1、第1篇论信息系统项目的整体管理【摘要】2016年7月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使
2、项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在加强对市场物价调控能力的背景下于2016年7月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为780万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套
7、经理等在主干计划指导下依据公司的模板制定了项目质量管理计划、项目测试计划、项目配置管理计划、项目实施和培训管理计划、项目试运行和验收管理计划等子计划。然后我们把这些子计划整合到项目管理计划主干计划中，经过几次调整，第一版项目管理计划终于制定完毕。三、指导与管理项目工作指导与管理项目工作就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中所定义的各项工作并提交项目合格交付物的过程。项目管理计划及其子计划解决了“如何做”的问题，而指导与管理项目工作就是解决“做得好”的问题。为了让人人都能做好自己的工作，并发挥团队的力量，产生1+12的效果，我采用了如下一些措施：首先，我高度重视计划的宣贯
8、和执行，我组织项目组所有成员认真学习项目管理计划，要求他们必须从全局上了解项目的总体计划。在此基础上要求人人都要清楚自己的工作在整个计划中的位置和作用，明白自己工作的标准。如果发现有人没有达到所要求的做事标准，则要求小组负责人组织业务培训，直至胜任工作。其次，我特别注意培养和塑造一种团队协作的文化。虽然也认可少数成员的突出作用，但更多的是强调团队的集体成绩，使大家在潜意识中产生为团队成绩而努力的愿望。再次，在项目执行过程中，我努力将管事和管人相结合。一方面，利用我丰富的项目经验为大家做好工作提供力所能及的指导，同时也注意观察项目成员的思想动态，发现工作表现深层次的原因，力争治标又治本。四、监
10、VPV=180200=20元，CV=EVAC=180190=10万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。另外，其它方面的工作我们是通过每周例会的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可控。五、实施整体变更控制实施整体
11、变更控制是审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更请求，批准或拒绝变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。这一过程是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的风险。因而，对变更控制管理得好坏直接关系到项目能否成功，对于这一点通过我们与客户的深入沟通，客户最终与我们达成了一致的认识，我们和客户共同制定的项目变更控制管理办法说明了这一点。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么的人批准，进行变更需要按照什么流程等。在项目进行过程中，虽然有不少甲方的人员提出了一些无理的变更，但由于有双方领导签字的变更管理办法，比较容易化解这些人
14、和外包商等）的协同工作机制和规则，用机制和规则来推动各项工作的开展。然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在整合管理方面，也存在着一些问题，如：制定计划过程中项目成员参与不够，虽然我自己很重视计划，但制定出来的计划团队成员不一定认同，因为唯有参与才有认同。牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。第2篇论信息系统项目的范围管理【摘要】2016年7月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格
15、认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围等内容，有效提高了范围管理水平，满足了项目干系人需求和
16、期望。【正文】市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在加强对市场物价调控能力的背景下于2016年7月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为780万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了
18、设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏、信息采集设备等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。一、规划范围管理凡事遇则立，不预则废。进行项目的范围管理也是如此。项目启动后不久，在了解项目初步范围的基础上，我就组织项目成员制定了一个大致的项目管理计划，然后和项目组一起，在项目管理计划的总体轮廓下，依据该项目的章程和项目的初步范围，制定了项目范围管理计划（初稿），为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制
20、求调研的情况，会后形成汇总的需求调研报告。第一轮调研工作完成后，我们形成了项目范围说明书（初步），然后我组织开发人员根据初步的范围说明书开发出系统原型，再由分析人员到各单位向系统未来的使用人员进行演示，进行了第二轮的需求调研。客户在这一轮的需求调研中表现出了较高的积极性，提出了很多建设性的意见，我们汇总这些意见后形成了项目范围说明书（2.0版）。三、定义范围根据2.0版的范围说明书，我再次组织开发人员进行原型开发，如此了几次之后客户对系统的需求基本定下，我找建设方的项目经理和分管领导对项目范围说明书进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改了。同时我们也编制了一份系统需求
