创新是企业生存的动力和成功的基础。世界上许多成功企业都是富有创造性的企业。一个企业是否富有创造性，既受社会文化等外部因素的影响，也受企业组织结构、企业文化等内部因素的影响，同时还受企业领导者个体因素的影响。其中，社会文化因素及组织因素对创造性的影响，在第八章已有详细论述。本章着重阐述企业领导者个体因素及企业文化因素对企业经营管理过程中创造性的发挥的影响，并介绍提高企业经营管理中的创造性的方法。
第一节企业经营管理中创造性潜能开发的影响因素
国际国内都经常可以看到这样的事例：一些处于困境中的举步维艰的企业，在经过一番改革后，就立即焕发出令人惊讶的活力和创造性。很显然这是因为这些企业所更具有创造性潜能得到了释放。仔细研究就会发现，他们的成功都是在不断排除阻碍企业创造性发挥的因素后才获得的。本节将讨论影响企业创造性潜能开发的两个主要原因：企业领导者个体因素与企业文化因素。
一、影响企业创造性潜能开发的个体因素
英特尔的创始人摩尔是一个富于创新精神的企业领导者。他从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出了著名的“摩尔定律”，指出计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。正是因为有摩尔这样一些富有创新精神的领导者，才造就出富有创新精神和创新能力的英特尔。可见，领导者个人对创造性的认识、态度与处理方式是影响企业创造性潜能开发的重要因素之一。
（一）关于创造性的认识误区
第二种错误的认识是“有没有创造性没有关系，只要我找到极具创造性的员工就行了。”这同样是一种非常悲观的想法，而恰恰许多领导者都有这种想法。如果领导者都没有创造性，他将如何评价员工的创造性活动、又怎样给他们以他们急需的肯定与支持呢？往往一个激励创新的环境孕育富有创造性的员工，一个保守的环境扼杀创造的火花，因此形成鼓励创新的氛围是每一个领导者责无旁贷的事，开发自我的创造性潜能是每一个管理者必须完成的任务。管理者必须时刻记住自己是其他员工的榜样，自己的思想将影响整个团队的工作效率，并决定着它的发展方向。
第三种错误观念是：“我的员工各不相同，我无法使他们都有创造性。”其实，每一个人都是不同的。一名管理者很多时候就像一名教师，主要任务就是将自己的员工培养成杰出的创造者。往往管理者对待员工的态度就决定着员工最后所能取得的成绩。所以如果相信自己可以改变，可以更有创造性，就应该相信自己的员工也是可以改变的。
（二）思维方式
人类在处理问题时最常采用的思维方式是发散思维或聚合思维。发散思维是指，面对任务目标，联想到许多与目标有关的事物；聚合思维是指，将所有已有的信息全部利用起来，以指向目标的完成。每个人都有自己的思维方式，大部分人对这两种思维方式都兼而有之，纯粹以某种方式来思考的人很少，只是各有侧重。创造性的思维应该是根据不同的情况灵活使用这两种不同的思维方式。
（三）个性品质
越来越多的研究表明，榜样作用非常重要。如果领导希望公司成为一个富有创造性的集体，但他自己却没有创造行为和鼓励创造的行为，他领导下的员工又从何有创造的成果呢？因此，作为领导者应首先不断挖掘出能激发自己和员工创造性潜能的品质。
首先，有创造性的领导应充满想像力。想像力可以给人一个不断努力的新目标，这个新目标使人有不断努力的动力。而创造就是以不断产生新事物，新观念为目标。
最后，有创造性的领导应该充满活力。身心疲惫会影响人创造性的发挥。当思维处于活跃状态时，思路才会开阔，新的思想才会不断浮现。而且他也会通过各种措施鼓励员工，使员工保持对工作的热情和活力，从而营造一个充满生机与活力的组织环境。
（四）个人的人际关系
领导者应该注意人际关系的协调，以促进其事业的发展。人际关系紧张对事业上取得创造性的成就是非常不利的。就领导者而言，要想获得良好的人际关系，必须处理好对部下、对上级、对同事、对外部的四种关系，以建立有利于自己工作的人际环境。
作为一名领导者，只有得到下属、上级、同事和外界的支持与认可，才能完成事业目标。这四者当中，尤其以与部下的关系为关键。因为领导者的任何计划都需要员工的配合，上级、同事和外部的评价，大部分也取决于工作的完成情况。领导者的创造性成就离不开调动员工的创造性工作的积极性。因此，获得部下的支持，同员工建立相互信任关系是成功领导者的必要条件。管理者应该真诚的爱护员工，获得员工的信任，员工就能在工作中表现出很高的创造性，主动分担许多难题，从而使企业的创造性得到更好的发挥。
