【拆书书名】世界500强人力资源总监是如何炼成的：从实习生到CHO的故事
【书籍作者】李江华
【书籍由来】
从书名看，你可能以为是我本人的故事，也就是从一个实习生一步步成长为人力资源总监的故事。但事实上，那个实习生并不是我，而是我的下属。所以，这本书其实讲述的是一个人力资源总监（我）如何把一个实习生（故事主人公）一步步培养成为人力资源总监的故事。
全书从一封北京来信讲起，是故事的主人公王勇写给我的感谢信。此时的王勇，已经是某世界500强公司的人力资源总监了。于是，我回忆了大量与王勇有关的故事，并详细翻阅了我们曾经的往来邮件、工作资料等，以王勇的职业发展路径（实习生-助理-主管-经理-总监）为主线，串起了52个职场故事，每一章节，通过一个真实的职场故事，讲述了应对及处理职场问题中所应具备的观念、心态、方法及技巧，为读者们奉上了一本干货满满又接地气的职场修炼手册。
【书籍整体框架介绍】
1、你可以当作一本职场全面修炼手册来看。
从书名看，你或许以为它适合人力资源从业者看，其实不然。这本书既没有按照人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系这六大模块去写，也没有围绕HR某个具体模块来写——我的定位就是不想走理论路线，所以用讲故事的方法来写，让读者更易吸收。
故事主人公王勇，大学一毕业就作为管理培训生被录用。在实习期间他就表现得特别刺头，常提出很尖锐的问题，让管理者很是头疼。因为种种机缘巧合，王勇最终在我的部门做实习生，凡是能犯的错，能闯的祸，小到跟别人发生争吵，大到让我被董事长骂神经病，王勇一次都没错过。
王勇当年提出的很多尖锐问题，代表了很多职场新人的心声；王勇当年犯过的错、闯过的祸，很多职场新人可能都经历过；王勇当年在职场中偷的懒、耍的小聪明，可能很多职场新人现在正在经历……所以这本书，首先推荐给职场新人看，你一定会有所收获。
2、你也可以当作一名管理者的实践心得笔记来看。
全书是以我为第一人称来讲故事的，所以你能清楚地看到，作为一个管理者（HR总监），我是如何思考问题，如何与刺头的下属沟通，如何循循善诱一步步培养下属的。
此外，在王勇刚晋升为主管时，遇到了非常多的管理难题，比如下属不服管，投诉他奖惩不公，组织部门学习大家都不愿意来，团队成员没有团队精神，自己每天忙成狗下属却按点下班，交代下属的工作总是要反复盯着才有用，压力特别大等等。
对于这些具体问题，我都给出了原因分析及改善建议，非常适合新晋升的部门主管阅读，也适合已经成为管理者的人阅读，可以将作者的回答作为镜子，检视和反思自己，是否是一名合格的有效管理者。
3、你还可以当作一位长辈倾囊相授的人生经验来看。
1、付出≠收获
（1）不要光看表面的收获，要深挖那些“看不见的收获”
王勇大学一毕业就分配到集团制造部的一线做实习生，在第一次实习生座谈会上，他就提出了一个尖锐的问题：公司口口声声说重视我们大学生，却把我们放在没什么含金量的工作岗位上，而且待遇还不如一线操作员的工资高。
如果我们把“收获”也比作一个冰山模型，那么看得见的那部分其实是很少的，也就是你拿到手的工资待遇。而冰山下的那部分，才是真正决定你能走多远的关键。所以，在职场中的付出，不光要看表面上的回报，还要深挖那些“看不见的收获”，这部分的收获可能对你的影响更大。比如工作经验的积累，行业圈子的认知，良好的工作习惯，规范化的流程思维，等等。
2、责任范围≠责任心范围
（1）谁对结果负责，就要对全过程负责
