双元组织的特性就是当组织遇到矛盾、遇到相反力量的时候，经营者和领导人还能够进行整合思考，并找到有效解决问题的途径。这里既有优化和利用存量的能力，也有探索和预判未来的能力，更有平衡两者矛盾的能力。
作者：冯云霞、蔡金峰
近年来，随着移动互联网的普及，敏捷组织、合伙组织、生态组织、指数组织、阿米巴组织、自主经营体组织等现象层出不穷。透过这些不同表现的组织，我们可以看到其背后都有一种能力，就是组织的经营或管理主体，往往能够敏锐地洞察组织和环境的关系，迅速捕捉企业组织在不同阶段的主要矛盾。基于对环境的客观认识，通过重组、变革、借力、转型等方法，将矛盾事物加以整合，寻找“生机”，来帮助组织获得可持续发展的能力。在这样的组织中，集权和分权、专业和多元、文化和利益、领导和管理等矛盾，通过整合、演化、控制和管理过程，得以相反相成，寻找到动态平衡，推动组织持续演化，获得竞争力和组织可持续发展的内生能力。这种应对矛盾的能力，驾驭组织立于不败之地的能力就被称为“双元”组织能力。这种能力有什么特点，是如何获得和展开的？本文将以汇川技术为例，来解释这一能力的内涵和机理。
汇川技术双元组织能力的建设路径
汇川技术公司双元组织能力建设的路径和具体做法如下：
奏效领导力和规范管理力交替进行
领导力是指决策者在企业危机时刻、过渡阶段进行判断和定夺的果决和勇气。管理往往是基于组织流程、组织分工所进行的相对科学的决策。领导力偏柔似水；管理力偏钢较硬。这刚柔间的拿捏和把握，是汇川技术公司获得持续发展的重要组织能力。
汇川技术领路人朱兴明先生拥有过人胆识和舍我其谁的使命意识。2003年，中国制造已经开始展露峥嵘，中国制造和智造在国内官产学界成为共识。朱兴明和创业伙伴拥有在工业控制领域的技术积累和研发功底，抓住机遇。与此同时，朱兴明对国内工业控制领域的现状和趋势已经有理性和系统的思考。当时，国内企业在工业控制领域的产品竞争力并不强，跨国公司的产品则处于垄断地位。“敢为天下先”的企业家精神，引领汇川技术创业团队以“打造民族工控品牌”为己任。但是，在创业初期，公司过得很艰难，经过创业团队的扎实努力以及在电梯行业的突破，帮助公司立稳脚跟。
尽管创业初期困难重重，但是汇川技术合理的股权结构设计，和坚持技术立企的定位是公司很重要管理动作。与此同时，公司奉行的“求真”文化、工程师们坚持科学真理的氛围，也帮助公司渡过了重重难关。在公司快速发展期，公司更是注重管理，建立健全“市场-研发-生产”一体化营销机制；夯实跨部门的产品评审机制；设计和优化“行业线+产品性+区域线”的三维组织架构；坚持内部培养管理者为主等管理动作，逐步帮助公司获得集体战斗力，练好了内功。
纵观15年的发展历程，公司决策既能够把握方向和大局，又能够精耕细作，做好内部管理工作。这种领导和管理交叉进行、利用和探索并重的整合思维帮助公司积累能量、开发新品、赢得客户、建立品牌。
集权和分权优势互补，模块化组织设计功不可没
在汇川技术不同发展阶段，根据目标的调整、战略重点的变化，决策者有意识地进行组织结构的优化，同时配合其他管理机制，来部署和落地战略要求。组织结构的模块化是公司的好做法。所谓模块化就是将一个复杂的有机系统进行分解，成为模块以后，再按照既定规则进行有机组合。在汇川技术，有“产品线模块、专业流程模块和基础服务模块”三个组成部分，它们之间既有区分又协同，属于松散耦合。产品线模块主导，其他两个模块配合。员工对矩阵结构也能适应，一方面要服从组织权威，另一方面根据市场变化，又要灵活机动。这种“模块化”的结构设计，帮助企业开发出适合客户需求的产品，赢得市场，提升销售。
在模块化运行过程中，“看得见的规则”与“看不见的规范”协同运作，以保证组织“集权”与“分权”的有机运行。发现并满足客户需求是公司不同模块间的“公约数”。基于这样的“约定”，产品线模块、专业流程模块与基础服务模块之间紧密咬合：产品线是直接面向客户需求的模块，专业流程是为产品线提供服务的，基础服务则是支持和监控前两个产品的基础模块。产品线模块是虚拟利润中心，它来驱动和引领其他模块，但又尊重其他模块的专业性和相对独立性。汇川技术在“集权与分权”矛盾平衡过程中，充分利用组织设计这一杠杆，来推动业务的发展和组织能力的建设。图1呈现了公司在四个发展阶段，从一维的区域驱动演化为二维的产品和区域驱动，再到三维的行业、产品和区域驱动的过程。
非标和标准之间的转化，助力公司取得行业话语权
专业化和多元化并举，有利于化解风险
命运共同体和利益共同体联手，协同服务组织目标
汇川技术上市后，朱兴明逆向思考，从更加宏观和长远的视角，反思历史、展望未来，对提升组织能力进行更加长远的设计。公司上市后的第一个国庆节期间，朱兴明和伙伴召开了闭门会议。他和创始股东赤诚相见、坦露心扉。经过充分讨论，会议形成共识，并达成以下方针：“前事不忘，后事之师；他山之石，可以攻玉；千里之行，始于足下”。这些原则成为上市后的汇川技术极其重要价值指南，也帮助公司渡过了一个个难关。企业文化与短期收益的矛盾平衡成为汇川技术基业长青的基本源动力。
关于作者|冯云霞：中国人民大学商学院教学杰出教授；蔡金峰：智道智业（北京）企业管理有限公司副总经理