二、影响个体创造性发挥的企业文化因素
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家企业进行了跟踪研究后，得出结论：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励创新。
企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它的具体表现是企业所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均能够为该组织成员所认同。企业文化对企业员工思想、行为等方面具有重要的影响。在现代企业制度中探讨个体的创造性潜能开发，就不能无视企业文化因素对个体创造性潜能开发的影响。企业文化所包含的内容非常广泛，下面以企业价值观为例加以阐释。
企业价值观就是企业在生产经营活动中所推崇的基本信念及奉行的目标。企业价值观是企业文化的核心。成功的企业，都有其正确、高尚的价值观。这种价值观，包含着极为丰富的内容，它们对于企业创造性潜能的发挥有着重要的影响。下面是三种典型的企业价值观。
（一）“利润不是最重要的”
追求利润、为企业职工谋取更多的福利，是企业存在的基础。但是，如果企业仅仅将追求利润的最大化作为自己的终极目标，往往会限制企业领导者和员工的视野，障碍企业创造性潜能的发挥。仔细考察那些成功的企业，就会发现，它们除了强调利润之外，更强调职工对共同理想和事业的追求，从而激发起员工强烈的创造热情和的巨大的创造潜能。
例如，美国杜邦公司的企业价值观是“通过化学能使美好的生活变得更美好”；美国罗斯公司的企业价值观是“为人们创造最美好的环境”；中国民生制药的企业价值观是“创优创新，造福人民”；海尔的企业价值观是“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”。
日本京都陶瓷公司创始人稻盛和夫则是“充实人生观”的倡导者。他认为，员工到企业工作当然需要拿薪水，过轻松愉快的生活，但是仅仅这样是不够的，人应该思考怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。他提出了“敬天爱人”的企业伦理，作为企业的最高指导思想和企业经营的指导原则。“‘天’就是道理，讲道理就是‘敬天’；‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。”这使得企业中的上下级关系、同事关系、劳资关系等各个层次的人际关系达到高度的心理融合；把满足员工的基本需要和提高员工更高层次的价值追求很好地结合起来，启发员工把生活过得充实而有意义，有效地促进了员工个人能力和追求的充分发挥①。
（二）“企业即人”
企业的“企”字，上面是“人”，一个企业要没有了人，将难以发展。许多成功的企业的发展历程早已证明了人在企业经营管理中的核心地位。只有重视人的企业，才是有创造性的企业。
玛利·凯公司的玛利·凯·阿什认为，每个人都具有内在潜力，这是企业无穷无尽的宝贵的资源，管理者和企业家的任务，就是把每个人的这种内在潜力充分发挥出来。尊重人、鼓励人，是激发企业员工创造潜能的重要措施。
柯达公司很早就推行的“柯达建议制度”，就是尊重人、鼓励人的重大举措，极大的激发了员工的积极性和创造潜能。到2000年，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：第一，管理人员了解到这个职工在想什么；第二，提建议的人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
