王励弘明确提出打造“数字化跨学科素质教育新生态”的战略目标，而实现该目标的基础之一，便是激活组织，“重燃”瑞思教育创新、开放、求变、担当的企业文化。
文｜石丹
ID|BMR2004
4年前，王励弘少了一个“投资人”的身份，成为瑞思教育董事长兼CEO；4年后，王励弘多了一个身份——“瑞思教育好书推荐官”。作为企业的掌舵人，她希望可以通过打造一个学习型的组织，“重燃”瑞思教育。
2024年，瑞思教育创办17年。在过去的17年间，瑞思教育在中国100多座城市建立了瑞思少儿中心，为超过百万名孩子提供了优质的教育服务。在瑞思教育17周年庆的活动现场，王励弘曾表示，“2024年，新瑞思上场。”
经历了双减和疫情的双重考验后，对于“新瑞思”，王励弘要如何激活它？同时，她能否为教培行业的行稳致远提供一个参考样本？
01
重构大脑，激活组织
无论是课程设计、研发还是推广上的创新，都能通过赋能中心潜移默化地影响组织的其他机构。
面对一个“新瑞思”，王励弘明确提出打造“数字化跨学科素质教育新生态”的战略目标。在王励弘看来，实现该战略目标的基础之一，便是激活组织，“重燃”瑞思教育创新、开放、求变、担当的企业文化。
基于此，王励弘决定重构瑞思教育的“大脑”——产品研发和赋能中心。
2023年，为了更好地迎接新时代和新环境的挑战，瑞思教育进行了深度的组织结构调整。通过合并学术研发、教师培训和产品交付团队，瑞思教育成立了新的“产品研发和赋能中心”（以下简称“赋能中心”）目标是打通整个学术链路，从产品研发到教师培训再到最终交付，全面提升内部协作效率，构建一个高效的教学服务闭环。
“这个赋能中心类似很多企业的研发部门，主要功能是研发产品、培训老师。”王励弘说，“但我希望它能真的成为瑞思教育的大脑，可以研发出更有生命力、有灵魂、有温度且受市场欢迎的产品，同时符合互联网时代线上线下融合的特点。赋能中心应该不断地去思考，未来教育的理念是什么，我们到底要给孩子们怎样的教育，同时，又要研发什么样的产品来达到这样的教育目标？”
2023年初，有着多年教育研究及互联网教育产品研发经验的穆彦文“空降”到赋能中心，成为瑞思教育首席产品官，同时，他还带来了自己做互联网教育产品时的团队。显然，王励弘希望向赋能中心注入新鲜血液和活力，重构这个“大脑”，让它通过深入洞察教育行业发展趋势，巧妙运用新兴技术，挖掘潜在商机，助力组织找到新增长曲线。更希望通过赋能中心的创新和活力，激活整个组织的生命力。
王励弘认为，未来教培机构新的增长点一定会出现在素质教育赛道。现在，中国的教育市场越来越广阔和深入，如今中国家庭在课外教育上的投入已达每年7000亿～8000亿元，并且还在以每年20%～30%的速度持续增长。王励弘说，“应试教育不能解决人生中的所有问题，人生需要具备自主学习的能力，需要有提问、探索、沟通的能力。所以，我认为素质教育是一个很好的方向，我们也坚持做素质教育。”另外，教育不能一味灌输，而要不断挖掘、培养孩子的多元能力。同时，好的教育理念、产品应该能够通过商业化实现可持续。
创新是组织发展的核心动力，“赋能中心”在这方面扮演着重要的角色。对穆彦文来说，如何通过赋能中心自身的成长与蜕变，为整个组织带来活力和面向未来的新产品成了重要使命。
“目前，赋能中心是一个四十多人的团队，一半的人做互联网产品的技术保障，一半的人做教研的开发。”穆彦文告诉记者，“中心是项目制的模式，非常扁平，这有利于项目的沟通和产品的打磨。没有一个组织的转型是一蹴而就的，我们通过一点一滴的创新、一个个项目的推进去影响团队和组织。”
穆彦文介绍，赋能中心的成员不仅有技术背景、教育学背景，还有活动设计专业，甚至近期还招聘了一位中央戏剧学院毕业的戏剧老师。“我们正在做主课的改革，除了优化课时设置，还在优化课堂教学模式。孩子到校外机构学习，如果缺乏趣味性，强行输入内容，肯定效果不好。戏剧专家就会从他的专业出发，提出更多戏剧元素，让课堂变得更有趣，让孩子们的参与感更强、协作度更高。”穆彦文认为，这样的方式不仅让孩子们快乐地学到知识，还学到了超过知识之外的能力，比如沟通能力、协作能力等。
