四、下沉市场闷头赚钱的图书文具集合店
在嘈杂的街头转角开一家书店，撸猫煮咖啡是多少想想都美的打工人最期待的创业生活打开方式，“钱多事少离家近”还自带情怀。但真的开一家实体书店还是需要勇气的。开店的核心逻辑还是盈利，本质仍然是一门生意，除非你家是开矿的，或者有20套房产在手轮着收租，这样你可以随意“造”。
去北京看“万圣”，去南京找“先锋”，去上海看“季风”，去杭州找“枫林晚”，去广州看“学而优”，去台北逛“诚品”……好的书店被认为是城市的文化地标，但越来越多的书店正在城市的地图中消失。
2011年拥有30家连锁门店的民营书店“光合作用”歇业。
2018年北京师范大学校园内的最后一家实体书店——墨香书店在门口竖起了一块告示：“坚持了多年，本店还是不得不和大家说再见了。”
2019年10月22日，单向街书店爱琴海店宣布撤店倒计时；2019年12月31日正式撤店。
2019年11月04日，读库贴出通知，因顺义库房要搬迁，紧急甩卖。朋友圈掀起一阵买书狂潮。
2019年11月05日，老书虫北京三里屯店宣布关门，尽管尽了最大努力，但续租请求最终未能获得批准。
台湾最大的24小时书店诚品宣布2020年5月31日关闭台北诚品最大的敦南店，实体书店进入“敦刻尔克时刻”。
诚品生活称，这是受到新冠疫情冲击下，和业主方华润置地协议的结果。2018年，随着华润置地旗下的购物中心万象天地开业，诚品生活深圳也同步对外营业。
据悉，诚品生活深圳是诚品的第48家店，也是继苏州店后，诚品在中国大陆开设的第二家店。门店总面积达3.3万平方米，共6层楼，除书店外，还拥有包括设计、手作、亲子、餐饮等在内的多个品类商户。对于诚品书店在深圳的败退，很多人觉得可惜，“千万豪宅容不下一个书店”、“乌托邦没了”、“深圳只剩下资本和奶茶”……
从2013年开始随着在线图书跨入25%渗透率，一路到2016年迈过50%渗透率，实体书店扎扎实实被在线图书销售“干趴下”。
而这期间图书销售尤其是儿童类目，在2012年开始年均增长都在30%以上，绘本、百科及儿童文学类目甚至超过50%的增长，市场增长红利尽数被在线图书销售收割。
2007年6月29日第一代IPHONE发布。
2010年6月8日乔布斯发布IPHONE4。
2011年8月17日李开复老师在微博发帖，宣告PC互联网全面转移到移动互联网，互联网创业进入“SoLoMo时代”。
2013年12月4日工业和信息化部正式向三大运营商发放了4G牌照。从这一天起,我国通信行业正式进入了4G时代。
而之后中国的移动互联网市场一骑绝尘成为全球最大移动互联网创新应用市场，绝大多数的实体经济受到巨大冲击，其中必然包括了实体书店。
到2021年全社会零售总额44万亿，而网上零售超过13万亿，渗透率接近30%。
图书销售是非常适合在线的，它的内容展示和陈列呈现形式、购买行为带来的用户画像、大数据研判类目增长趋势和热点图书，这些优势是线下实体书店无法比拟的。
所以亚马逊一出生就以图书作为创业突破口就是必然。京东也正是在2010年进入在线图书市场，并在2017年超越当当成为最大的在线图书销售公司。京东书店在2020年仅儿童类目图书销售超过21亿元。
线下实体书店还有机会吗？
2019年中国移动互联网网民达到13亿，增长见顶，流量红利不再。创新工场也在移动互联网首次增长放缓的2017年提出了“OMO元年的概念”，即线下与线上的镜像互联互通。2019年马云也抛出了新零售概念。
打个比方，原来的世界分为数据世界和真实世界，两个世界通过很细的管道互相转换。但在OMO时代，整个世界都可以被实时数据化，数据世界赋能实体世界，二者完全重合，不再分割为两个场景。
盒马鲜生、超级物种等新零售概念商超，是典型的流量双向交织流动的商业模型。用户在线下购物，使用电子支付，行为被线上收集。从线下获得体验后，可继续使用网站、APP购买商品，送货到家。