21、规格说明书，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据。在项目范围说明书中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过程中需要提交的交付物、项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程碑等。另外，我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。四、创建WBS项目范围说明书得到用户确认后，我们进行了WBS分解。WBS的分解是一项非常重要的工作，好的WBS结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于WBS分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，我让小组的组长和骨干成员
22、都参与到WBS的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认同。我们进行WBS分解时制定了如下原则：在各层次上都保证项目的完整性；一个工作单元只从属于一个上层工作单元；相同层次的工作包应有相同性质；工作单元应便于进行进度和成本的控制；工作包一般不大于80小时；采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的WBS分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证
23、等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。对于WBS中工作单元的细节信息，我们在WBS字典中加以描述。WBS分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现项目范围说明书中存在较多不明确的方面，通过WBS分解而得到明确。WBS分解工作完成后，项目范围基准就确定了。五、确认范围项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一道按范围基准、质量标准等要求进行确认范围（即验收）。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程
30、6年7月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为780万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开
32、目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的进度管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的进度管理进行重点讨论。一、规划进度管理项目的进度管理是项目管理中的最大难点。在项目具体管理过程中，我根据项目实际情况，遵循进度管理的主要方法，对项目活动进行了定义、排序、资源估算、历时估算，然后制定了项目进度计划，并在项目执行过程中，对项目的实际进度进行监控，发现与计划之间存在偏差，及时采取措施进行纠正，或进行进度计划调整，使得项目的进度始终是可控的。下面具体介绍我的实际做法。二、活动定义活动定义是识别为完成项目可交付成果而需要采
33、取的具体行动的过程。我们在完成项目范围说明书和WBS分解之后，在项目管理计划的指导下开始着手活动定义工作。我组织项目组成员本着谁负责谁进行分解的原则，对WBS中近期要完成的工作包进行分解，得到可以具体完成的活动。然后汇总形成文档，即项目活动完善。采用滚动规划的方法，随着项目的进展，项目活动也逐步清晰三、排序活动顺序有了项目活动，我组织项目组成员采用紧前关系绘图法、确定依赖关系、进度网络模板等工具和技术制定出项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各个活动之间的相互关系，能并列的则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。例
37、进度是项目控制的首要内容，是项目的。在本项目中，对进度进行有效控制是我感觉困难的又一个问题，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做的工作跟踪甘特图法和挣值分析法，较好地解决了该问题。我要求每个小组内部所有成员，每日下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负责人整理出当日小组的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图（在原计划甘特图横线下方画出实际进展的横线），并邮件发送给我，我每日进行跟踪。每周我们召开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周我们进行一次挣值分析，将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV
40、视，在上重视，比如，活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度绩效信息的收集、进度纠偏措施的制定等，这些都是活动，丝毫不能懈怠，必须慎之又慎，权衡，追求最佳方案，这样才能取得战役最终的胜利。然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但在进度管理方面，还是存在一些不足，比如：在进度计划制定方面，项目组成员参与的深度还不够，宣贯也不到位，致使部分成员对某些活动的进度安排不理解，认为不合理，执行起来有点抵触情绪；在进度控制方面，有些纠偏措施制定得不是很恰当，比如，在项目进行到中期的时候，在一个里程碑点上，我为了确保整个项目在进度上与计划保持同步，我要求进行手机客户端开发的小组，对一个本来应该在W