王勇接到一个任务，通知各部门经理开会，结果迟到了一大片人。会议上，部分经理说自己没收到通知，是听到其他部门的人说要开会才赶来。王勇义正言辞地反驳道，自己明明已经发了邮件通知了，是各部门经理自己没看，才导致了迟到，错在他们，不在自己。
其实这是一个很典型的案例了，很多人一接到任务，就把它理解为一个具体的行为——通知开会，认为只要我做了这个行为，就完成了我的分内工作。其实不然，真正关键的部分，是这个行为最终能否达成你想要的目标和结果。
（2）责任心范围，决定了你的舞台大小
谈及员工流失率很高的问题，大家各抒己见，王勇提出自己道听途说的三点：第一，一线管理人员方式太粗暴，员工受不了；第二，食堂伙食太差，员工吃不好；第三，外面就业机会更好。
我反问到：“人力资源部门在这件事情上是否有责任？一线管理人员的方式不好，我们是否有培训？食堂伙食不好，有调查吗？具体是哪里不好？外面就业机会更好是指什么，我们能否提供更好的发展机会？如果我们只会提问题而不想解决办法，能力永远无法提升。”
“可是很多事情并不是我的责任范围啊，像食堂伙食不好，我又没权力管，就算说了，他们也不会听我的。”王勇反驳到。
这个对话场景你肯定不陌生，“责任范围”这个词确实可以帮我们挡掉不少“麻烦事”。但一个人想要学习、提升和发展，就不能局限于“责任范围”，而要把“责任范围”扩大为“责任心范围”。
什么是责任心范围？有些事情并非你的职责所在，但是这件事情不利于公司发展，需要有人去处理、去提醒、去报告、去解决。比如，下班了空调没关，这是行政部的责任，但如果你的责任感很强，你就会主动关掉它，并且提醒行政部。责任感越强，责任心范围就越大，公司愿意赋予的权力就越多，未来发展的空间也更大，舞台也更广阔。
3、破木桶≠没办法
王勇向我抱怨，很多员工说公司所在的行业没有发展前景，目前的市场环境很差，公司内部的各项管理也存在很多问题，感觉各项工作都好难开展。
于是，我提出了一个破木桶理论：公司成立之后就像一个破木桶，这里漏水，那里也漏水，这时候，我们是站着骂这个破木桶，看着它漏水，还是想办法给这个漏洞打个补丁呢？常听到很多人说，公司太差了，只要是公司就一定有不足的地方，公司请你来正是要解决这些问题的，不然你的能力和价值如何体现呢？你要在意的不是这个木桶上有多少个漏洞，而是你能打多少个补丁？你能解决那些问题？打完补丁之后能不能再创造价值？能不能再往桶里加点水？
【下期拆书预告】
你会看到作为一个管理者，面对下属不服管，组织部门学习大家都不愿意来，团队成员没有团队精神，自己每天忙成狗下属却按点下班，交代下属的工作总是要反复盯着才有用，压力特别大，跨部门沟通障碍重重等具体问题的解决对策。
你还会看到作为一个职场人士，当有一天，我们的职业生涯走到最后，走到退休那一刻，我们希望留下点什么？除了职场，面对恋爱、婚姻、学习、读书、人生信仰、创业与就业等问题，又会给你带来不一样的思考和启发。
【作者介绍】
李江华（笔名HR哥），曾担任多家世界500强企业人力资源管理项目总监工作，从事HR管理实践、企业咨询管理实践近20年，人力资源管理专业硕士研究生导师，知名HR实战专家，知名HR辅导专家，楚源华创人力管理学院院长。
【拆书书名】薪酬体系设计实操从新手到高手
【书籍作者】邹善童
《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书成书于2014年，出版于2015年3月，至今已重印了十一次。用一句话总结，这是一本标准的人力资源工具书，主题就是薪酬体系设计。
第1章薪酬
第2章薪酬设计前的准备工作
