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2022.11.10北京
大家好，我是穆宁。
今天我向大家介绍下我在《看本质—从上帝视角看世界的100张图解》专栏开启的一个连载项目。
主要面向于B端产品领域，致力于帮助大家能够从全局视角，深刻理解B端行业、市场、业务、产品、用户等多方位视角下的toB产品概念。
《B端产品100问：从0到1了解toB行业的底层逻辑》连载正式开启！
本内容适合阅读的人群
1.对toB产品感兴趣的在校大学生；
2.已经在toB领域工作1-3年的小白；
3.toB领域工作多年的资深产品经理；
4.想要从toC领域转型到toB领域的产品经理；
本内容的基本大纲
2.标准篇——toB产品设计要求及工作标尺；
toB产品中阶，掌握从业务调研、方案设计到解决方案执行过程中的所有工作规范，参考下方图片；
3.系统篇——通过业务实践构建B端系统方法；
toB产品高阶，通过具体实操案例讲解toB产品从概念期、引入期、运营期、成熟期的全部流程与操盘方法，从产品、运营、市场、到销售、售后；
本内容可以带给你的帮助与收获
1.帮助想要投身B端行业的小白夯实基础，建立认知；
2.帮助“野路子”B端产品从业者建立系统方法论与分析思路；
3.为资深B端产品经理提供一些信息输入，得到启发或查漏补缺；
4.B端产品行业爱好者收藏，学习所用；
本内容的更新频率
每周更新8-15个问题，预计在年底完结。
本付费专栏的价格
109.9元/终身，每周涨价10元（上周价格为99.9元）
请注意，是终身，终身！只要我不发生重大人身事故或疾病，我就会持续更新。
每天大概多少钱已经可以近乎为0了，我只知道只要你加入，就能和我共同成长（看我能否断更）。
PS：请注意，该专栏价格并非仅能享受toB产品100问连载内容，而是《看本质》专栏的全部内容！截至目前已经更新两期内容：
关于表达的一切：35个高效表达模型，让你比别人更会说话
被“嫌弃”的产品经理的一生：图解产品经理发展进化史
100问内容完结后，还将策划新的选题内容。
订阅方式
，或点击文末“阅读原文”
目前，B端产品100问：从0到1看懂toB行业底层逻辑专栏已更新过半，以下为Q1-Q68内容：
Q1:B端产品的定义是什么？
B端产品是使用对象为组织或企业，用于解决某类经营管理问题的产品或工具。主要从五个方面解决企业需求：
规模上，提升销售收入规模，将企业成本中心转为利润中心。
成本上，降低企业管理与运营成本。品质上，保证企业产品服务品质与能力，效率上，提高管理与运营效率。风控上，解决或满足企业、行业风控需求。
Q2:B端产品的业务模式是什么？
主要分为四类。
平台型业务：向客户售卖平台的资源，如电商、社区等平台；
产品型业务：向客户售卖相对标准的产品，如企业管理软件；
服务型产品：向客户售卖定制化的服务，如SaaS工具产品等；
解决方案型业务：提供定制化的客户业务模式，如智慧城市平台等；
Q3:B端产品的类型有哪些？
主要有四类：
垂直业务型产品：如CRM、ERP、SCM等（解释见后文）；
行业属性型产品：电商、O2O类产品如微盟；教育类产品如小鹅通；医疗类产品如药师帮；
协同办公型产品：在线文档（腾讯文档）；即使通信（钉钉）；研发管理（泛微）；
运营管理型产品：运营后台（如淘宝千牛平台）；管理后台（如饿了么商家管理后台）；
Q4:B端产品通用框架是什么：
面向企业而言，B端产品从下游到上游分别是垂直业务先、办公协同、基础服务。详情见图。
Q5:B端与C端产品的区别是什么？
用户层面，toC产品面向用户是个体，toB产品面向的是某一类群体；
体验层面，toC产品侧重用户体验，toB产品侧重效能提升；
驱动力方面，toC产品是数据驱动，toB产品是运营驱动；
收益方面，toC产品收益容易量化，toB产品较难；
延伸阅读见下：
转自网络，侵删
Q6:B端产品如何找到自身竞品？
行业峰会：通过参加行业峰会或展会获取竞品动态信息；