用户在线下变成会员后，商家能在线上做推荐、引导，并通过社交网络进行二次传播和增值，从而模糊了线上流量与线下流量的边界，形成完整的流量循环体系。
新的零售业态是社交化、去中心化，商业形态则是用户到用户的、场景到场景的传播和交易。
消费者在场景中产生购买需求，并通过社交、推荐的方式完成交易。商家将拥有线上线下一体化的运营和服务体系。电商、实体店的供应链、仓储、数据将被打通，形成线上线下一体化管理，而不是分离成两个部门。
一个中心仓可以同时为电商和实体店服务，线上线下滞销库存可以互相转化。对用户的服务也将变成无差别的、从头到尾的服务。与用户的交互，不局限于线下店面，或电商体系内，而是随时随地都可以发生。
上述几点都是在增强已有场景的服务能力，除此之外，OMO还可以创造出全新的场景。
所以一边是实体书店的大撤退，一边是全新的实体书店来了！
从2013年的第一家门店至今，有“最美书店”之称的钟书阁在全国共开了26家书店。
10年前的书店业正经历前所未有的“寒冬期”，大书城相继倒闭，小型书店也难以为继。
彼时，钟书阁创始人金浩已开了21家书店，但租金上涨以及电商的冲击，让他不得不关停了数家门店。
钟书阁成了“最美书店”的代名词，是人民日报报道的“上海最美书店”，是被中国书刊发行业协会评选的“中国最美书店”；也是美国WIRED杂志评选出的“全球10所最美书店”之一；更是法国的SitesCommerciaux、美国的VMSD、意大利的ANMagazine等杂志推荐的全球最美书店。
钟书阁在全国开店，每一家门店都投入充足的资金，且装修和设计不尽相同，只是为了将最美的概念和当地文化尽可能联系在一起。
钟书阁的核心是“书+咖啡”，其中图书销售占比为80%，虽然只卖书，但钟书阁会承接各种活动、讲座，单是泰晤士店每年就有500多场。实体书店既是文化行业，又是服务行业，除了图书，读者的真实感受才是评判书店好坏的唯一标准。所以，书店的颜值、图书和服务缺一不可。
除了钟书阁，在日本有茑屋书店，茑屋书店的标签有很多：森林图书馆、北野武最爱的书店、日均人流量破万……30多年间，茑屋书店在全世界开了1400多家店，霸占了日本90%的图书营业额，每月盈利上亿日元，其母公司CCC旗下的“T-Card”积分卡活跃用户更是占到了日本人口总数的50%以上。
2012年，增田宗昭在实体书店最困难的时候，开始规划一家规模巨大的线下书店。所有人都不理解增田宗昭为何要在“出版萧条”“脱离书本”的背景下，开一家那么大规模的书店。
这怎么可能成功？
为了证明自己的企划没有错误，增田宗昭便在日本中产阶级聚居的地方——代官山，开设了第一家“真正意义”上的茑屋书店。
增田宗昭的逻辑在于，随着人们精神文化需求的提高，网络已经不能满足人们的需求。为顾客提供多元化体验，将成为实体书店的趋势：实体书店应该以美学体验向顾客展示品牌性格，吸引消费人群；以设计体验给人以视觉、听觉、触觉与嗅觉的舒适感，提升品牌价值；以服务体验增进与消费者的互动，促进消费行为，使顾客对品牌产生忠诚度，增强消费黏性。
以代官山茑屋书店为核心的代官山T-SITE生活方式中心由此形成了。这家复合型文化空间茑屋书店超越了过去的茑屋书店，以内容提案的方式重构书店空间，为用户带来极致体验。
从书店的外表设计到店内的各种设施陈设布置，每一个细节都体现了增田宗昭对于“生活方式”的追求。它不仅包含餐厅、照相器材店这样具有独特氛围的店铺，还有包含书籍、杂志、音乐、电影、餐饮......多重业态的搭配组合。
网络与实体发挥相乘作用最有利。增田宗昭一直坚持，“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望代官山茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。”