第3章岗位分析和岗位价值评估
第4章薪酬调查和分析
第5章薪酬水平
第6章薪酬结构
第7章薪酬体系的实施
第8章不同岗位的薪酬选择
第9章薪酬案例分析
1.薪酬管理与薪酬体系设计
许多人对薪酬管理与薪酬体系设计的具体内涵傻傻分不清。企业薪酬管理一般包括五个方面的管理。薪酬战略管理、薪酬设计管理、薪酬制度管理、薪酬要素管理和薪酬实施管理。
平时，有很多朋友问我，自己公司在做薪酬体系设计时应该按照什么样的原则设计薪酬，或抱怨自己公司员工的薪酬总是低于社会平均水平。其实，这是薪酬战略层面的问题，是决策者的一种选择。在不同的决策下企业薪酬体系将有不同的设计，而不是反过来。
刚刚改革开放的时候，中国引进了很多外国电影，我们在观看的时候总是有一个疑问，他们朋友吃饭的时候经常是没有鱼、没有肉、没有炒菜，也没有米饭，就是一人一个便当，有时候甚至就是一个热狗或汉堡就着啤酒。这样怎么能吃饱？按照我们的习惯，朋友聚会当然要“盖起楼”，要有鱼、要有肉、要有鸡、要有酒，慢慢一桌子吃不完才像个样。转眼三十多年啦，虽然这个习惯在很多地方仍没有改变，但我们也发现越来越多的中国人的餐桌上已经变得非常简单：一点蔬菜、一个鸡蛋。可见吃好吃坏都是可以生活下去的。其实不仅如此，管理企业的方法也类似，薪酬的竞争特性并不代表企业一定要选择高薪酬、高福利的策略。
薪酬战略是一种选择，而薪酬体系设计则需要在薪酬战略要求下开展。本书的第一章用一个小案例对这个观点进行了说明。
百度公司在上市之前，实施了全员股票和期权计划，但上市之后，却并没有继续实施这项计划。这是为什么呢？
从百度公司的成长历程，我们不难发现，百度公司像很多中小企业一样，在创业初期没有雄厚的资金实力。对IT企业来说人才就是根本，只有吸引到合适的人才，企业才能够发展。在有限的资金下如何吸纳人才？百度公司的做法是，并不在薪酬的绝对值上与竞争对手竞争，而是将百度的发展转化为长期薪酬的一部分，通过此来吸引并留住人才。这种做法在IT企业并不少见。百度的特别之处是实施了全员股票和期权计划。换个角度来看，公司以长期承诺和股权取代了短期的现金，资金压力得到缓解，公司可以将更多的资金投入到运营中。
百度公司上市后，资金问题得到了解决，却停止了全员股票和期权计划。这一点恰恰说明了，如果能用现金解决问题，没有哪个股东愿意把自己的权益（股票）无端转让给别人。
从百度公司上市前后薪酬政策的变化，我们不难发现，百度公司薪酬策略与公司发展阶段是密切联系在一起的，薪酬体系也正确体现了薪酬策略，所以这是一个成功的薪酬体系案例。
薪酬体系设计的对象是薪酬要素，而设计方法要参照四项基本原则，即内部公平性、外部竞争性、薪酬经济性和激励性确定。在下图中的薪酬要素、薪酬设计和薪酬制度构成了薪酬体系设计的主要内容。当然，薪酬制度是一个承上启下的环节。薪酬体系设计的结果是形成一套薪酬制度，这也是薪酬实施的起点，也就是薪酬实施是将薪酬制度落地的过程。
以上我简单地介绍了薪酬管理各项内容之间的联系，并引用了一点书中的内容，无非是想说明，本书并不是解决所有薪酬管理问题的灵丹（这种灵丹我也没有见过），本书所阐述的重点是薪酬体系设计，为了清晰地阐述薪酬体系设计的内容，本书中也增加了一些薪酬战略和薪酬实施方面的内容。
2.薪酬体系设计流程
贯穿全书的，也是我们在了解薪酬体系设计时可以依靠的主线，就是薪酬体系设计流程。经过前人不断的总结，薪酬体系设计的一般程序非常清晰，不同人根据不同的实践经历将此过程分为五步法、六步法或七步法。本书采用了六步法的观点，即设计前的准备工作、岗位评估和分类、薪酬调查和分析、薪酬结构设计、其他要素设计和薪酬实施。全书的章节设计也以此为基础。