丰田公司也有类似的“好产品，好主意”的建议制度。丰田公司鼓励职工提建议，一经采纳即付报酬。以1976年为例，全公司当时44000人，一年之内提出建议为463422条，平均每人十多条。丰田职工不仅建议多，被采纳的也多得惊人。这40多万条建议中被采纳的有386275条，采纳率达83％。奖金的数目从500到10万日元不等。公司对职工的建议不论大小，即使像节约铅笔头、利用旧信封等看来微不足道的建议也都积极采纳，并给予奖励。这些举措，极大的激发了员工的积极性和创造热情。
（三）“顾客至上”
“以消费者为中心”、“顾客是上帝”等等，早已是人们耳熟能详的字眼。许多富有创造性的成功企业，都是将其作为自己的企业价值观，并不断推动企业的创新。
在海尔的服务理念中，“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”、“用户永远是对的”……。例如，海尔发现农民用洗衣机洗地瓜时洗衣机的水管常常被堵住，于是立即从技术上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜机”，此后，还为公共食堂开发了削土豆皮的“洗衣机”、为青海和西藏地区人民打酥油茶的“洗衣机”。还有，海尔在前些年引进意大利梅洛尼公司的滚筒洗衣机，很快推出了中国第一代洗涤、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机玛格丽特。当时，海尔认为，这个产品非常完美，消费者肯定满意。但投放市场后，消费者有好多意见，有的想要滚筒但不想带烘干；有的希望洗衣机体积再小一些；有的希望洗衣机上面加盖，取衣服更方便些。针对消费者的这些需求，海尔强化了技术开发，在一年内就开发了19种型号的滚筒洗衣机。
可见，这种“顾客之上”企业价值观，可以将顾客需求转化创新的动力，有效推动企业的科技创新、管理创新和服务创新，为企业的长足发展提供强大而持续的动力。
第二节企业经营管理中创造性潜能的开发
认识到影响企业创造性潜能开发的因素，不一定就能有效的开发企业的创造性潜能，还要知道如何克服企业创造性潜能发挥的种种阻碍，如何采取积极的措施提高企业经营管理的创造性，保证企业不断开拓创新，不断发展进步。本节从管理者个体创造性潜能开发和创造性环境的营造两个方面加以讨论。
一、管理者个体创造性潜能开发
管理者个人的创造性关系到整个组织的创造性，他的观念、思维方式、评判标准都极有可能成为组织的观念、思维方式和评判标准。因此，管理者首先就要相信自我的创造性是可以提高的，并不断去提高它，这样，组织的创造性才可能提高。下面介绍一些提高领导者创造性的方法。
（一）费尔斯汀的创造十二法
美国创新协会(InnovationSystemsGroup)主席，纽约Buffalo大学创造性研究中心副教授R.L.费尔斯汀(RogerL.Firestien)认为通过改变生活规律、知识结构、提问方式和生活方式，可以在日常生活中培养个体的创造性。他在自己的著作中提出了具体的建议，并归纳为创造性12法：
1．养成创造性思考的习惯
习惯会对人们产生很大的影响，面临创新任务时，习惯性思维总会起阻挠作用，许多人倾向于按第一感觉行事，而错失了许多难得的机会，因此应该认真对付那些阻碍创新的习惯性思维，用好的思维习惯去代替那些无用习惯。当我们遇到棘手的问题要解决时，可以问自己：“对此我还能做些什么？”“如果……？”“我怎样利用那些似乎不合适的东西呢？”
2．善于提问
有人曾说：“通过对一个人的提问（而不是回答这个人的提问）来判断一个人。”对管理者来说，提问题很重要。不幸的是，在许多企业中，越高层的领导者，越少接触实际，越喜欢单纯听汇报，也越少提问。所以对领导者要善于提问，而且提问必须是真诚的，虚心的。因为问真实的问题可以获得更多信息，而提一些虚心假意的问题，将使下属以虚伪的回答来应付你。所以领导者所问的问题都应是坦诚的，这样才可能得到真实的答案。如果领导者的提问应该是虚心求教的，如果使被问的人觉得领导是在责备他（她），他（她）就可能不会说出真实的想法。
3．抓住偶发的新想法
不要忽略那些偶发的新想法。人们很难在工作繁忙的时候获得创造性的想法，但是在大脑完全放松时，新的想法就容易出现。这时的关键就在于，当灵感浮现时，是否能随时抓住它们。随身携带一张纸、笔记本或小型录音机随时记录下浮现的新想法，将会很有帮助。
4．打破常规
5．了解各种资料