科技媒体：通过浏览主流科技媒体获取最新竞品讯息；
企业信息查询：通过天眼查“竞品分析”功能查看竞品信息；
Q7:B端产品的核心指标有哪些？
经常性收入：MRR，未来持续可获得的收入；
客户终生价值：LTV，客户生命周期的财务价值；
获客成本：CAC，指获取单个新客户所需要的成本；
平均客户收入：ARPA，指每个客户每周期产生的平均收入；
Q8:B端产品的设计流程是什么？
分为整体设计与详细设计。
整体设计：
1.核心业务流程
代表业务的主干脉络，需要思考业务的各个参与方、涉及的系统。
2.产品定位
是对产品概要性的总结和陈述，简明扼要地描述产品对业务的支持范围或总体的功能目标。需要说清楚产品针对谁提供什么支持。
3.应用架构设计
应用架构是指公司所有产品和系统的整体结构和布局
4.功能模块设计
功能模块图需要体现出系统的一二级导航菜单结构。在设计时常出现模块层次混乱、新增功能随意摆放等问题，因此要采用自顶而下的分析思路，拆解设计，分析每个独/立系统各自应该具备哪些功能或模块，以及每个系统与公司整体架构的融/合关系。
5.演进蓝图设计
通过功能模块图可以明确业务和系统的规划脉络。但是需要根据业务排列优先级，设计演进蓝图：确定产品的功能规划与实现节奏。
详细设计：
1.业务数据建模：ER图呈现业务建模的结果；
2.页面细节设计：先设计主干流程，再设计页面流转图；
3.界面设计：线框图原型表达页面的设计要求；
4.报表设计：掌握事实，发现问题，分析原因，产生对策；
5.权限设计：设计人员对整体业务体系中岗位和流程的理解；
6.文档编写与管理：BRD,MRD,PRD；
7.UML和常用图表：ER图，跨部门流程图（泳道图），状态机图；
Q9:B端产品的特点是什么？
B端产品的特点主要分为五部分：
1.商业利益：相比C端产品免费模式为主，B端产品更重视商业利益，并通过健康合理的商业模式追求可持续的商业利益。
2.业务模式：B端产品非常重视业务模式，业务模式需要不断创新，如从定制化开发到SaaS,再到目前的无代码开发平台等模式，都是对新业务边界的探索。
4.理解成本：B端产品往往面向垂直行业及垂直客户，必须对面对的行业及客户足够了解，深入洞察行业特点及典型业务场景，理解成本较高
5.功能逻辑：功能逻辑是B端产品的核心，功能逻辑的背后是面向不同功能模块的用户——场景——需求，以及业务流程与数据流组成的系统架构。
Q10:B端产品的定位是什么？
1.面向生产的工具：企业需要借用产品及工具提升生产效率；
2.完整的生产能力：生产链条中的每个的环节都很重要，缺一不可；
3.产品化和线上化：线下流程线上数字化，通用化产品能力提升效率；
4.全流程服务：建立服务意识，提供售前/客服/实施/技术支持；
业务部门
优点：源于一线，有代表性；即时反馈，时效性强；
缺点：传达过程会有曲解；业务会将解决方案强加过来；
产品用户：
竞品：
优点：竞品已经对需求进行了判断；可以直接借鉴竞品方案；
缺点：竞品的方案不完全适配本品；较难领会竞品的底层设计思路；
Q12:B端产品发展的三个阶段有哪些：
产品可用：集中精力把最核心的价值流程走通，满足客户需求及业务场景
产品可卖：合理评估成本，完成市场竞争度调研与分析，明确品牌定位与产品定价方案
规模化：组件销售团队，面向不同细分领域客户提供全流程深度解决方案
Q13:B端产品设计的三个思维方式是什么？
组件化思维：强调功能、产品架构、设计的可复用性，提高效率，减少研发成本
业务思维：遇到问题时，优先站在业务角度进行思考
MVP思维：B端产品周期长，流程多，逻辑复杂，MVP至少要满足某一个核心的业务需求
Q14:B端产品的商业模式/计费模式是什么？
买断式收费：传统软件的模式，实施困难
按周期收费：SaaS产品的模式，按使用周期付费
消耗模式：先充值，再消费
分润模式：将销售额或者租金与硬件服务商或合作方进行分成
Q15:B端产品运营体系包含哪些？
对内：
流程管理、用户分析、行业研究、运营支持...
对外：
营销策略、客户服务、培训支撑、客户成功....