（1）薪酬设计前的准备工作。
包括薪酬体系组织设计、现有薪酬情况调查、薪酬策略选择、薪酬体系目标和计划、薪酬体系调整的成本预算等。简单地说，在实施薪酬体系设计前，应该解决好5个问题：谁来做，为什么做，做成什么样，什么时候做以及做到什么程度。也就是说，要先想好了干什么，怎么干，再开始实施设计。
有句话叫“摸着石头过河”，意思是什么工作可以先做做看，一边前进一边摸索。薪酬体系的设计可不能摸着石头过河，从事薪酬体系设计工作的人员在开始一项新的设计工作前，一定要先对薪酬体系设计整体过程非常了解，对工作所要达成的目的认识清楚，对工作中的困难有清醒的认识。
（2）岗位评估和分类
薪酬体系设计要遵循薪酬设计的原则，解决好薪酬公平性、竞争性、激励性和经济性的原则。解决薪酬公平性的主要手段是在薪酬体系设计过程中，开展岗位评估工作。薪酬的公平性来自于比较。一位员工付出是10，回报多少才能体现公平呢？付出10，回报10。这看似合理，但未必公平。员工会将自己的付出和回报与他人进行比较。如果自己付出10，回报10，而其他人付出10，回报12，这位员工就会觉得自己的回报少了。或者自已付出10回报10；比较对象是付出8，回报10，他也会觉得不公平。当员工感受的公平时，激励的作用是最大的。
岗位评估就是在员工之间进行比较，通过岗位评估的结果，管理者给予重要岗位员工更高的薪酬，可以满足员工对公平的需要。
岗位评估的方法有很多，最简单的方法就是不同岗位两两比较排序。下例是某公司对7个岗位的比较排序。用各行岗位与各列岗位比较，当行的岗位重要性高于列时，表格中填“1”，相当时填“0.5”，低时填“0”。最后统计各岗位的得分，得分最高的岗位，则在此项因素中最有价值或最重要。其薪酬水平也就在高于其他员工。
当然，大多数的企业岗位评估并不是这么简单的。常见的方法包括点数法（各大咨询机构普遍使用）、因素比较法等。
（3）薪酬调查和薪酬水平设计
薪酬调查和薪酬水平设计是解决员工薪酬竞争性问题的。通过薪酬调查管理者可以了解到其他竞争对手或企业员工的薪酬水平及薪酬策略，并据此制定本企业或某类员工的薪酬水平策略。
（4）薪酬结构和其它要素设计
薪酬结构设计主要解决员工薪酬激励效果的问题。
以固定薪酬和变动薪酬为例：固定薪酬越高，员工薪酬收入风险越低，但能够因为绩效优秀而获得更多收入的可能性也就越低。但不同员工在企业发挥作用不同，激励作能够起到的作用也就不同，对员工采用哪种薪酬结构，是一个比较复杂的问题。
（5）薪酬实施
薪酬体系设计完成，关键在于实施。在实施之前，人力资源工作者应该进行相应的测算和调整，以满足企业对薪酬发放的需要。满足薪酬的经济性，就是以最少的薪酬付出达到更大回报的过程。很多企业薪酬体系都失败在最后一个环节，因为这个环节所要解决的有技术问题，如怎样设计薪酬支付方式；有管理者的问题，即如何做好变革的宣传和推广；还有人与薪酬技术衔接的问题，如什么人应该确定薪酬水平，新旧薪酬体系的对接工作等。
【拆书书名】HR绩效管理从助理到总监
【书籍作者】闫轶卿
不同考核方法综合比较表
下面，我们可以看两个实例，从指标选取的角度，来直观地看一下考核方法的不同，一个是软件开发工程师的KPI指标表，一个是企业经营管理人员BSC指标表。
【作者简介】闫轶卿老师，经济学硕士，人力资源管理资深专家，有二十年人力资源管理实战经验。在国内知名企业担任人力资源总监、副总裁等职务，具有深入的现代企业中高层管理经验，对现代企业管理理论及人力资源管理理论有系统地研究。