茑屋书店以“书+X”模式构建体验场景，用设计、服务、感知来营造亲切感和共鸣。“新零售”概念里的人、货、场重塑，在这里生动实现了。
茑屋书店针对“黄金人群”（拥有较多知识储备和较强鉴别能力的高品位人群），采用了“专家级导购”的营销策略。
这一策略的逻辑与英国著名的《百万富豪的礼物买手》真人秀节目中那些拿着重金去帮富豪“花钱”、提供服务的核心逻辑完全一致。只是茑屋书店将这个“富人的特权”批量化和标准化了。最终茑屋书店代官山店，以每天约600万人民币的收益击破了质疑的声音。
“企划”是增田宗昭反复提及的一个词，茑屋书店要做的是一个企划公司，而不是一个仅仅把书卖给顾客的书店。那些效益不好倒闭的书店的问题就在于“卖书”，没有站在顾客的角度去思考如何才是他们想要的方式。而茑屋书店正是把“卖场”变成了“买场”，站在顾客的角度，为他们的内容选择提供了多种多样的方案与建议。
除了茑屋书店、钟书阁，包括西西弗、单向空间等新型书店近年来在中国的门店数量呈现不断增长的趋势。
比如1993年诞生的西西弗书店，仅2018年就新增门店83家，且大多数门店不到一年就实现盈利。2018年，西西弗书店营收更是高达9亿，较2017年的5.2亿增长了73%。2019年，西西弗的目标是全国新开店100家，营收向15亿元冲刺。
据《2018-2019中国书店产业报告》显示，西西弗书店、樊登书店、仁义礼智信书店均计划在2019年开店100家以上。在未来三年，计划开100家新店的品牌书店则有机遇空间、中信书店等11家。
同样的还有韩国的教宝文库书店，韩国最大的书店品牌。目前有40多家实体店，还有在线书店，追星的同学可能经常去买最新唱片专辑。教保文库既有国内外图书、漫画、电子书，还有文具、文创产品以及二手市场。
忽如一夜春风来，千树万树梨花开。实体书店3.0踩着“新物种”的春风而来，颜值正义、会员服务、售卖生活，那么它会是终局还是如“言几又”般昙花一现？言几又是以实体文化空间运营为载体，集实体书店、咖啡文化、文创产品、文艺沙龙、特色体验空间为一体的文化生活体验空间。旗下包含今日阅读、言宝乐园和言社等书店、儿童空间和创客空间。
2021年5月广州天河万科店正式闭店，11月位于广州K11购物中心的黑金旗舰店宣布闭店，同年还关闭了北京荟聚店。此外，深圳KKMall店和成都大悦城店，以及北京的王府中环店也已暂停营业。而北京海淀大街店、中关村店、西翠路店已经显示关闭。同时还引发了欠薪和多家地产、装修、设备方的供应商存在合同纠纷被列为失信企业。
这家网红书店从2014年到2018年，共获得4轮融资。最后一轮融资是在2018年12月，由洪泰大文娱产业基金领投、头头是道基金跟投的B+轮，融资金额过亿元。在此之前，2017年3月，言几又曾获得1.2亿元融资，但网红风真的如一阵风，来的快去的也快。
实体书店到底应该怎么开才是接地气的打开方式？开一家书店的本质还是产品、服务和数据化运营能力。
极深研几观点：一二线市场是小店精品化模式，下沉市场是大店会员制模式，关键是产品与市场的匹配。实体店是选品（超级供应链）+全流程标准服务（减少人员配置和服务感知递减），即MOT构建+数字化运营（会员制和零库存）的组合。
我们认为任何一门生意的本质是盈利能力，而不是资本局。单店的ROI（投资回报率）和MU（单位经济模型）才是线下实体门店生意的逻辑。
带着课题研究，极深研几团队带大家去下沉市场探店，实际观察一个18线县城如何将300万元投资的实体书店做到年入2000万、毛利750万的，而不是动辄数千万投入，有流量没有实际转化的网红打卡点。
在过去的2020年，一二线城市以及超大书城类同比下滑严重，全年同比降幅均在35%以上。但这次探店的西红柿书店却依然可以做到20%的年增长，其中新开的本溪店还因物业问题搬家重开，却依然带来了一年1500万的收入，同比增长50%。
