促进员工创造力成为当代领导面临的主要挑战和目标。本研究整合社会认知理论、社会信息处理理论、创造力成分模型等理论视角，构建了自我牺牲型领导影响员工创造力的理论模型，以78个研发团队（78个团队主管，314个团队成员）为样本，对研究假设及影响路径进行了实证检验，试图揭示两者关系中的关键中介机制和调节机制。研究结果表明：（1）自我牺牲型领导对创造力自我效能感、员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果，且对创造力支持氛围具有正向预测效果；（2）创造力支持氛围与创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系之间起到跨层次中介作用；（3）创造力支持氛围对创造力自我效能感与员工创造力之间的关系具有显著的跨层次调节效应，创造力支持氛围越高，二者之间的正向关系越强。
关键词：员工创造力；自我牺牲型领导；创造力支持氛围；创造力自我效能感
0引言
知识经济与“大众创业、万众创新”时代，员工创造力可以培育企业的核心能力，帮助企业在全球竞争市场中维持和提升其持续竞争优势[1,2]。因此，组织正不断寻找不同方法以培育员工创造力[3,4]。创造力研究者认为领导是催化剂，通过创造和管理环境、工作过程、组织文化与战略激发员工创造力[5,6]，亦成为影响员工创造力的最重要的因素之一[7,8]。另外，领导理论认为领导通过员工的认知、动机、能力及营造社会/群体情境两种直接和间接方式影响员工创造力[8,9]。因此，如何将领导影响创造力的两种方式有机结合以培养和提升员工创造力成为领导面临的主要挑战。
1文献探讨与研究假设
1.1自我牺牲型领导与员工创造力
根植于变革型领导和魅力型领导，并被Choi和Mai-Dalton分离出来的新型领导—自我牺牲型领导，是一种为了集体福祉而全部/部分和永久/暂时放弃或者推迟满足个人利益、特权和福利的领导行为[12,21]。自我牺牲型领导可分为渐进式与激进式的自我牺牲型领导，前者表现为持续的行为方式，后者表现为短暂时点性的行为方式。已有研究认为自我牺牲型领导主要表现在主动承担责任、集体利益至上、建立共同社区、服务员工及为员工发展提供帮助等，对员工的互惠行为[12]、情绪[12]、亲社会行为[14]、组织承诺[15]、知识共享[16]及绩效[17]等方面产生积极影响。
假设1：自我牺牲型领导对员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果
1.2创造力自我效能感的中介作用
另一方面，自我牺牲型领导通过向员工展示其非凡和鼓舞人心的行为特质，成为其下属员工的角色扮演[12]。而已有研究认为领导的角色榜样是影响创造力的最基本的情境因素，亦是影响员工在复杂与挑战性的活动中展示自身有效绩效的必要因素[36]。Wang等研究认为员工可能会因为缺乏足够的信息，难以估计完成任务的程度；而领导的角色榜样会向员工提供有效的绩效策略，使其理解和掌握完成任务的标准[36]，一定程度上会推动员工完成任务的信心，最终提升其创造力自我效能感。由文献和推论可知，自我牺牲型的团队领导会对员工创造力自我效能感产生积极的影响。因此，本研究提出如下研究假设：
假设2：自我牺牲型领导对员工创造力自我效能感具有显著的跨层次正向预测效果
此外，Choi和Mai-Dalton研究认为自我牺牲型领导是一种有效的激发式策略，可以帮助属员工战胜对未来的不确定性，增强团队成员对创造力的自我效能感[12]。且自我效能感会增强员工对未来的信心和勇气，积极参与到创造过程，从而提升了员工创造力。基于上述文献与分析，并结合假设2，本研究认为自我牺牲型领导通过增强员工的创造力自我效能感对员工创造力产生积极的影响。基于此，本研究提出如下研究假设：
假设3：创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系间起中介作用
1.3创造力支持氛围的跨层次中介作用