（后续问题会针对具体模块展开，敬请期待）
Q16:B端产品运营包含几种角色？
售前：
1咨询师：话术培训；问题解答；初筛客户
2客户经理：私域运营；产品演示
3技术团队：专业问题解答
任务：产品推介
售中：
客户经理：需求对接、场景分析、（个性化）方案制定
任务：需求对接结果交付
售后：
客户成功经理：产品使用指导、问题解答、产品更新宣贯
技术团队：问题跟踪及解答
任务：咨询答复
概念：
UML（UnifiedModelingLanguage）是一种通用的可视化的建模语言，可以用来描述、可视化、构造和文档化软件密集型系统的各种工件。
UML组成：
UML由构造块，规则和公共机制这三部分组成。构造块：对模型中最具有代表性的成分的抽象规则：描述了一个结构良好的模型看起来应该像什么公共机制：4种贯穿整个语言且一致应用的公共机制。
UML模型分层：
用例视图—场景视角
逻辑视图—逻辑视角
进程（过程）视图—过程视角
实现（开发）视图—开发视角
部署（物理、配置）视图—物理视角
需求模型：
静态模型（用例图）
动态模型（活动图）
对象模型：
静态模型（类图、对象图、包图）
动态模型（合作图、顺序图、状态图）
体系架构模型：
软件体系结构模型
硬件体系结构模型（构件图、配置图）
名字：任何一个UML成员都必须包含一个名字
作用域：UML成员所定义的内容起作用的上下文环境
可见性：UML成员能被其它成员引用的方式
完整性：UML成员之间互相联接的合法性和一致性
运行属性（execution）：UML成员在运行时的特性
参与者：系统外部与系统交互的人或事物，可以是人、部门或系统
用例：参与者为完成某个目标的一系列活动
边界：将系统内外分开，参与者在外面，用例在里面
关系：描述类结构之间的关系，一般情况下分为关联、包含、扩展、实现
将业务结构化抽象，并以功能和信息的形式体现。展开说是将具体的业务功能按照一定规则组装成业务模块，将不同业务模块按照一定规则进行划分和归拢，并用图形或者文字把各模块之间的关系表达出来的逻辑模型。
产品经理角度来看：帮助产品经理梳理清楚每个业务模块/功能间的边界，以及它们之间的关系，明确产品方向，划分产品边界，指导产品路径。
公司角度来看：将无序、散乱的业务抽象成中心化、标准化的有序服务，将系统的共性抽象成通用服务。改善高频需求重复占用资源问题，提升系统功能复用性。改善旧系统耦合性强问题，利用SOA理论及架构，提升系统功能延展性。
清晰的系统目标：能体现公司的业务目标及管理目标。
助力商业模式：能体现公司的业务目标及管理目标。
架构边界清晰：清晰的功能边界，架构分层明确。
组件职责单一：功能经过抽象，做到标准化、互相独立，组件职责单一。
组件弱耦合度：在系统设计时十分忌讳“强依赖”。
组件具备扩展性：架构开发预留开放接口，具备迭代优化的能力。
抽象能力强：能帮助产品适配更多的领域，支持纵向演进及横向业务的覆盖范围。
落地性强：开发难度适中，可验证方案较多，落地能力强。
产品架构要素主要包含两个视角，一个视角是业务视角，另一个视角是架构视角。
业务视角主要体现在业务调研过程中，通过访谈获取到核心目标，了解关键角色和关键业务，在后续设计时，就明确了哪些模块是必须要详细设计的，哪些模块可以做简化设计。
架构视角则是在业务调研之后，我们需要在进行实际的产品架构设计之前梳理出我们需要了解产品架构所包含的要素，用于理解与呈现。
业务视角是对实际业务的抽象，架构视角是对业务视角的进一步抽象及可视化。
业务视角：
整体组织架构：全局视角俯瞰整个项目结构时必须了解的部分；
权限角色架构：角色权限及范围帮助我们了解角色权限的颗粒度；
关键业务要素：业务中用户产生业务操作的对象以及交互关系；
业务流：系统覆盖范围内的所有业务的流转流程；
数据流：系统中不同平台交互所产生的数据流转流程；
操作流：某权限用户为实现业务诉求而在系统中某平台产生的操作流程；
架构视角：
模块：不同功能汇聚成模块，模块的划分需要遵循规则，根据角色、场景、交互操作等去进行功能块的聚合。
域：不同模块可以进一步聚合形成域，域是模块根据某个场景聚拢而形成的，域可以支撑某一个场景下的一系列操作，输出一个闭环的能力。
层：是某几个域和模块的组合，层实现了向下整合或向上支撑的统一化的能力。逻辑关系指层、域、模块之间需要有清晰地逻辑关系，如输入输出、边界等等。
常用的业务架构分层有2种：
上中下结构：资源层—数据层—平台层—业务层—用户层。
左中右结构：上游产业—业务模型—下游产业。
一、确定业务方向
1.定义业务场景
问题域的环节非常发散，这一步需要回归基础，把模糊的需求补充成一个在商业模式和用户体验上能够形成闭环的产品需求。
2.清晰业务流程
这一步需要根据核心产品需求和问题域的答案，画出简单的业务流程。
二、业务架构分析
业务分析：
主要分析出：客户的业务投入什么？产出了什么？参与的角色有那些？客户对于业务的商业诉求是什么？客户的核心业务是什么？最后使用流程图来描绘核心业务。
需求分析：
需求分析主要是分析客户提出的特定需求，对业务影响，比如新增业务、修改业务流程等。