到瑞思教育之后，穆彦文主导了一款名为《阅读大冒险》的分级阅读APP产品，负责从立项、研发到上线的全过程。这是一款纯互联网产品，王励弘希望借助它实现线上线下的融合以及校区和家庭学习的联动。穆彦文介绍，“因为我之前有互联网教育产品的经验，所以，这个项目2023年5月我们讨论立项，2024年初产品就上线了。《阅读大冒险》遵循瑞思教育自创的3E产品原则：Efficient（有效果）、Effective（有效率）、Engaging（有趣味），是一款比较成熟的互联网产品。”
“线上产品的推广和我们擅长的线下产品推广不同，按理，应该是用穆彦文带的产品研发团队再加上一个互联网产品的销售团队，形成一个与原先的团队不同的‘二元组织’，能更快、更有效地去推我们的互联网产品，甚至能推动我的组织更快焕新，但这样的组织调整和设置对资源的需求是巨大的，我们必须借力打力。”王励弘坦言，“从现有的资源看，我们有近10万的瑞思在读用户，经过家长允许后，我们可以先让这些孩子免费使用，这样不但实现了增值服务，还可以在这个过程中迭代产品，提升产品力，为产品独立走向市场做准备。我们希望可以借助瑞思教育的基石，去探索新产品的路径。”
事实上，这就是组织资源的一种倾斜方式。“我们希望新产品的推出能激发老师和用户的热情。目前看来，整体反响和口碑还不错，它能辅助瑞思少儿中心主线课程的学习，当孩子的阅读和词汇口语表达能力上来之后，他在教室里的表现也会更好。老师们发现这个‘强辅助’有效，就会更有意愿去推动它的使用。”穆彦文说，“现在，我们得到的反馈是很多老师已经感受到孩子们的变化。到今年底，我的目标是能有95%的使用率。”
王励弘希望无论是课程设计、研发还是推广上的创新，都能通过赋能中心潜移默化地影响组织的其他机构。
02
技术基建，赋能组织
王励弘一直认为，今天的这个世界由科技引领，教育公司一定具备内容基因和科技基因，双向基因的驱使下，教育公司需不断用课程内容的优化促进孩子能力的发展，同时需借助科技的手段自我迭代。数字化并不只是简单的在线化，真正的数字化能让教育以个性化的形式触达更多人，同时能更有效地管理。
王励弘认为，对一个企业组织而言，数字化的过程，就是把曾经分散在组织成员的头脑、纸质文档、不同的软件系统等多个地方的知识与经验沉淀到数据平台，形成知识的汇聚，通过数据分析和挖掘技术，企业可以从这些数据中提炼出有价值的知识。例如，瑞思教育能从老师备课教学的数据中萃取经验，识别高效工作行为模式，这些知识点固化成企业的知识资产和最佳实践，用于优化流程、培训新人等等，最终赋能组织的进化。
03
打造学习型组织
王励弘认为，在数字化时代，组织被重新定义，它从科层制走向扁平化，从管控转向赋能。因此，她希望可以将瑞思教育打造成一个学习型组织，赋能每一个人。“这个时代是一个‘开放求变，突破学习’的时代，这也和我们的企业文化高度一致：开放、求变、协作、承担。希望我们的组织可以赋能每个人学习的能力，而非仅仅是学员。”王励弘说。
2023年，王励弘主导并推出了“思享泉”学习平台，为瑞思推动内部学习型组织建立、规划员工职业发展、进行组织内部知识管理和员工培训注入了强大动力。未来，王励弘的构想是可以将这个学习平台推广到行业里，为教培行业赋能。
在这个过程中，王励弘希望可以把整个组织做一些垂直的管理。“也是为了统一标准，能够让全国的销售、老师、管理者们向组织里最优秀的人看齐，而不是只看自己的校区、分公司。尽管说把现在的矩阵式组织改变成‘垂直+部分矩阵’是个大工程，也不能一蹴而就，但我希望在培训学习这件事上，大家可以有一个‘垂直’思维，打破校区、公司的壁垒。”王励弘坦言，“某种意义上说，‘思享泉’也是一个企业文化传播的阵地，平台通过圈子运营、活动挑战等方式，促进了员工之间的互动和交流，增强了企业的凝聚力和向心力。”
眼下，穆彦文正带着赋能中心的研发团队，讨论一款带领孩子走出教室的项目——少年商学院。“未来，这个项目将会成为一个开放型组织的探索。老师这个角色不再固定为我们组织内部的人，我非常认同未来的教育一定是社会化的教育，在社会化教育中，每个人都可能是老师。”
王励弘则认为，面对不可预知的变化，未来的教育是“小以成小，大以成大，无弃人也”，每个孩子都能在“适应性领域发展”，从小找到自己的潜能与兴趣所在，具备强大的自信心和学习能力。同时，在科技的加速迭代下，人文素养、品格修养、创新力将成为未来社会真正的差异化竞争力和生产力。