首先，自我牺牲型的团队领导向下属员工传递其坚定的使命感和集体荣誉感，激发员工为集体目标和使命而努力工作[12]。通过激励和集体使命，自我牺牲型领导会营造积极的氛围推动目标和使命的实现。在这一过程中，自我牺牲型领导一方面鼓励员工提出新颖的想法以实现目标，另一方面亦会采取必要的措施，如认同和表扬提出新想法的员工，影响员工对氛围的共同感知和信念。在这种情况下，员工会感知到对现有的任务提出新的解决思路和想法是会得到认同和支持的，客观上推动了创造力支持氛围的形成。
假设4：自我牺牲型领导对创造力支持氛围具有显著的正向预测效果
社会信息处理理论认为领导所提供的社会线索会影响成员对工作环境的共同感知，从而影响他们的行为[51]。社会线索亦会帮助员工设置合适的学习计划和目标。在创造力支持氛围中，团队成员会提出新颖和改进的方法，努力提高自我的创造力，亦会促进成员间想法的交流，推动创造力的提升。由此可见，创造力支持氛围对员工创造力产生积极的影响。
此外，领导理论认为领导对员工行为的间接影响是通过营造团队/组织氛围对员工行为产生影响[8]。基于上述文献与分析，并结合假设4，本研究认为自我牺牲型领导通过营造积极的创造力支持氛围对员工创造力产生积极的影响。基于此，本研究提出如下研究假设：
假设5：创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力之间起跨层次中介作用
1.4创造力支持氛围的跨层次调节作用
社会认知理论认为具有创造力自我效能感的员工有利于促进员工参与到创造性的任务和活动中[40]。更具体的说，在创造性活动中，自我效能可以帮助员工解除内在的阻碍，可以推动员工全心参与到创造性活动[18]，即创造力自我效能感对员工创造力产生积极的影响。遗憾的是，已有研究较少考察群体氛围与创造力自我效能感交互对创造结果的影响。基于创造绩效的互动理论与情景力量理论，我们提出了创造力支持氛围构成了影响创造力自我效能感与员工创造力关系的边界条件。
假设6：创造力支持氛围跨层次调节创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系。创造力支持氛围越高，创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系越强。
图1自我牺牲型领导影响员工创造力的研究框架
2研究方法
2.1研究对象及程序
2.2研究工具
（2）创造力支持氛围采用Anderson和West开发的量表[53]，该量表共5个题项。示例题项如：“我们的团队喜欢追求新的解决问题的方法”。
（3）创造力自我效能感采用Tierney和Farmer开发的量表[35]，共3个题项。示例题项如：“我过去的经验和成就会增强我的信心”、“我相信自己能够处理有挑战性的工作”等。
（4）员工创造力采用Tierney和Farmer开发的量表[18]，共6个题项。示例题项如：“在团队中，我能够准确透彻地理解所从事领域的知识”，“我可以提出一些有意义的和新颖的问题”。
上述量表均源于国外文献，均属于单维结构的变量，且已被国内外学者验证，具有良好的跨文化适应性。此外，为了提升上述量表的跨文化适应性，我们组成了由一名熟练掌握中英文翻译的管理学博士和三名管理学教授组成的问卷制作和修订团队，对量表进行了修订，以保证其在中国情境下的信效度。
2.3统计方法和分析思路
3数据分析与结果
3.1团队层面数据聚合检验
本研究中的自我牺牲型领导与创造力支持氛围属于团队层次变量，其他均为个体层次变量。因此，需检验团队内部成员回答的一致性，以便将个体数据加总聚合到团队层次，形成团队层次的数据。因此，本研究采用Rwg和组间变异性(ICC)反映团队内部成员一致性程度[57]；经统计计算，自我牺牲型领导Rwg=0.85，ICC(1)=0.36,ICC(2)=0.83；创造力支持氛围的Rwg=0.89，ICC(1)=0.37,ICC(2)=0.84均满足Rwg>0.7,ICC(1)>0.12,ICC(2)>0.7聚合标准。
3.2变量的信度和效度分析