下面，我们可以看两个实例，从指标选取的角度，来直观地看一下考核方法的不同，一个是软件开发工程师的KPI指标表，一个是企业经营管理人员BSC指标表。
【拆书书名】一个HRD的真实一年
【书籍作者】赵颖
我的前半生，有一本书对我影响非常深，书名为——《一个HRD的真实一年》。现在这本事你们都知道了。从书面世到现在，过去了三年零九天，我不是在念旧，而是在稀罕这本书的你们。
三年过去了不知道你们还好么？
这本书讲述了一个平凡得不能再平凡的、内向的、焦虑的、有家有口的、老公还屁事不干的、典型的中国基层女性，从专员做到HRD经历过的真实故事，最关键的是，她起点忒低了点，毕业于现在的一本、当时没有本的大学，还是一位非人资专业的专科生。这本书的作者，大白兔77赵颖，嗯，就是我本人。
自从做了HR这一行，年年岁岁总是过的无比的迅速，HR本没有那么多的传奇故事。如果有，那恭喜你进入了一个很有趣的企业，认识一个甚至很多有趣的老板，才会有形形色色的传说故事，点点滴滴汇编起来就是“奇葩”之旅，而今生有幸作为一名叙述者，将这些听到的动人故事、看到的美丽传说、以及自己经历过的HR之旅，变成一本小小的“课外读物”。供给黑夜独行在世界上HR伙伴去阅读，告诉他们其实你不是一个人奋斗。
你值得更好的陪伴，Loveyou。
本书用了传统的24节气作为书的目录，其一是为了将HR遇到的高频集中的问题，在一年期中表现出来，用这种高密度、案例式的学习来刺激你的小脑瓜解决现实中遇见的问题，同时也在不同节气告诫各位小伙伴，立春应当给自己做计划，遇见好春光就应该去外面走走，趁着年轻就要去专注某一个或者两个大个难题去解决，这没有任何说教的成份，只是有些事年轻的时候没有人和自己说，所以就去追逐哪些虚幻的东西，但是到了最后要有底气，依然要有一技傍身。哪怕只是和保洁阿姨学会如何快速的套一个垃圾袋，又或者向保安大叔借鉴你是谁？要到哪里去？这样的终极问题。这些事情都急不得，慢慢来就会出现在每个人的生命里。
而有幸遇见，就写下来、说出来、画给心爱的人看，念给父母听，表演给孩子瞧。这是你的一生，谁也教不会，替不了。
一生应当做一个有趣的人，哪怕再最无聊的会议上学会比上次速记每分钟快了10个字，或者记住每个人的发言，看到别人对自己在会议上发脾气可以想象有一个镜头在拍电影。理解每个人的“荧幕”立场，思考别人的台词以及观众对于这个人设的喜恶，争取让自己喜欢这个角色。就如站在我肩上的白色乌鸦，总是笑嘻嘻的对我说，少些一点，写太多，罗嗦~
夏有夏季的炽热，秋有秋季的凉爽，到了冬季那种瑟瑟发抖的日子，就应该好好躲在家里，掏出小酒小酌一杯这是四季有时序。HR也有自己的晋升的步骤，在写HR十段论的时候，并未曾想过在人力资源考试体系中增加大白兔等级考试，就如《乾坤大挪移》作者也只是写道7层在上去既没有人达到，硬修炼也可能走火入魔般的道理。不过还好写下的都是经历过的事情，放心练，还可以陪练，只要你们陪我吃武昌鱼。
如果你是初初接触人力资源，可以从头看到尾，当故事看。类似于我的孩子读初中前，我会给关于化学、物理的通俗读物给他看，而不是先给教科书，待他正式看到教科书的时候，觉得各种词眼熟，也就不怕了，一旦不怕，就自信了，自信，就能学好了。
如果你工作了2-3年，可以按目录挑着看，看没经历过的事别人怎么处理，看经历过的事，别人的处理手法和有什么不一样，有没有可以借鉴或者整合的。