这里的需求分析，不同于产品功能设计时的需求分析。
做产品架构时，需求分析更加偏向于分析客户需求和业务间的关系，进而调整我们的业务分析结论。
跨角色业务流程：
在完成业务分析后，我们得出了业务的参与角色和业务流程。这时候，就需要明确角色和业务的关系了。
描述角色和业务的关系，可以使用序列图/泳道图来分析。
系统梳理：
三、业务架构设计
1）基础框架
对照业务流程，根据自己设想的产品机制、基本产品形态和用户的使用路径，列出需要的页面&功能&模块等前后端逻辑。
将刚刚得到的多个流程图中所有功能类似或者范围有包含关系的机制/功能放在一起，以模块化的形式形成一张简单的矩阵图。
将明显是同一个产品范围、同一组产品功能的模块放在同一层级，得到一个基础的产品框架。
2）分层
分层是一个功能维度上的概念，可以按照服务的对象不同，分为用户层、业务层、数据层。
用户层：将所有面向用户的功能集合在一个层级，需要考虑不同的用户群体所享受的服务存在差异。
业务层：将所有的业务处理规则和逻辑，集成在业务层，业务层对用户层有逻辑支撑，业务层在不同的场景下集成的规则和能力都是不同的，向上输出也不尽相同。
3）分域
域一般情况下可以考虑按照业务职能进行划分，也可以根据业务线或业务主体进行划分，最常见的比如滴滴租车域、专车域、顺风车域等，这种划分的本质也是逐步在扩充我们业务边界，也是产品生态的不断扩容。
域也可以按照系统的关系来进行划分的，支撑域、集成域、消费域这类划分方式，这种方式划分域能够把能力聚合在一起向外提供统一服务。而集成域更像是一种解决方案的聚合。
4）分功能
分功能是指在同一个域中，将独立的功能划分出来，该功能可以代表一个业务入口。
在画业务架构前，有必要对整个业务体系进行全量的思考，将所有涉及到的应用、功能、系统、能力、平台全部要罗列出来。
然后进行提炼、归纳、分类，按照常用的分类模板，或是自建模板进行大体框架的构思。
5）识别核心业务时标对象及状态流转
6）理清业务对象之间的关系
识别出来业务对象后，通过箭头或虚线表达出他们之间的关系，以让开发同学一目了然。
四、画出架构蓝图
使用合适的工具，基于上面的分析进行合理的绘制即可。
业务架构是一个具有通用目的的学科，适用于许多不同场景。它本身并不是一个目标，更像是一种实现交付业务场景的手段，例如：
不同类别的需求，对应着不同的架构思考，分别为：
小需求，用产品模块内可配置思考方法；
先站在整个系统架构来看这一个又一个的小需求，把需求归类到属于它的模块，然后尽量的用一个功能模块来满足多个类似的需求。一个Ｂ端资深的产品经理，在面对一个一个小需求时，懂的在整体中来理解部分。
中等需求，用高内聚、低耦合思考方法；
高内聚的意思是指，产品结构中单个模块内各个元素联系紧密，也就是一个模块内的代码只完成一个任务。
低耦合的意思是指，产品结构内不同模块间的联系弱，关系简单，修改一个模块则不会影响另一个模块。
产品通过低耦合、高内聚的思想来设计，会给产品未来带来更好的可扩展性和灵活性，避免了后期产品的难以迭代，需要重构。
大需求，重启产品线思考方法；
公司有了新需求，且这个需求已经远远超过了产品从0到1的架构边界。这个需求是不是真需求？这个需求有没有价值？能不能规模化发展？等等都是一个未知。
这时最好的解决方案就是重新启动一个独立的新产品来解决这个问题，千万不要把新需求聚合在老产品里，让产品越来越不好用，影响了老业务的发展，得不偿失。
产品架构想要具备扩展性，就需要考虑将产品的模块按照其在架构中可能涉及到的变化频率分为三个类别：
核心层：作为不可变或低频可变的内容，用于设计产品最核心，最具竞争力的部分。大部分产品架构中数据层都是核心层，核心层提供的能力是最内聚的，是产品的底座。
组合层：是指将一些垂直的场景内聚到域当中，域内的能力是相对集中的，通过跨域的组合搭建不同的商业场景，组合层的能力决定了产品的灵活性。
定制层：定制层主要指差异化的部分，差异化的部分是可以进行定制的，定制出来的功能模块需要组合层的支撑，组合层提供的能力越多，那么定制层的定制能力则越强，扩展性就越好。
具备了这三个部分的能力的产品架构，已经具备相当不错的可扩展的能力了，主要体现在大部分业务的特性化诉求，都是可以通过定制层来满足的，少部分具备一定抽象能力的诉求，可以在组合层中来支持。只有当出现大的技术变革或业务方向发生调整之后，核心层才会发生改变。
processon：
ProcessOn是一个方便易用、免费高效的在线作图工具。之所以会推荐这个工具主要因为：
当然，这个工具还存在或大或小的不稳定因素，如丢失数据，菜单功能卡住，图标相对比较少等。
axure：
AxureRP是一个专业的快速原型设计工具，除了产品经理之外，还有很多领域的从业者使用该软件。AxureRP不仅仅可以设计产品原型，也可以绘制产品线结构图、用例图、逻辑流程图等等，甚至很多产品经理直接使用AxureRP表述产品需求文档。
visio：
微软推出的一款流程图制作工具，也是目前产品经理最常用的一款流程图工具。通过Visio可以方便、快速地把业务流程、系统实现流程画出来。它本身有很多的组件库，可以很方便的完成各类流程图、结构图和网络图的制作。Visio的另一个特色功能在于它有非常丰富的自带模板。