在一项研究中，有3组研究对象。第一组是“创造性组”，这组的人都是有很高创造性的人；第二组被称为“高效力组”，这组的人都是著名的技术专家；第三组被称为“小人物组”，和前两组相比他们无论在哪方面都更弱。研究发现，“小人物组”几乎不阅读任何资料；“高效力组”差不多只阅读本专业的资料；“创造性组”阅读几乎所有领域的现有资料，因此他们拥有丰富的信息宝库，并经常从中得到启示。换言之，扩大知识面可以增加创造的机会。
6．交流
除了阅读和收听多种材料外，和那些有广泛兴趣、来自不同领域的人交往也很重要，虽然和熟人在一起可能会更舒服。关于交流沟通的研究显示，对我们最有用的信息并非源自身边的熟人，最好的信息来自其他的地方——那些和你生活在不同圈子里的人。因此，为了激发个人的创造性，加入到那些平时和你没有多少联系的人中去是非常重要的。
7．发展人际支持系统
8．停止行动
9．选择一个有利于创造性思考的环境
如果管理者希望自己做出有创造性的想法和决定，就需要一个能让管理者静心思考的地方。选择一个有利于创造性思考的环境，不仅可以提高创造性而且还可以提高效率。
10．创造健康的生活方式
大脑工作需要荷尔蒙和神经递质，只有在具有这些物质时大脑才能工作。如果改变饮食，增加碳水化合物的摄入量，减少脂肪的摄入量，可以提高认知功能。运动是健康生活的另一个重要组成部分。定期的，有节奏的体育锻炼方式是非常必要的。日常运动释放的生物肽对清晰的思维很有帮助。
11．唤醒幽默
12．切合实际地幻想未来
作为领导者必须为组织设定一个对未来的构想，为它制定计划并坚持下去。这些构想必须根植于公司的实力和要完成的目标：要带给客户什么样的价值，希望有怎样的产品或服务，员工应该怎样合作。要和员工一起将这些变成可以衡量的目标，再给他们必要的条件去完成目标，帮助他们达到目标，在他们需要时，随时给予指导和支持，并让他们自己去完成。
（二）畠山芳雄的自我创新法
畠山芳雄认为，缺乏创造性的企业的最大弱点是“缺乏提高部下能力以使部下发生变化的力量”,所以他强调必须改正部下的旧习，改进部下的思考方法，以逐步赋予他们新的能力。对那些存在问题的人，要帮助他们增长新能力，以使其在工作中各得其所。”因此，管理者需要自我创新，并影响自己的下属。具体建议有以下几个方面。
1．变革信念
随着年龄的增加，管理者开始看到自己个人在事业上的极限，于是追求自我变革的热情也逐步降低。但是现代管理者，无论主观上如何认识自己，他所处的环境，总是要求他必须永不松懈，不断努力。外部的竞争要求他必须永远处于期待和变革当中。假如他担任一个新的职务，特别是接触从未经历过的工作时，他应该把新的工作当作自我创新的机会，积极地运用它进行自我再开发。如果管理者消极地承受新工作，对工作的成功与发展毫无自信，其结果对自己对组织都是不幸的。假如在相当长的时期里，工作没有什么变动，这时要防止出现对工作失去兴趣。在同一种工作中也可以收到自我创新的效果。比如，下决心提高目标水准，向高一级的目标进行挑战。这就必须要想出许多创新方法。
管理者自我创新的过程中，需要防止两种偏差。其一，对未经历过的工作进行挑战时，成功后容易出现过分自信的毛病；相反，挑战受挫，则有丧失自信的可能。这些都是阻碍继续自我创新的因素。重要的在于要谦虚谨慎。其二，为做成某项工作，精力只集中于自我创新，忽视了当前周围情况的变化，对时代变化和组织外部的环境变化的感受性也变得迟钝，视野变窄，这样反而不利于自我创新。
2．学习提高
为了防止上述偏差，管理者必须阅读多方面的书籍，还要经常参加各种研究会，也应参加组织外部的各种专业会议或有关的全国性会议。此外，还要到外面去接触各行各业的人士。总之，要不断为自己安排来自各方面的带有新鲜刺激性的节目。要养成善于思考事物的习惯，有意识地多去理解不同思想，以利于开创自己的思路。同时，要有意识的通过阅读书报和与人谈话来丰富自己的思想，以此作为创造新行动的媒介，为我所用。同意他人或提出与别人相反的主张，都会从中获得信息的启示，借以形成连锁反应，帮助自己提出独创性的设想。当然，对管理者来讲，重要的是“自己思考”，从外部获得的信息只能作为参考。
3．良师益友