如果你工作了3年以上，经验已足够，但工作压力也足够，这本书就是解压书，原来大白兔77在工作中也焦头烂额啊，原来大家都一样，不独我一人受夹磨。对于我们HR而言，解压非常重要，我们就是企业的心理咨询师，接受着各种负面信息，承担这各种变化，我们在抚慰员工的时候，也需要有人来抚慰我们，排走我们的负能量，这也是工作需要，类似心理咨询师都有自己的心理咨询师。
如书封面标注的：1年书写HR传奇故事，4季体验HR冷暖人生，24节气学会HR方方面面，365天筑就HR成功之路。本书出版至今，已经第10次印刷了，超过3万人阅读过，不知道成功的有多少？如果把这本书当一场培训，我的培训课效果达成通常是70%以上，我坚信，这本书的效果也不差。当然，你对成功是怎么的定义，我不知道，我对成功的定义是：能了解自己优势所在，更快乐的工作和生活。
总会有人喜欢抓着活的作者问，我很喜欢你哦！请问你写的书应该怎么阅读呢？
Emmm……横着、竖着、斜着，一般写书的人总很讨厌这样的问题。因为我也没有觉得那里写的好，就是哪里都不愿意删，因为这是我的故事，我用自己的力量再和世界呐喊，“老娘说的就是对的”。
所以看不下去不怪读者，只能说这本书和你的缘分还未到，看书如相亲，相上了固然是好，相不上也不能强求，同为爱读书的人儿的我，长期为阅读不完一本书而焦躁、自责，学了一点心理学，知道这是因为思维扭曲造成的偏差，一个思维扭曲是“罪责归己”，某件事即使不是你的错，你也要把责任揽在自己身上。明明是作者写的不对你胃口，何苦逼自己“吃完”。所以，本书，你不一定就要读完，大白兔77再好，也不一定是你的菜，何况，她也没那么好。
另一个思维扭曲是“乱贴标签”认为你自己应该看完，不看完就是不爱学习或者不勤奋，比如本书中的培训部分，明明你培训做得比我还专业，那就翻过去，用上扫读法，跟探照灯一样，一眼扫过一页，也能满足你看完全书的完美主义想法。
下次内容想讲讲如何做好公司的培训，而这次嘛大家就先看看我在庙里捡了个总监这样的奇闻轶事吧，或者各位小伙伴你们留言，写下你们最想我拆的书的内容，逻辑最清晰表述最认真的伙伴的提议即会被采纳。
【作者简介】
大白兔77赵颖，近10年外企管理经验，3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批一级人力资源管理师。
好了今天就这吧，明天放假愉快！
【拆书书名】HR必知的工伤应急解决方案大全集
【书籍作者】沙燕飞
——小白都可以看懂的工伤工具书（上）
这本书的出版，真的可以用不可思议来形容：2015年6月份完成草稿，2015年7月份完成校对，2015年8月份和出版社沟通修改出版事宜，2016年1月正式出版。
书本的核心为工伤实务操作百问百答，整理了基本政策、送医救治、休养疗伤、申报认定、伤残鉴定、理赔谈判、风险管理、通勤事故、认定思路、职业病共十大方面的112个问题。对HR处理工伤有很好的指导作用，是一本处理工伤业务的工具书。
工伤谈判对于没有实务经验的HR，这个难度还是比较大。在这本书的第六部分《理赔谈判篇》中，把涉及工伤谈判的众多问题整理出来。那怕是小白，只要按照书本上的模板去做，那么，谈判所谓的难度会大大降低。
为方便大家学习，我整理了近期处理的一个工伤争议，结合书本的内容进行说明。我把这个话题称之为《如何降服无理取闹的工伤员工》。
【案例】四川员工贾×××（少数民族，女性，以下简称贾某）2018年8月在工作时受伤，伤残10级，公司已经支付了停工留薪期工资。鉴定结论出来后，贾某提出解除劳动关系，主张工伤赔偿，要价20万，单位拒绝了贾某的无理要求，贾某开始耍无赖，坐在司大门口不让车辆进出，一时门口处，公司员工和社会人员观者甚众，造成了极坏的影响。