Powerpoint：
Powerpoint是我们日常使用几乎最多的办公工具，其强大的形状库与素材库可以满足产品经理绘制流程图、产品架构图等基础需求，且输出较为方便，学习成本也较低。如果工期紧张需要快速绘制时，PPT其实是个不错的选择，但如果有更专业架构图绘制工具，可能就要对比衡量一下了。
摹客：
摹客是一款专业的原型设计工具，支持对产品架构图的绘制，但并不是主打功能。优点在于可以随时切换查看产品原型与业务流程图，较好的实现产品逻辑的可视化校验。
draw.io：
draw.io是一款免费的在线图表编辑工具，代码完全开源，可以用来编辑工作流，BPM,orgcharts,UML,ER图，网络拓朴图等。不论是在线编辑还是定制化开发，都是一款非常强大的工具，非常推荐。
CAC（客户获取成本）：CAC需要遵从完整性原则，需要将归属于获取新客户的所有费用都需要包括进来，销售中的打折，返点等。
MRR/ARR（经常性收入）：经常性收入（RecurringRevenue）是未来持续可获得的收入，通过统计MRR/ARR可以清晰地呈现业绩状况和收入变化。
LTV（客户生命周期价值）：代表客户生命周期的财务价值，即单个客户在整个使用期间内所支付的费用。LTV：客户生命周期价值=ARR或者MRR*客户生命周期。
平均客户收入（客单价）：ARPA（AverageRevenuePerAccount）指每个账户（客户）每月或每年产生的平均收入。ARPA＝MRR÷账户/客户总数t。
SLG(Sales-ledGrowth销售带动增长)是大部分企业最常使用的增长模式，再后来PLG(Product-ledGrowth产品带动增长)受到追捧，除此之外还有MLG(Marketing-ledGrowth营销带动式增长)等其他模式：
ConvertlabCEO王铮曾提出：
对于0-2万客单价产品的企业最适合PLG(Product-ledGrowth)的增长模式，通过产品和服务带动企业的增长。
对于2-30万客单价产品的企业，适合MLG(Marketing-ledGrowth)的增长模式，用市场来驱动企业的增长。
对于30万以上客单价产品的企业，适合SLG(Sales-ledGrowth)的增长模式，以销售带动企业的增长。
图片转自Convertlab王琤演讲稿
销售驱动增长主要指在一个典型的客户购买旅程中，客户通过市场渠道联系销售看demo，销售一步步跟进直到产品实施。产品只有在销售决策完成后才能开始发放到用户手中开始使用。
销售驱动增长的主要缺点：
PLG是一种商业策略。开发逻辑、设计理念、品牌营销、客户销售、续购增购都由用户手中的产品浓缩，并通过出色的用户体验传递给用户：产品棱镜。
这需要公司层面多团队的合作（工程师、销售、市场等）把产品当做最大的可持续、可规模化的增长渠道。
这种商业策略有着如下逻辑前提：终端用户价值的崛起已经成为企业服务领域决定性的力量。PLG商业策略根本上是寻求一种C端低成本驱动增长的规模化获客体系。其底层逻辑是：把产品自身作为增长载体，前期通过免费版或者免费试用的方式，让产品自己“说服”客户，推动获客、留存、拓展的飞轮运转。
一旦形成产品口碑闭环，公司将摆脱市场、销售和客户成功的人力和流程限制，由此获得高速增长，同时拥有低于平均水平的CAC（获客成本）回报。
PLG产品棱镜中，UserExperience（用户体验）起到了增长发动机的作用。
在以营销为主导的增长中，关键是尽早吸引你的客户并让他们记住你的服务。营销主导增长的目标是让人们了解公司的产品，让他们访问公司的网站，提供独特的内容并向他们展示你们提供的价值。
如果想要更多客户以营销为主导的增长，你的目标是创建能够引导你的产品的独特内容。
为此，首先要考虑你的潜在客户有什么问题。他们在网页中中输入什么来寻找解决方案？他们使用什么关键字？然后，根据他们的需求，创建有价值的内容，帮助人们并展示你公司的服务价值。
客户服务是贯穿整个客户生命周期中的连接和互动触点，以往的客服，定位于一个依靠知识库，对客户的问题，提供标准的解答。现在，智能客服已经代表了客户的全周期参与和长期的客户关系。客服这一业务角色，也从后台走向前台。
高质量的客服，能为企业带来巨大的经济效益。比如，从发现线索，到建立私域流量，再到帮助客户选择和达成交易，最后到复购和交叉销售，都可以靠智能客服完成。
CLG面向的是积极支持用户之间的互动，并提供超越产品边界的社区价值来发展业务"朋友"。用社区驱动增长（CLG,Community-ledGrowth)助力PLG和SLG，用KOL和典型客户的口碑驱动SaaS产品的增长。
像Figma、Lululemon、Salesforce、Sephora和Twilio这样的公司——从开发者平台和CRM到消费者品牌——将社区放在他们战略的首位。这类产品的特点是为他们的客户在社区中聚集在一起创造空间。虽然确实需要投资，但社区是公司发展的乘数。
Q48:如何理解TOB业务商业模式？
B端产品商业模式包含两部分:
一是为客户创造价值：包含价值主张、关键资源。
二是为公司创造价值：包含盈利模式、关键流程，两者相辅相成，相互协同、紧密合作，才能构建成功的商业模式。
价值主张：客户价值主张满足以下方面：一是目标客户；二是达成目标客户的目标；三是达成客户目标所提供的产品或方法。
关键资源：实现客户价值的差异化竞争优势，确保能为客户创造价值，同时也能为公司创造价值，如人员、技术或产品、设备或信息、渠道或合作伙伴、品牌、流量等。
关键流程：能使价值传递方式具备可重复性和扩展性的关键流程，如销售流程、项目实施流程、管理流程等，产品借助关键流程如何实现客户价值，从而为公司带来价值。
盈利模式：包含以下要素：收益模式、成本结构、利润模式和经营效率。
Q49:如何绘制B端产品商业模式画布？
1.客户细分CustomerSegments
描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。
2.价值主张ValuePropositions
描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。
3.渠道通路Channels
描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
4.客户关系CustomerRelationships
描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额等。
6.核心资源KeyResources
描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。
7.关键业务KeyActivities
描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。
8.重要合作KeyPartnerships
描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。
三个大环节，实现企业B端产品商业化目标：
-卖什么：当前的产品+产品背后的服务+产品未来的预期。
-卖给谁：通过客户分析，确定目标客户，并分析目标客户的规模、客户的诉求、客户的决策路径等。
-怎么卖：产品标准化（如SaaS等标准化产品及工具）、产品商业化（将产品服务商业化，如支付、审核服务等）、项目支持（面向客户提供定制化服务）
定价策略制定前要考虑的三个因素：
1、产品定位
产品定价前，需要先清晰明确产品定位，属于高端型产品、中等型产品、普惠快销型产品？
2、产品销售策略
产品销售策略也是影响产品定价的关键因素，产品销售策略决定了产品定价范围，销售策略中有几种：产品入市抢占市场策略；重点销售某款产品的策略。
3、竞品情况
参考竞品定价是大部分产品定价会选择的方式，除了看产品定价，还需要分析对比竞品产品优劣势、竞品客户群体、提供的服务、销售模式等。
具体的定价策略有哪些？
成本定价
B端产品公司都会给你们定一个基础的毛利率，根据这个毛利率算好成本，然后再倒推价格。
竞品定价
你的价格跟竞品相似或者说看起来比较有优势。
价值定价
客户因为购买了我们的产品，而提升了企业的运作效率或用户体验，甚至是收入。根据这些提升的部分来决定定价。
从几个维度对B端客户企业用户进行分级：
B端产品几个关键商业化指标如下：
年经常性收入（ARR）：是指年化的经常性收入，是按合同计算每年带来的经常性收入，即SaaS订阅收入，订阅收入的占比越大，收入的稳定性越高，可预测性也越强。
年经常性收入（ARR）=上一年末ARR+新增ARR+增值ARR–流失ARR–减值ARR
收入留存（NDR）：是指在特定时期内，你从现有客户基础中获得的收益百分比通过从留存客户那里获得的收入多于从流失客户那里获得的收入，一个健康的收入保留指标将高于120%。
收入留存（NDR）=（上期订阅收入+增购销售收入–减购销售收入–流失订阅收入）/上期订阅收入
客户终身价值（LTV）：是指从客户那里获取的全部收入总额，包含经常性收入和非经常性收入等。
获客成本（CAC）：是指每获取一个新客户需要付出的一次性成本，建议包含客户服务成本，如客户实施、维护、培训等费用。
获客成本（CAC）=（营销+销售费用）/新增客户数+各种服务费用/客户数
Q55:如何做好B端产品的商业化运营？
主要分为用户支持、用户管理、运营活动三大方面：
1.用户管理
B端用户除了线上的自然增量外，客户一般来自销售、合作伙伴、渠道商等。还可以根据不同渠道用户的消费/充值情况，结合需要支付给销售的提成，渠道的返佣金等，来评估每个渠道的收益情况。
2.用户支持
主要是支持线下客户在接入中，支持账号开通、测试代金券发放、业务费用预估，折扣确认及配置等工作。也有公司会将合同管理的工作放给运营，在客户有签约意向后，由运营跟进客户的销售合同。
3.运营活动
通过线上促销等活动刺激用户消费，挽回流失用户等，玩法与C端相近。
Q56:如何建立B端产品的商业化增长指标体系？
1）客户获取阶段（获客）
2）客户试用阶段（促活）