本研究采用内部一致性以检验变量的信度，以Cronbach’sα系数来衡量。结果显示个体层次变量——员工创造力与创造力自我效能感的α系数分别为0.925与0.889；团队层次变量——自我牺牲型领导与创造力支持氛围的α系数分别为0.849与0.896，均超过了测量学所建议的0.70标准；此外，本研究亦运用SPSS22.0对自我牺牲型领导、创造力自我效能感、创造力支持氛围与员工创造力进行了CITC检验，发现CITC值均高于0.650，且如果项已删除，信度系数显著下降。综上所述，这说明本次调查具有较高的测量质量。
在效度方面，尽管本研究中员工创造力的测量由团队主管填写，会有效克服同源误差问题。为了保证所收集数据的区分效度，本研究运用AMOS22.0对自我牺牲型领导、创造力自我效能感、创造力支持氛围、员工创造力四个构念进行验证性因子分析（CFA），如表1所示。根据Hu和Bentler[58]的建议，χ2/df取值在1与5之间，CFI、GFI、NFI等均大于0.9表示模型具有良好的拟合，RMSEA小于0.08。由此可见，假设的四因子模型的拟合度良好，χ2/df=2.011,GFI=0.926，CFI=0.968,NFI=0.939，RMSEA=0.051。而其它备选模型的拟合度均低于拟合度标准，明显较差。因此，假设的四因子模型可以有效代表测量项目的因子结构，且四个变量具有较好的区分效度。
表1验证性因子分析
模型
所含因子
χ2/df(df)
GFI
CFI
NFI
RMSEA
模型1
4个因子：SL;SCFC;CSE;EC
2.011(159)
0.926
0.968
0.939
0.051
模型2
3个因子：SL;SCFC;CSE+EC
4.002(162)
0.861
0.877
0.904
0.088
模型3
3个因子：SL;SCFC+EC;CSE
3.540(163)
0.874
0.891
0.919
0.081
模型4
2个因子：SL;SCFC+EC+CSE
7.322(165)
0.710
0.795
0.771
0.127
模型5
1个因子：SL+SCFC+CSE+EC
9.137(166)
0.655
0.734
0.713
0.144
注：SL表示自我牺牲型领导；SCFC表示创造力支持氛围；CSE表示创造力自我效能感；EC表示员工创造力；“+”表示变量的合并
变量
平均值
标准差
1
2
3
4
个体层面
性别
1.32
0.47
年龄
2.05
0.55
-0.17
教育程度
3.37
0.74
0.05
0.17
创造力自我效能感
4.26
0.59
0.04
0.13
员工创造力
3.84
0.65
0.03
0.01
0.10
0.45**
团队层面
团队规模
1.86
0.42
2.66
0.87
0.09
自我牺牲型领导
3.51
0.07
-0.02
创造力支持氛围
4.11
0.41
0.02
0.63**
注：*p<0.05，**p<0.01
3.4创造力自我效能感的中介效应检验
为了检验自我牺牲型领导、创造力自我效能感及员工创造力的关系，本研究采用多层线性模型的方法，建立以下模型。首先，针对自我牺牲型领导与创造力自我效能感、员工创造力的关系，建立了模型M1与M3；其次，针对创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用，通过构建零模型（M2）；随后，考察自我牺牲型领导、创造力自我效能感同时放入模型（M4），即检验创造力自我效能感的中介效应。分析结果见表3。由表3可知，自我牺牲型领导与员工创造力（M3,γ01=0.44,p）、创造力自我效能感（M1,γ01=0.27,p01=0.33,p10=0.38,p
表3自我牺牲型领导、创造力自我效能感与员工创造力的多层线性分析
M1
M2
M3
M4
截距项（γ00）
3.28**
3.84**
2.27**
2.20**
控制变量
个体层次控制变量
-0.09
-0.03
-0.08
-0.06
-0.01
0.06
团队层次控制变量
自变量
自我牺牲型领导（γ01）
0.27**
