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2022.12.03陕西
工作分解结构法（即WorkBreakdownStructure，简称WBS），跟我们学习的因数分解是一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→活动。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构成项目的许多活动的总合。
WBS就是一个可以帮你理清头绪，根据目标做好计划的工具。与其选择后期背锅，不如学会用WBS进行前期“拆雷”，尤其是对于这种没有成熟经验的项目，必须遵循WBS工作分解结构法对项目进行“拆解”。
那么该如何做好项目WBS？接下来有4个重点进行分析：
重点一、明确明确颗粒度，责任到人。
WBS的实质思想之一，是要体现在项目过程中项目职责的落实和明确划分。
由于项目管理的自身特点，在项目规划阶段，我们很难盘点项目涉及的全部事项，对一些远期才能完成的成果，项目初期可能无法分解。即使是在一个理想环境下，工作分解过细，也会带来管理成本的无效耗费，资源使用效率低下，同时WBS各层级数据汇总困难，所以我们需要明确WBS的作用到底是什么？
在明确作用后，项目分解的结构也是至关重要，WBS分解结构的特点是：
1、分解自上而下，逐级进行分解。
2、对于小项目分解层级一般为4-6级就足够了，层级越多越不易于管理。
3、节点最终分解到一个人工作量以日为单位。
4、相同任务只能在WBS的一个节点上出现，不能出现工作重复的节点内容。
5、一个任务节点也只能一个人负责，其他人配合。
6、分解的任务节点，应该与实际工作情况一致，这样才能对项目进行指导。
明确颗粒度，“责任到人”是项目管理的核心，在每一层次WBS分解过程中都考虑到项目责任划分和归属，尽可能每一个最底层的节点根据WBS分解结构的特点，来确定分解的任务节点以及唯一责任人（或部门）。
重点二、根据项目差异化合理应用
在实际的管理实践中，一个项目往往有多种分解方法，可以按照工作的流程、可交付成果分解，也可以在不同层级使用不同的方法，不同的分解方式侧重点不同、相互之间难以统一。
解决这一矛盾，首先要理解WBS方法的另一作用，是实现项目进度/成本控制的基础，如果没有这个功能，WBS在具体活动中没有任何特殊意义，只是一个工作备忘录。
结合这一作用，我们可以考虑在应用WBS方法的时候，将其分为两个部分：
1、上层部分为大项工作分解结构，可以参考项目的高层级目标，将整个项目按级别划分若干大项和单项。大项分解可以参考项目的生命周期、各个阶段、各个里程碑控制点等原则划分；
2、下层部分为小项工作分解结构，部分划分也不一定严格遵循80小时等传统原则，尽可能有一个相对完整等交付成果即可，如果涉及对外合同，尽量让底层部分的分解层次位于合同清单项之上，避免混乱、也利于工作量和成本衡量。
结合两个部分，我们需要考虑到WBS的分解原则和因素：
1.系统性、完整性原则。WBS分解时应以项目目标和项目需求为基础，充分识别项目中的所有任务实体，以及任务实体间逻辑联系，确保WBS分解中包含所有的项目任务实体，做不遗漏、不增加；
2.层次化分解的原则。WBS分解时应从项目目标开始，逐层分解分类，确保性质相同的的项目任务处于同一层次；
3.避免任务交叉或重叠的原则。WBS分解时每个项目任务在WBS中应该具有唯一性，同一任务不能重复出现；
4.最低层任务可执行、可验证、可交付原则。处于WBS最底层的项目任务要能够执行和实现，尽量使用动名结构的词语来描述任务内容，避免使用带有歧义的形容词或副词来描述最底层项目任务；
4.有利于任务分工、明确责任的原则。WBS分解出的每项任务最终都要落实到具体人来执行和实现，因此通过WBS分解，有助于项目成员清晰明确的理解项目中的每项任务，便于项目经理明确每项任务的责任人。
5.有利于项目管理的原则。项目管理是项目过程管理和控制的重要手段，WBS分解为项目进度计划、项目资源管理计划、项目风险管理计划、项目变更管理计划、项目沟通管理计划等计划的制定和执行提供了核心依据，因此WBS的分解应有助于个项目项目管理计划的制定和执行。
6.有助于项目沟通的原则。项目沟通是项目干系人间获得项目目标共识的有效手段，WBS分解又是项目目标任务的系统化全局分解，因此在WBS分解时应尽量使用项目干系人有共同理解和认知的项目术语，对于陌生的概念和术语，以及项目中的新造词汇，要使用项目术语表进行记录和陈述说明，以限定和规范其表述范围，使之在项目干系人间有共同的理解和认知，便于项目干系人间的沟通。
重点三、WBS具体步骤及工具
1、先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？
2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。
3、确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。
4、核实分解的正确性。即需要回答下列问题：
（1）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；
（2）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；
（3）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。
控制账户：是一个管理控制点，在该控制点上，把控范围、预算、实际成本和进度加以整合，测量绩效。
规划包：规划包同样是WBS最低层次组件，位于控制账户之下，工作范围是已知的，但其包含的活动或者对应的工期和预算是当前未知的，需要随着项目的深入进一步了解。
WBS词典：用来描述各个工作部分，WBS词典通常包括工作包描述，进度日期、成本预算和人员分配等信息。
活动：活动是工作包（规划包）的组成部分，不属于WBS组件，活动经常被细分为任务。
2、工作分解结构优点、标准及方式
3、WBS任务包分解维度
WBS如何在进度管理、风险管理、团队管理等也需要每一个项目经理自我挖掘提取适合属于自己的方式。