3）客户黏性阶段（留存）
客户黏性阶段是真正有多少公司在长期使用你的产品，并结合自身企业的特点在使用过程中有所收获。
4）客户付费阶段（转化）
5）续费阶段
同样，在客户付费之后，做好客户成功是客户续费的关键。
Q58:什么是“MVP”？
MVP是MinimumViableProduct的缩写，意思是最小可行产品。最近几年在移动互联网时代，在TOC产品研发以及推向市场的时候，这个概念很是盛行。
MVP的定义是：“”设置实验来测试这些假设，越快越好，越省钱越好。这种初步的努力我们称之为“最小化可行产品”（MVP）。
把每次实验看作一次了解什么可行什么不可行的机会。这种初创公司的“进展单位”我们称之为“验证式学习”。
吸取每一次实验的教训，再来做下一轮实验。这种反复循环称为“开发—测量—认知反馈循环”（build-measure-learnfeedbackloop），这也是任何MVP产品的标准验证流程。
为了方便大家对MVP有更好的理解，给大家举两个最有名的案例：
Facebook推出的所有MVP，都是通过大学或班级把学生联系在一起，然后让他们把信息发布到他们的个人主页上。这个想法已经存在于FriendsReunited和其他社交平台上了，但Facebook方法更简单性，以及它在大学毕业生这个群体中获得的吸引力，证明了它是不可阻挡的。Facebook几乎所有后来的功能都建立在这种成功的基础上。
2004年时的Thefacebook网页设计
Groupon
Groupon旧网站的设计
Q59:PMF与MVP的关系是什么？
PMF是ProductMarketFit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点。PMF是在MVP的基础上进行的，MVP已经验证了我们的产品有有一定的价值，PMF要做的是怎么确定我们的目标用户、那个是我们最优的渠道、我们的盈利模式什么。
1.目标用户
目标用户很重要，这个阶段要做大量的调研，我们的目标客户究竟是什么样子。比如是学生族还是上班族，年龄范围多少，男女比例如何、位置在哪里、同类的竞品都用那些。前期更多的是单一的用户群体，后期随着产品功能的丰富，需要针对用户做更多的分群，做差异化的运营。
2.渠道的选择
产品推向市场，一定是需要通过各种各样的渠道去让用户感知。可是如今的拉新成本这么高，我们需要找到性价比最高的渠道，也就是我们的投入产出比最高。如果拉新的成本远远大于用户带来的价值，那我们需要进一步讨论产品是否真的有价值或者这个渠道是否适合我们。
3.盈利模式
Q60:什么B端产品的MVP？与C端有何区别？
区别于C端产品，B端产品服务于企业，一般是要解决企业的实际工作问题或需求。制定MVP时，B端和C端产品的区别很大：
C端产品面向个人用户，重交互体验，重运营活动设计。C端产品从0-1的设计，聚焦的关键是找到用户的核心痛点，能够打动用户。
B端产品面向的对象是企业或组织，目的是解决管理、效率问题；相对而言拥有更负责的体系结构。B端产品在MVP设计时，即使再简化，也要保证一个核心业务流程的运转。
杨堃老师也曾有过接近的表达：
B端产品要支持业务整体运作，所以在选取最小功能集合时，即便再简化，也要保证一个核心业务流程的运转，因此B端MVP往往是一个具备一定复杂度的系统，不可能是一个或几个功能点。
C端产品需要解决用户的痛点，需要挑选一个核心痛点去打动用户，如果核心痛点定位错误，就会导致验证失败。所以在选取最小功能集合时，C端产品要聚焦核心用户痛点，C端MVP可能只包含一两个功能点。
Q61:B端产品的MVP构建流程？
如何构建一款MVP产品呢？大约5步骤：
第一步:明确产品目标。确定产品到底解决用户的哪些痛点给用户带来什么样的价值在此之前用户是如何满足自己的需求最好能用一句话总结表述。
第二步:定义产品的用户行为路径。梳理用户的行为流程,分解用户对产品的具体操作步骤。
在此需要注意的是，用户行为路径的梳理一定是在业务流程已经明确的前提下。即核心业务流程是确定的。
第三步:根据用户路径罗列产品功能。团队集思广益列出产品,帮助用户实现目标需要具备的功能。在这个过程中,团队想做的功能可以很多很丰富。
第四步:对上一步列出的功能进行优先级排序。团队根据研发资源、设计资源、用户体验等维度对功能进行优先级排序,对功能列表做减法和收敛。
第五步:构建最终功能集合（MVP）。明确好最终功能集合后,可以画出产品原型图,找一些目标用户深入沟通,确定原型终稿,进入开发环节。
Q62:产品目标确定后，如何寻找种子用户？
1.媒体投放
ToB产品需要品牌权威和信心，所以我们选择最快触动用户的社会化营销方式。这当中包括媒体与社交媒体，媒体多为网易新闻、腾讯新闻、凤凰网等。而自媒体产品则选择具有前瞻性的科技平台或社交媒体等。
2、官网
3.社交圈中邀请
4、kol
Kol包含两种，业界kol，比如知名大v。另一种是客户里的kol，或者叫KOC。KOC往往具备更大的声量，因此除了保持和业界kol的关系之外，也要充分利用既有客户的自带作用。
5、线下