管理者有时会被一些问题纠缠得思绪烦乱，这时最需要的是能够将自己的水平提高一步的经验。若有一位受到自己尊重的人或值得向他讨教和谈心的朋友，对解除疑虑，推动继续自我创新极为重要。管理者结交哪个层次的朋友，往往能决定自己属于哪一个水平。如果同一些思想水平低的、缺乏开创能力的人交往，久而久之，受其影响，自己的思考水平也会随之低下。反之，若能和比自己思想水平高的人交往，自己也会受其熏陶，在不知不觉中得到提高。但是这里说的高水平朋友，同对方的社会地位无关，而是指思考问题的水平高低。随着管理者自身的发展提高，必然会选择许多卓有见识的人与之结为益友。
4．自我评价
管理者在进行自我创新之后，最重要的问题是要冷静地评价自己的能力、优点、短处以及需要修正的性格和习惯。正确评价自我，是使自己能够继续发展的一种自我调节能力。管理者一定要有谦虚的品德，对待任何赞扬，都要把偏见和不符合实际的成分估计进去，不沾沾自喜。具有一种冷静而客观的自我评价能力是极为重要的。从管理者的特定地位来讲，能听到逆耳良言是极其珍贵的。在管理者身边有没有敢于直言不讳的人，取决于管理者的气量大小。管理者需要认真听取那些苦口良言，自己对此必须产生应有的反应。这对管理者极其必要。管理者的真正价值，在于不拘地位的高低，基于对事业的信念，不耻下问。
5．身心健康
管理者的身心健康，是完成各项创新任务的大前提。管理者这个职务，经常使人的身心处于紧张状态。随着年龄的增长，精力、体力同繁重的业务要求之间矛盾日益明显。但是管理又具有工作与年龄同步成熟、能力与见识一起提高的特性。随着年长对人情世故的洞察变得更深刻，发挥全体工作人员能力的指挥才能也更加高超。这正是活跃地开展社会活动的时期，是丰富人生的最佳阶段。因此，管理者必须首先管理好自身的健康，认真锻炼身体，保持身心健康，有了健康的体魄，才能使自己保持向上的心理，才能不断产生新思想，发展新能力。
（三）沃特林的“七个关键”
英国著名学者托洛·沃特林针对信息技术的发展与进步和组织运营方式的改变，他认为现代管理理论将不再仅是对组织的管理，更应是自我管理。经理人的职责就是通过他所管理的人员去获得成果，而成果将以金钱来衡量。没有经济价值，组织以及组织内部的管理人员的工作、职位也就毫无存在的必要。就私营组织而言，必须赢利；就公共组织而言，也应通过对所委托的资源负责，来显示其工作效益。因此在探讨经营管理中的创造性时，也应以此为标准。为达到这一标准，他提出了管理者必须处理好七个关键问题①。
1．沟通
要善于把自己的想法、目的、计划告诉职员、下级管理者和所有合作者，动员他们一起投入建设性的行动。同时，要耐心倾听员工的呼声，并对他们提出的问题迅速做出反应。
2．委托
管理者必须善于与他人合作，有些工作应该委托给下属去做。如果不给他们压担子，他们就不会有所发展。委托并不意味放弃自己的责任，要定期听取他们的汇报。不要怕下属犯错误，要准备自己承担错误的责任，但又要防止他们犯真正危险的错误。良好的沟通技巧是委托成功的关键。只要是下属有能力做的事，就放心委托他们去做。
4．尊重顾客
5．坚持学习
6．重视知识
7．创造机会
二、创造性环境的营造
人与身俱来就有创造性潜能，但这种潜能的发挥却和个人所处的环境密不可分。因此任何领导者创造性的体现都不仅是他个人的能力的展现，也是他领导的创新性环境的展现。因此下面介绍几位学者所建议的营造创造性环境的方法。
（一）拉伯夫的方法
美国著名管理学家米歇尔·拉伯夫认为，阻挠创造性才能发挥的原因主要是领导者的个性品质。他认为，能创新的人，是勇往直前、坚韧不拔、绝不认输的人。这样的人对创造有极坚强的信心，愿为它的实现付出一切。因此，他强调领导者除了自己要培养这种品质外，还应该创造环境来鼓励这种品质在员工身上展现。拉伯夫对想要提高组织文化中创造性的领导者提出了7点建议。
1.容忍失败。大多数想法称不上是创新，而且大多数的创新都不会成功。耐心和有效应付失望、失败、拒绝的能力是必需的。要不断地尝试，成功者比失败者要经历更多的失败，因为他们从不中止尝试。
2.轻松、非正式的工作环境。这种环境不强调规则，而且鼓励单独的和充分的非正式沟通。每一个新创意都是某一个头脑的产品，但是，人们聚在一起的时候，会有更多更好的创意。在一种人们感到被尊重而且能自由展现自我的轻松和积极的气氛下，个人的创造性才会发挥得最好，团体内有几个喜剧式人物会有助于创造这种气氛。但是，如果需要专心思考问题时，也要能找到自己独处的场合。