西红柿书店创始人在教辅图书实体店创业17年。第一家店开在辽宁丹东一个不到16万人的小县城宽甸县。2016年开始升级门店为实体书店3.0模式，成为丹东最大的教辅文具店，面积2000平方米，总投资不到300万，2018年后基本保持在2000万的收入，之后在辽宁其他地市开办了6家同等规模的实体书店。
本次探店为其新开设的本溪店，其开店模型与已经上市的母婴实体店孩子王异曲同工，均为小城市大综合店模式。
西红柿本溪店2019年开设，2021年搬迁至新址。本溪市区人口100万，其中在校学生12万人。选址为本溪核心的步行街商业区华联商场2楼。
选址核心：
A类商业中心（本溪商业步行街）；
B级位置（商业街起点位置）；
C级价格（2楼）。
面积1500平，年租金30万（0.5元/平/天），装修20万（因为是商场店主要是货架和环境陈列），图书文具和文创（包括盲盒和手办）采购200万，员工16人（店长和财务各1人，员工14人两班各7人（因为是商场）），薪酬福利人均在4万左右，年底有业绩分红（每年定业绩目标，超出目标有业绩提成）。
2021年收入1500万，其中教辅图书占比在35%(毛利15%)，其他图书在15%(毛利35%），文具占比35%（毛利60%），文创占比15%（毛利65%），全年毛利润500多万，净利润可以做到350万左右。坪效可以做到1万，人效可以做到90万，年客流在2万人次，单次客单价在300元左右，复购率在70%，3月和9月是销售高峰。
极深研几观察：
1.下沉市场实体图书文具集合店主流客群是在校中小学生，市区学生相对集中。西红柿书店通过引进（每一个区域教辅图书不同教材版本）知名的教辅图书作为引流产品，并且让利给用户（教辅图书由于版本不同，在线的销售没有可比性，但码洋价格和实际销售折扣让用户感受到价格的优势）。店址选择在城市集中的商业核心区有了自有流量，开店前在中小学校发放10元代金券引流，很快集中了一批用户；
2.产品组合上，通过采购品牌的文具和文创周边，产品引入高毛利产品，带动利润提升；
3.开店采用卖场模式，每一个进店客户提供一个购书篮（类似商超的购物车）无形中提升了客单价；
4.环境和动线设计、商品陈列根据每天数据进行分析和重置，构建一个不同于街边200-300平门店的购物体验；
6.店员的标准化培训和导购服务，引入绩效目标做到每一个用户需求的满足，人效比较高；
7.在沈阳建立中央仓，覆盖丹东、鞍山、本溪、锦州、营口、抚顺6个城市。在沈阳设立采购中心，随时根据一线门店数据调整SKU。一方面通过高线城市消费潮流导入新产品，另一方面可以做到上万个SKU集中供给减少门店的库存；
8.在最核心的图书产品和文具产品上每年都和行业同行共享数据，门店都能及时地提供市场上的爆款产品。图书类目是一个更新频率极高的产品，但面对中小学生的教辅图书、儿童文学和科普百科类产品却是经典产品。而学生又是一个复购率极高的用户群体，同时还是一个LTV（用户生命周期）长达15年的用户。核心产品做到极致是根本。
西红柿书店的成功是每一个下沉市场实体店成功的范本，在一个相对封闭狭小的市场里要做的就是复购和客单价。
无论是高频消费的餐饮，还是低频的书店，核心都是运营会员制用户。而小城大店则是基本模型。
在产品和服务上下功夫，占领用户心智，让门店成为核心用户的首选消费场所。而一旦单点模型成功就可以在消费和文化趋同的区域扩张，通过提升运营效率和供应链整合来达成成本优先战略。而这种成本优先战略又能很好的回馈用户，形成口碑的正循环。
尽管实体书店是一个整体发展趋势下降的业态，但书店作为灵魂安放和希望寄托的地方，总是人类生活中最美好的场景。
无论是在一线城市满足打工人对生活美学的陈列需求，还是小县城满足莘莘学子求知欲望的归宿，书店运营的核心还是在于图书本身的选品。
没有了对图书类目的认知和优质图书的无尽探索，那么再好的书店也就跟和府捞面一样了，书就成了门面的装饰品。