企业用户相对于个人用户，他的聚集地相对更集中，因此线下打法也就比较适用。在筛选过的写字楼大厅、电梯投放宣传图与宣传视频，保证曝光能为产品带来足够的流量。一个在线下面对面接触过的用户，抵得上10个素未谋面的线上用户。
Q63:MVP产品的几种形式？
只要他可以让你的用户直观地感知到，可以让他们实际使用起来，能激发他们真实的使用体验就OK。
常见的MVP产品形式：
1.用户访谈
通过调研问卷、线下访谈的方式与用户进行深度沟通与交流，了解客户需求及痛点，再根据原型或者简要描绘观察、记录用户的反馈与态度。
2.产品介绍视频
最著名的视频MVP就是Dropbox。2007年4月份，Dropbox在启动产品开发之前，发布了一段视频介绍了Dropbox的核心功能，迅速得到了大量用户反馈，从而验证了Drobox的核心价值受用户欢迎。
3.众筹
在产品开发之前发起众筹，根据人们的支持判断大家对于产品的态度。此外，众筹还可以帮助你找到你产品的早期用户。
4.demo
在产品开发出来之前人工模拟真实的产品或服务，让消费者感觉他们在体验真实的产品，但实际上产品背后的工作都是手工完成的。因为我们验证的是产品本身的价值，而不是技术解决方案，因此demo的手段就可以达到验证的目的。
5.原型
实物模型、电子工具制作的原型或纸张原型可以展示产品的功能，模拟实际的使用情况，通过演示原型，获取用户的反馈。
Q64:MVP产品如何做需求优先级排序？
太多的功能最终会使你的MVP复杂化，同时附加特性所带来的好处很少，并且会花费更多的MVP开发成本。过滤掉边缘功能是构建B端产品MVP时的一个重要考虑因素。
将你的产品功能分类为必须有的功能和很好的功能。忘记在MVP阶段拥有良好的特性，并开始评估必须具备的特性。从这些基本功能中，找出你的目标受众需要并将付费的一两个核心功能。
构建一个MVP不仅仅是为了剥离次要功能，也是为了实现封装用户体验，这样客户就可以充分探索应用程序的核心功能。
要在这个阶段做出正确的选择，有一个功能审批流程是有帮助的。例如，您可以设置每个基本特性必须适应的条件。我的目标用户在研究阶段是否要求使用这个功能吗？这个功能是我们最初的产品愿景的一部分吗？这个功能会对我的收入产生重大影响吗？如果一个特性不能做这些事情，现在就放下它，继续前进。
Q65:MVP产品如何制定产品路线图？
一个更常用的模型是基于交付的产品路线图。它本质上包括将每个任务分为正在进行中和已完成的阶段。这个B端产品MVP路线图基于敏捷原则，对于MVP比成熟的产品更有效。使用高效的敏捷项目管理工具非常有助于在基于进度的路线图下保持正轨。
Q66:MVP产品如何测试定价模型？
除了作为最终产品的基础外，MVP也是一个找出最佳盈利策略的机会。在开发阶段完成反馈循环之后，开始测试各种定价模型。
同样，为每个定价模型收集的广泛的客户见解将帮助您确定应该采用哪种定价模型。理想的做法是与两种客户交谈，即从未使用过类似产品的客户和直接/间接使用类似产品的客户交谈。基于这些见解，您可以判断你的产品与竞争产品相比是价格过低还是价格过高。
几种常见的可以用于MVP产品定价的定价模型：
统一费率定价模式
这种定价方式，产品以统一的标准价格，给客户提供一样的功能或服务。
分层定价模型
基于使用量的定价模型
此定价模型，是根据客户对产品的使用情况向客户收费。使用多，费用支付更多。使用情况，可以根据很多因素来定义，比如：API个数、交易量等。
Q67:MVP产品上线后如何跟踪竞品？
有史以来最成功的产品，很少是基于原创想法的产品。
这里的教训是，包括SaaS产品在内的软件产品的成功，主要是基于这个想法的执行方式。如果你有一个开创性的、独特的想法，没有人想过，那就太棒了！然而，这种情况将很少见。在大多数情况下，相同的想法的某些版本总是存在的。MVP超越竞争对手是至关重要的。
分析你的直接和间接竞争对手。每个竞争对手的市场份额、市值、竞争对手的定价结构等数字将帮助你确定MVP是否值得推行。
做好功课，看看你的目标受众是如何看待你的竞争对手的。如果一个产品已经做得相当好，明智的做法是通过实现它们有效的特性，抛弃那些不好的特性来构建一个更好的版本。
然而，如果有很多其他公司成功地采用了同样的SaaS理念，你应该重新考虑如何前进，除非你有一个可靠的营销策略来获得足够的市场份额。
Q68:MVP产品上线后如何进行迭代？
当构建和完善MVP产品时，A/B测试可能非常有用。A/B测试可以帮助你实时的了解到用户在各种版本中的行为。
您可以在应用程序或网站中创建不同或相同的页面功能，并分析用户的行为。这将帮助你了解什么对用户来说最有吸引力。
如果你正在建立一个网站，你可以通过调整网站图形或复制的功能，如果你的产品是一个内容工具，你可以改变工具用法等等。A/B测试将为您实时反馈每一步的验证结果。
ToB的产品往往一个80分的产品可以打败100分的产品。最最关键的是要跑通盈利模式，是要全方位的产品和业务一起开发，快速迭代。
比较好的例子是Zoom，为什么它到40分钟开始收费，就是不断迭代和ABtest出来的。快速迭代，找到盈利模式，是toB领域找到真正产品市场匹配的关键核心点。