0.44**
0.33**
中介变量
创造力自我效能感（γ10）
0.38**
组内方差σ2
0.24
0.26
0.25
0.22
组间方差τ00
0.16
0.11
*p<0.05，**p<0.01；σ2是层1的残差；τ00是层2的截距残差
3.5创造力支持氛围的跨层次效应检验
（1）创造力支持氛围的跨层次中介效应检验
为了检验自我牺牲型领导、创造力支持氛围及员工创造力的关系，本研究采用多层线性模型的方法，建立以下模型。首先，针对自我牺牲型领导与创造力支持氛围的关系，建立了模型M1；其次，针对创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用，通过构建零模型（M2）；随后，考察自我牺牲型领导、创造力支持氛围同时放入模型（M4），即检验创造力支持氛围的中介效应。分析结果见表4。由表4可知，自我牺牲型领导与创造力支持氛围（M1,γ01=0.43,p01=0.26,p02=0.32,p
表4自我牺牲型领导、创造力支持氛围与员工创造力的多层线性分析
2.45**
1.19**
0.43**
0.26**
创造力支持氛围（γ02）
0.32**
0.27
0.12
0.08
（2）创造力支持氛围的跨层次调节效应检验
通过HLM6.08构建创造力支持氛围与创造力自我效能感的交互影响员工创造力的多层次模型：首先，建立零模型（M1）；其次，考察创造力自我效能感对员工创造力的直接效应（M2）；再次，考察加入创造力自我效能感后创造力支持氛围对员工创造力的影响效果（M3）；最后，检验创造力支持氛围的调节效应（M4），分析结果见表5。由表5可知，创造力自我效能感对员工创造力产生显著正向影响（M2,γ10=0.38,pγ11=0.03,p2level-2交互作用效果d=0.09），交互作用的效果显著，假设6得到验证。另外，我们分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘不同创造力支持氛围水平下创造力自我效能感对员工创造力的影响差异。图2表明了这一交互作用的影响模式，结果显示创造力支持氛围水平越高，创造力自我效能感对员工创造力的正向影响显著大于创造力支持氛围水平低的情况。
表5创造力支持氛围调节效应的多层线性模型分析
1.13**
1.12**
-0.04
Level-1预测因子
0.31**
Level-2预测因子
创造力支持氛围（γ01）
交互项
创造力自我效能感*创造力支持氛围（γ11）
0.03**
方差
σ2
0.21
τ00
0.15
τ11
R2level-1b
R2level-2截距项c
R2level-2交互作用效果d
注：*p<0.05,**p<0.01；σ2是层1的残差；τ00是层2的截距残差；τ11是层2的斜率残差；R2是准决定系数
图2创造力支持氛围与创造力自我效能感在员工创造力上的交互效应
4研究结论与讨论
本研究采用78个研发团队样本（78个团队主管，314个团队员工），探讨了自我牺牲型领导对员工创造力的影响，尤其是创造力自我效能感与创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用，及创造力支持氛围在创造力自我效能感与员工创造力关系间的调节作用。具体而言，研究结果显示：（1）自我牺牲型领导对创造力自我效能感、员工创造力具有显著的跨层次正向预测效果；且创造力自我效能感在自我牺牲型领导与员工创造力关系间起到部分中介作用；（2）自我牺牲型领导对创造力支持氛围具有显著的正向预测效果，且创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间起到部分中介作用；（3）创造力支持氛围跨层次调节创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系。创造力支持氛围越高，创造力自我效能感与员工创造力之间的正向关系越强。
4.1研究结果讨论