41、EB功能完成后才能进行的任务，提前进行开发，与WEB功能开发并行进行，结果二者不能很好衔接，手机客户端只好重新开发。总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。第4篇论信息系统项目的成本管理【摘要】2016年7月，我参加了市物价局发起的“智慧物价”信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该信息综合管理平台系统的主要功能有括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及
42、物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的成本管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划成本管理、成本估算、制定预算、控制成本等内容，有效提高了成本管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市“智慧物价”信息综合管理平台系统项目是在加强对市场物价调控能力的背景下于2016年7月由市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为
43、780万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时一年于2017年6月通过客户方的验收。该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（HeliosServiceRe
45、，特别是出色的成本管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的成本管理进行重点讨论。一、规划成本管理我们知道，项目成本管理就是对项目费用进行规划、估算、预算和控制，从而保证项目能在批准的预算内完成各项工作。因此，为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。而一旦预算超支，项目利润就会减少甚至根本没有利润。而企业是以赢利为目的的，如果企业利润很薄或没有利润，则企业的生存和发展无疑就会受到严重威胁。因此，对项目成本的有效管控是攸关企业生死的问题，非常重要。鉴于此认识，项目一开始我就高度
46、重视成本管理工作，谋定而动，从制定成本管理计划开始，根据我对成本管理所需要的活动的理解，依据项目工作说明书和项目合同等文件，制定了成本管理计划，包括成本管理的基本流程、成本估算的方法、预算编制的原则、成本控制的方法和流程，以及成本绩效报告的格式和汇报频率等。我们制定的成本管理的基本流程是：第一步，项目经理组织成本估算。第二步，高层审批估算，确定预算，项目经理按进度计划分配预算形成成本基线。第三步，根据基线对成本进行控制。上述成本管理的三个过程相辅相成，既一环扣一环，又各有侧重点，都很重要，任一过程都不能偏废，都要做好，整个成本管理的工作才能做好，下面介绍我的具体做法：二、成本估算成本估算是指
47、对完成项目各项活动所必须的各种资源的成本做出近似的估算。在制定项目范围说明书和工作分解结构的基础上，结合风险识别和风险分析的成果，基于项目活动我们对项目的成本进行了估算。对于需要采购的设备和软件我们根据投标时与厂商达成的采购价格计算，相对比较简单，我们核算出的成本为120万元。而对于软件开发部分，当初投标的时候，由于我公司在物价行业没有做过项目，没有先前开发的项目可以直接比较，结果是拿我公司在其它相近行业的项目来进行类比，估算出一个大致的开发成本，现在不能直接照搬，需要重新进行有根据的估算。我们知道，相对准确的项目成本估算是成本管理的基础，非常重要，这是该项目我们遇到的一个较大挑战。针对该
48、项目的实际情况，我们最后采用了IFPUG功能点分析法，根据软件需求规格说明书及IFPUG功能点分析法的操作规程，估算要开发系统的功能点数，再从每个功能点的功能类型和复杂度两个维度，参考业界单功能点开发时长，测算出项目工作量。按照该方法，我们测算的项目软件开发工作量为275人月（该工作量通过了公司软件开发工作量评审小组的评审），人员平均工资按照财务部提供的数据为8000元/人月，计算得出的成本为220万元。根据我们的工程经验，结合本项目的风险特征，我们考虑了10%的应急储备金和5%的管理储备金，估算出软件开发部分的总预算为253万元。项目的总成本就是软件开发和采购部分
49、的费用合计，为373万元，我们将最终的估算结果提交给评审小组进行评审，上报给公司领导审批。由于估算工作做得扎实，最后实际的成本仅仅超过了4%。三、制定预算制定成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。由于成本估算工作做得比较细，评估依据也比较充分，预算顺利通过了公司项目工作量评审小组的评审和领导的批准。之后我们根据项目进度计划、采购计划和项目资源日历，并采用资金限制平衡等工具和技术对预算进行了分摊，逐项分摊到工作包中，并制定了工作包成本控制标准，在此基础上再次将预算
52、本控制措施，本项目我们采用过的成本控制措施有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=200万元，AC=190万元，EV=180万元，计算得出SV=EVPV=180200=20元，CV=EVAC=180190=10万元，由此得出进度落后，成本超支。为此我们采取了几项措施，主要包括：向公司要求增派高效的人手，内部进行了几期培训，对活动安排进行了适当调整，增加活动进行的并行度等，取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。当然，如果确属成本基线制订不够合理，我们会通过变更控制流程申请对成本基线的变更，以保
56、格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用780万元，系统上线之前用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长，该项目于2017年6月通过了业主方的验收上线运行后,赢得了用户的一致好评，使项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的质量管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划质量管理、实施质量保证、控制质量等内容，有效提高了质量管理水平，满足了项目干系人需求和期望。【正文】市