【问题点】
1、这种情形下，单位已经无法单方说服员工，显然贾某希望用无理取闹的方式多要钱；
2、贾某已经怀孕，公司稍有不慎，就会被喷。
怎么办？
【对策】
1、贾某来公司协商，正常接待；
2、有影响公司生产经营的行为，报警，让警方处理；
3、让贾某的老乡出面做工作；
4、陪同贾某去劳动仲裁部门了解自己的权益。
【处理】在贾某再次坐在大门口故伎重演时，公司果断报警，警方对单位的做法予以认可，同时严厉警告贾某，如果和单位协商不成，可以仲裁诉讼。公司员工及周边邻居都知道了贾某的无理行为，公司已经站在道德和法律的制高点，舆论开始对公司变得有利了。
【咨询】贾某已经无路可退，在公司的要求下一起去了劳动仲裁部门，知道了工伤待遇的法定金额。这个时候，贾某又耍无赖，说你们串通好了，我不相信。
【冷却】我说：你可以随意去其他部门咨询，因为员工不可能有另外的收获。
【协商】也许是意识到和单位对抗没有作用，贾某突然间变得相当诚恳，说了一个稍高于法定金额的数额。我知道到了可以拿下的氛围了，于是表达了自己的观点：贾某，你好，今天你有诚意和我们谈，不管能不能谈成，我觉得都是好事。关于法定的金额，我可以答应你，超出法定标准的部分，如果你诚心谈，我可以向公司申请。双方和气结案。
【心得】工伤谈判，我没有谈不下的案例。为什么？第一、对困难准备充分；第二、对法条熟悉到位；第三、对流程把控到位。所以再大的困难、所有的可能和最后的结果都在我的意料之中。
大家按照书上《理赔谈判篇》部分的要点去操作就行。
主要内容：目前有不少单位没有做到全员缴纳工伤保险，雇主责任险已经成为不少单位用以规避发生工伤时的赔付风险。应该有哪些条款？条款的内容如何设计？使得保险产品具有很高的性价比，在发生工伤时，可以最大限度地减少企业支付的风险。作为HR，你还真应该知道。
沙燕飞，三茅人力资源网专栏作家，《人力资源》杂志撰稿人，人力资源法务师讲师，江苏省劳动人事争议业务技能竞赛(调解员组)冠军。研究方向为中小企业劳动关系体系设计与风险管控，擅长工伤业务的理论解读与实践指导。
【拆书书名】转行做HR的必修课
【书籍作者】涂熙
虽然市场上关于人力资源的书也确实很多，怎样出一本可以解决实际问题又有个人特色的人力资源书籍呢？什么样的书才是好书呢？是否和好歌曲一样，动听，走心，化人呢？我也想了很久一直也没有太多明确的想法，后来不断沟通了解之后，也确定了标准，易懂、好用、暖心，让读者除了感觉易读，容易产生共鸣之外，更重要的能够通过这本书体会一些做HR的道理，从中得到感悟。
全书共分为6大章节，分别是：
第一章你为什么愿意转行做HR
第二章行政向左，HR向右
第三章转行前的准备
第四章转行HR痛并快乐着——初级阶段
第五章转行HR痛并快乐着——转行进阶阶段
第六章转行做HR工作的未来发展之路
提起转行，大家眼前都浮现出太多往事，都会聊到自己转行的各种故事和不易。转行确实是一次勇敢的改变，无论是主动的还是被动的，对个人来说都是一次挑战。我觉得转行并不是对过去经历的清零，也不是从头开始，转行其实可以建立在以往的经历和经验上，将过去的知识和新的知识进行激活和融合。正因为有之前的工作经验，又通过对人力资源关键点的学习，才会成功转行并从事人力资源工作。
还有就是进行过很多次的无领导小组面试，但还是不得要领。例如安排多少人合适等，如果冷场了该怎么办等都没有办法解决。不少从业的同行每天都可能会遇到这些类似的情况，但可能没有好的指导，自己也没有做好总结，所以很无奈地就这样做着。