其次，领导-创造力模型认为领导通过员工的认知、动机、能力及营造社会/群体情境两种直接和间接方式影响员工创造力[8]。因此，如何将领导影响创造力的两种方式有机结合以培养和提升员工创造力成为领导面临的主要挑战。基于此，一方面，本研究基于社会认知理论和领导-创造力模型，认为自我牺牲型领导通过倡导互惠行为、利他行为及其积极的组织公民行为会推动员工积极参与到有挑战性和创造性的活动中，会提升其创造力自我效能感，最终提升其创造力水平。另一方面，作为“氛围工程师”，自我牺牲型领导会通过共同愿景的描述和参与，积极营造创造力支持氛围，推动员工创造力的提升。由此，本研究从领导影响创造力的直接和间接两种不同方式探讨创造力自我效能感与创造力支持氛围在自我牺牲型领导与员工创造力关系间的中介作用。实证结果表明，自我牺牲型领导通过影响创造力自我效能感与创造力支持氛围对员工创造力产生重要的作用。
4.2理论意义
在创造力成分模型、社会认知理论与社会信息处理理论的基础上，以研发团队主管及其成员为研究对象，本研究探讨了自我牺牲型领导与员工创造力的关系研究，主要理论贡献体现在以下几个方面。
其二，本研究基于社会认知理论和领导-创造力理论，从创造力自我效能感与创造力支持氛围角度探讨和检验了自我牺牲型领导影响员工创造力的过程，研究结果证实了自我牺牲型领导既可以通过影响员工的自我认知（创造力自我效能感）对员工创造力产生影响，又可以通过其“氛围工程师”的角色营造积极的氛围（创造力支持氛围）推动员工的创造参与，进而影响员工创造力。这将有助于揭示自我牺牲型领导对员工创造力的影响过程这一“黑箱”具有重要的理论建构意义，亦验证和拓展了社会认知理论和领导-创造力理论在领导行为与员工创造力关系间的理论解释。另外，本研究整合了领导对员工创造力间接影响的两种视角-员工认知能力和群体氛围，有助于整体把握和理解领导对员工创造力的影响。
其三，传统的个体研究采用单一层次观，忽略了群体情境对个体所产生的直接影响，亦无法探索和解决个体与群体情境交互对个体所产生的效应，从而难以整体把握和理解个体行为或结果的边界条件。因此，本研究将创造力支持氛围这一团队情境纳入到创造力自我效能感与员工创造力的关系研究中。这对组织管理领域的创造力支持氛围研究和领导理论具有积极的理论意义。另外，这将有助于厘清创造力自我效能感影响员工创造力的边界条件，增强和丰富了两者关系研究的情境化特征，亦会拓展对组织行为中的多层次理论的认知和理解，且为未来研究提供了新的研究视角。
4.3实践启示
本研究亦发现自我牺牲型领导通过创造力自我效能感和创造力支持氛围两种间接方式对员工创造力产生影响。这一方面提示团队领导需主动承担“氛围工程师”角色，积极营造益于创造力的氛围。因此，组织应该为团队领导提供包含领导技能、领导行为等方面的领导力发展培训项目，有助于帮助团队领导如何营造积极的氛围。另一方面，团队领导应采取物质奖励与精神支持等手段增强员工的自我认知能力，帮助其相信自己有能力提出新颖性的想法或方案。
此外，在创造力自我效能感与员工创造力的关系中，创造力支持氛围对两者关系具有显著的跨层次强化效应。具体而言，在创造力支持氛围较高的情境中，创造力自我效能感对员工创造力正向更加明显。这提示团队领导应该采取必要的措施以营造积极的创造力支持氛围。例如，制定奖励创新的管理制度、建立真诚、肯定、互信、平等的内部沟通网络或平台、强化领导与其员工的交流和合作、构建完善、和谐、健康发展的企业文化等。
4.4局限与展望
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ResearchontheRelationshipbetweenSelf-SacrificialLeadershipandEmployeeCreativity
---MultilevelRoleofSupportClimateforcreativity
Keyword:employeecreativity;self-sacrificialleadership;supportclimateforcreativity;creativeself-efficacy