4.奖励竞争。竞争会增加创新。心理学的实验已经显示出竞争可以激发更多的创造性。团体的内部竞争是激励创新的一大方法。IBM会让几个团队同时解决同样的问题，而且让他们比赛，看哪个团队可以获得最佳的解决方式。这种竞争的气氛和挑战令人兴奋，而且能激发新创意。
5.支持狂热者。每当任何事情完成了，它一定是由有使命感的狂热者所完成的。在任何重要创新的背后，都有一个由急于产生创意或是梦想成功的驱动力所推动的人。狂热者通常都不容易适应组织的运转模式，他们可能会自大，令人讨厌，没有耐心，没有容忍性，精神错乱，而且特别难以共事——而这些正是他们的优点！它们是成功的创造所不可或缺的，而聪明的管理者也不会因此赶走他们。相反地，聪明的管理者会利用祝贺与奖励成功的方式，在无数次的尝试或失败中安慰他们，满足他们达到自我设定的目标所需要的必要条件。
6.力求每个人至少设定一个新的目标以及完成的期限。要每个人记下如下问题的答案：“对目前还没有做到但却有利于你和同事的事情，你会怎么做？”创新是每个人的事情，而与自己工作最接近的人，通常最能想出对自己有帮助的新主意。
（二）韦斯特的方法
韦斯特(MichaelA.West)一直致力于组织创造性的研究。他认为创造性不仅体现在思想上，而且体现在行动中，这表现为创造性的两个阶段。第一阶段，他称之为创新（Creativity），侧重于思想上的创造性活动与成果；第二阶段，他称之为革新（Innovation），侧重于将创新用于实践，并产生相应的物质成果。他进一步指出，两个阶段具有不同的特征。
创新是个人创造性的体现，这一过程通常见于个体行为中，而且是有创造性人格特质的个体在一种远离威胁和压力的支持性环境中显现出来的。
革新只发生在支持创新的文化中。让员工满意度提高的重要因素是个人在革新工作中有没有进一步发展的机会。同时，革新对在高要求与高竞争环境中的组织的绩效的提高非常重要。那些对工作很投入，但却很少得到创造机会的员工，在心理上比失业者更有挫败感。工作的多样性和有更多机会运用技术，对个人的心理健康有重要作用。
最大的危险莫过于一个组织拒绝改革。因此他提出，作为一名管理者，若要提高组织的创造性，需要完成如下8项工作。
①组织创新需要多种多样的知识基础、职业倾向和学问背景，以适应组织可能承担的各种任务。
③组织革新往往需要外部压力与挑战，以刺激组织成员不断发挥潜力。这和组织内部的要求略有不同但不矛盾。组织内部应能给员工安全感以使他们能安心于创造性工作而远离压力、威胁，但这样产生的更多是创新思想，要使这些思想更快、更好的转化为革新行为，就需要外部压力的刺激了。
④组织革新需要致力于革新和支持革新的企业文化。通常繁琐的条例章程都不利于革新的推进，容易使成员局限于规章制度的束缚，反而忽略了任务本身，导致本末倒置，适得其反。
⑤组织革新需要有推动性、挑战性的任务。这是针对组织目标而言的。其实对个体也是一样的，具有挑战性、推动性的目标也有利于激发个体的创造性，当然这并非要管理者改变制度使个体感到威胁与压力。
⑥组织革新需要建立良好的组织结构与组织功能，即成员能参与到目标实现的过程中，感受到各个阶段的信息和压力，并愿意承担相应的责任。组织各部门间的信息传达通畅，没有交流障碍，管理层与员工之间有适当的沟通渠道。
⑧组织革新需要容忍和鼓励少数派。只有在相互尊重与合作的气氛中，争论才会促进创新，更能产生创造性成果。少数派通常会成为创新的发源地。因此可以用少数派在组织目标实现过程中的参与程度来衡量和评价组织的创造性。
（三）宗月琴的方法
宗月琴认为，要使组织顺利的实行变革，除了要克服种种阻力外，还要从制度、人员等方面促进改革，建立有利于创新的文化，营造一个激发创造性的组织环境。要使创新思想顺利地转化为创新的行为，必须依赖于员工、文化和组织三个条件①。
1.员工
员工是实现理想目标的人力资源，公司必须鼓励员工积极创造，努力创新。特别要作到以下几点：
①最高管理层的支持。员工必须感到最高管理阶层支持创新。
②帮助员工认识到与高水准绩效要求的差距。管理层建立工作标准，并提供有关理想效绩标准的详细资料。大部分的员工喜欢反馈，绩效反馈可以认识到存在的差距，这种差距可以激励员工，促使员工努力追求更高更水准的绩效，同时还可以激励员工乐于创新。