所以，《转行做HR的必修课》全书都是通过个人或者同行们转行的感悟和实战经验体会中找到新的角度，用一个个故事的形式，从转行前的各种准备、转行过程中的方法工具技巧、人力资源的未来发展，让读者在其中找到信心和收获，慢慢体会到人力资源从业者的“六味杂陈”，感受到人力资源工作的六种力量。特别要提到的是书中提到的做人资需要掌握的六个核心动作“找”、“选”、“写”、“算”、“谈”、“评”，通过这几个核心动作将人力资源工作中的实战场景都有机的串联了起来。
在人力资源工作中从一开始就离不开找这个动作，找人才就是必备的硬功夫。但在工作中可以经常发现不少HR在做招聘的时候，会出现找人的方向出了偏差。用人方对需要招的人定位不清晰，而HR也没有真正了解对方的需求。最后就在模糊的方向上摸索。所以花了很多冤枉功夫。在选人方面，需求探寻，精准定位很重要。
首先心理上不露怯。
其次大方向要对。
很多人对招聘需求的探寻不愿意花太多功夫，总觉得摸着石头过河，怎样也能摸到。但其实最终的结果是白费了很多功夫，最后还是效果不佳。但为什么不愿意花太多功夫呢？我发现用人部门对需求不清晰，HR不断的访谈但没有结论。岗位说明书上的和实际需求差别大，有时候HR找不到可以给出清晰确认方向的人。有时候还会出现需求不断变化，即使前期花了功夫确认，后期依然得重新进行确认。也不能完全怪用人方不断变动需求，确实不少岗位是随着市场需求而变的。所以HR在人员需求定位的时候，就不能完全循规蹈矩的进行，如何深挖需求，如何做到更好，有很多方法。需要使用合适的方式，找到合适的人。当然我们对业务的理解也需要不断深入，如果始终在旁观，对需求的把握的准确永远都难。另外对于人员要求的侧重点，可以用举例、对比、说具体行为，从具体行为带来的结果，真正体会领导的意图。记得曾经领导说要找一个数据分析能力强的人，招聘人员就靠网上搜索匹配需求，对标外部市场上的人才，结果并不理想。但最后发现领导要的并不是这样的全才。再仔细一了解，原来领导所要的数据分析能力强的人就是对某个数据分析工具掌握非常熟练的人，所以符合条件的人才就很多。
最后小方面可变。
在未来HR会遇到越来越多的招聘岗位是随时新鲜的，完全陌生的，随着互联网+的时代发展，很多时候岗位已经产生了，但对岗位的具体定位还在探索中。所以对于这种情况，我们更需要的是要勇于走出人力资源的条条框框，多了解各行各业的知识，向业务部门学习，不要怕麻烦，不要怕被笑，不懂就要问，就要去学。可能以前遇到岗位内容不太了解的时候，简单看看岗位说明书，再大概和岗位负责人简单聊聊也就了解的差不多。但现在更多的需要真正去了解岗位设置的意义和背景，深入了解岗位设置的定位到底是什么，关键核心要求包括哪些，不要求大而全，但可以少而精。在大方向准确的基础上，随着业务发展的变化进行具体职责要求的调整和磨合，同时根据外部同类人才信息，最终定位清楚公司对岗位的要求。
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解决方案：建议联系您的手机运营商处理
4、在运营商那边设置了黑名单。
解决方案：建议联系您的手机运营商处理解除黑名单
5、手机无法接收长度超过70个字的短信。
解决方案：更换可支持接收长短信的手机
6、手机在境外使用或者使用境外手机。
解决方案：境外无法接收服务短信的问题，建议联系您的手机运营商处理。如因使用境外手机导致无法接收服务短信的，则建议更换能正常接收国内服务短信的手机