③奖励冒险。必须奖励谨慎的冒险。应该肯定员工的创意，鼓励他继续积极的创造。
④提供适当的财力资源。员工需要适当的财源来寻找有创意的计划。
⑤提高小组凝聚力。团队可以促使员工积极表现。如果整个小组的成员都积极向上，凝聚性很强，小组的每一位成员，都不愿让其他人感到失望。假如他们信任小组的目标，他们就会互相帮助，达成目标。另外，还可以进行小组之间的良性竞争，竞争有利于小组成员为维护团队荣誉而更大地发挥自己的潜能。
⑥评选新产品冠军。在开发新产品过程中，许多好的创意都死于腹中。可以设立正式的组织以聆听创意。采用评选新产品冠军的方法激发更多创意。
⑦利用外部创新资源。请进来，走出去，开阔员工的视野。使员工知道外界的发展，经常吸收外界的创意，可以刺激员工思考处理事情的新方法。邀请外界人士讲演新的话题，公司内部流通的信息以及公司的资料库，都是提供外部新创意资料的方法。
⑧成立解决问题的避难所。针对某些设计范围上的问题，可以成立一些临时的组织共同讨论，非正式的接触常有利于组织解决问题。
2.文化
企业必须将创新的过程清楚地告诉员工，建立有利于创新的文化，以下的三个步骤有助于他们了解创新的过程。
①建立建议评估系统。员工所提的建议，如屡屡不被采纳，久之，很多人就丧失了热情，将创新看作了份外事，认为是多此一举。或者检验的标准过严，只有极少数的创意被选中，人们就会怀疑自己的能力，丧失创造的信心，认为创造只是少数聪明人的行为。应建立适合的评估和执行建议系统，以激发企业的创新潜力。
②成立一个创新协会。成立一个能负责收集创意的组织，并将它作为正式组织的一部分纳入组织结构。
3.组织结构
组织中有正式组织和非正式组织。正式组织的组织结构、成员的义务和权利，均由管理部门所规定，其活动要服从企业的规章制度和组织纪律。非正式组织，是未经管理部门规定的、自发形成的，是以感情为基础的无形组织。正式组织和非正式组织各有特点，它们可以相互补充，下列一些关于组织结构的改革措施，非常有利于创造性的发挥。
①组织结构上的专门化。组织里必须设立一个专门的部门，用以研究和应付企业外在环境的不断变化。
②调整组织结构。组织专门化的程度越高，部门间的协调越重要，可以采用整合性的设计来加以协调。
③成立创造室。许多公司成立创造室，以激发成员的创意思考。它可以提供员工互动方式，进而影响企业的组织结构，该室也有脑力激励的工具，还有电脑资料室，提供员工所需要的创意资料。
④部门间的交流。加强个部门之间的交流有助于完成整个组织的目标。
三、创造性企业经营管理过程
前面介绍了企业领导者创造性潜能的开发和营造创造性的环境一些方法，下面谈谈这些方法在企业经营管理过程的具体运用。
（一）发现真正的问题
如果管理者希望公司能顺利地运转，就应该发现真正的问题所在。明白问题所在比明白解决问题的方式更为重要，千万不要急于解决问题，以至于把问题弄错。
1.领导者不应害怕向别人请教
虚心请教有助于管理者找到解决问题的方法。如果还没有寻找到解决问题的途径，就说明还存有疑惑。此时管理者就应该将这种疑惑告诉那些能提供答案的人。提问不是无知的表现，害怕提问却往往成为阻碍问题解决的原因。作为领导者，当离一线工作越来越远时，更应该经常提问。只有这样才能清楚问题到底出在什么地方，才能使自己的决定有的放矢。同时，当管理者虚心提问，这种精神也会成为员工的表率。
2.提问时应努力去寻找真正的问题
也就是说，管理者应该要寻找的是产生问题的真正原因。由于工作任务的复杂性，工作中的问题经常是由许多因素造成。这时需要保持清醒去寻找问题的主要矛盾。应该将可能引起问题的所有原因都列入一张表格，然后逐一分析。刚开始的时候可能会很难作到这一点，但这只是暂时的。
3.要注意问题的表达方式
表达问题的方式决定着问题最后是否能被解决。表达方式经常都显示出管理者对问题的态度。通常，如果遇到的问题很大而且又不知如何下手时，会感到很恐惧。如果认为问题不可能被解决，就会以一种难以解决的方式去表述。因此，领导者提的问题应该有宽广的视野，这样才能激发员工的创造性，从而创造性地解决问题。领导者也应该问开放式的问题，而不是只要求员工回答是或不是，这样能得到更多的信息，然后和员工一起寻找问题的解决办法，这样，效率会更高。这就要求领导者在考虑任何问题时，都要结合长期目标，任何提问都要围绕公司的长期利益，不要被眼前的利益蒙蔽。
（二）做出正确的决定
许多领导者总是习惯立即对周围的事情做出决定，即使做出错误决定，也会继续不停地做决定。并且长期的职业生涯使每位领导者都明白自己必须快速、准确地给出结论。但许多有经验的管理人员在谈到他们的成功经验时，经常提到的是：除非你有足够多的设想，否则别做任何决定。
任何设想都可以成为决定。除非经过了仔细的考虑，否则，仓促的决定会带来不可挽回的后果。所以，当自己还没有得到确定的答案时，不妨在表态时说一句“也许”。延迟判断能给周围的人说出他们想法的机会。这时，领导者可能得到许多意想不到的收获。
所以，在做决定以前，一定要有相当数目的提议，提议越多，挑出最佳选择的可能性越大。任何事情都不可能只有一个解决办法，作为领导者就是要在众多的提议中，找出最佳的选择。当然，所有的提议均应紧密围绕问题本身，因此，领导的作用就是引导员工围绕一个明确目标讨论。只有在有的放矢的讨论中，提议越多才越容易得出有突破性的创造性见解，因为领导者可以将几个小的提议综合成一个最佳的方案。
（三）将思想转变成行动
即使有了创造性的提议，也不一定就能产生令人期待的结果，除非立即将它们付诸行动。要将员工的思想转变为工作中切实的行动，则需要一系列的外部条件。米歇尔·拉伯夫认为有以下几个方面的要求：
2.给予员工完成工作所需要的工具。
3.界定每项工作的职责范围。每个员工都应该对自己工作的职责范围有清楚的了解，否则他们可能无所适从，感到茫然。
4.让每个人都了解他的工作对整体工作所做的贡献。
7.注意唯程序者。唯程序者不在乎做什么事，而只在乎它是如何做的。他们会把注意力从“这个决定应该是什么”转移到他们“应该怎样作”这个决定上。这就常常引起无休止的争论，因而偏离了召开会议的真正宗旨。结果是他们总是以失败告终。
8.如果员工作完自己的工作，就要让他们回家。做完工作就可以离开，这是一种奖励工作效率的极好方式；同样的道理，如果员工在家里就能按计划把工作做好，那就让他们留在家里。总而言之，成果是最重要的，行动并不重要。
9.简化。使事情简化是非常困难的工作，但是优秀的组织和主管都会努力使事情简化。精简的组织可以敏感地、有弹性地、有准备地来应付变化和掌握机会；庞大的组织则不易控制，而且可能无法适应新的或是有竞争性的挑战。
（四）恰当对待员工的过失
同处一个环境中的个体，总是相互联系、相互影响。作为一名领导者，就需要唤醒员工内心的创造激情，让它们迸发出来，并相互影响，从而形成组织的创造性。金钱并非导致创造的唯一动机，只有兴趣、快乐、满足或感到有挑战性的时侯，才能真正激起创造欲望。一位有创造性的领导者应该倡导一种创造的氛围，让身处其中的人能充分发挥其创造性潜能，因此，他应该能给员工纠正其过失的机会，也要鼓励员工找出真正需要解决的问题，并提出解决办法。宽松、包容、鼓励的环境，既造就了组织的创造性，也会进一步提高领导者的创造性。
（五）及时奖励员工的成绩
一旦员工取得成功，领导就应该立即奖励。优秀公司不是专门产生胜利者，但只要有胜利，它便会立刻重视，适时适宜的奖励对营造创造性的氛围有重要作用。费尔斯汀认为领导准备表扬时，应注意：①明确表扬的内容；②当正确行为或结果产生时，立即表扬；③任何胜利，不论大小，都予以表扬；④最好的鼓励是来自领导的；⑤以员工意想不到的方式鼓励他们。这些都是在管理者准备对员工进行表扬和鼓励时，应该注意的。在工作中，管理者应该谨记，当期望的行为出现时，一定要进行奖励，但是只奖励你期望的成绩。
（六）恰当拒绝员工的提议
虽然管理者应鼓励员工尽其所能的创造，但仍然要在适当的时候对他们说“不”，这就是领导力的体现。鼓励员工冒险，因为明智的冒险可能带来巨大的成功；允许员工犯错，因为在错误中可以学到许多经验和教训，但前提条件是，他们所作的冒险是明智的，所犯的错误是前进途中不可避免的。若非如此，冒险和犯错是不被允许的。因此，领导者在拒绝员工时，应明确告之被拒绝的理由是什么，充分的理由会使员工理解你的决定，即使员工的提议被拒绝。而且，他会认真思考被拒绝的理由，从而进一步改进和完善自己的提议。这时，如果强迫员工接受被拒绝的事实，即使他们表面接受，仍不会信服。