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2023.02.06陕西
“要加快以财务管理为中心的计划、预算、核算体系的建设，我们要以产品线、地区部、代表处为基本单元，建立计划、预算、核算体系。目的是为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为总部汇总一张财务报表服务。”2007年，任正非对如何通过计划、预算、核算来构建经营管理体系进行了明确定位。
01
一、以战略规划为主轮
任正非说，只有计划做好了，后面的预算才有依据，才可以通过核算来修正、考核计划与预算。
在华为，除了SP（战略规划）、BP（业务计划）之外，还有一个很重要的计划内容，就是PP（项目计划）。华为的核心业务是运营商业务，其运作方式以项目为单位，因此经营计划下沉至代表处，其表现为日常PP。
SP、BP、PP都包含“计划-预算-核算”的闭环管理，从而形成PDCA的管理运作过程。这三个关键业务环节的流程、组织与管理体系、工具及IT支撑的详细内容如图所示：
在华为区域组织或代表处，“计划-预算-核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环中（见下图）：第一循环为规划预算环，主要包括从SP到BP，再到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理、月度预算更新等；
第二循环为预测运营环，主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议三个关键会议构成；
第三循环为计划集成环，主要包括代表处的计划流程，从滚动订货到滚动要货，到生产采购，到运输发货，到滚动到货，到工程安装计划；
第四循环为项目管理环，从项目机会到投标，到交付，到会款，到决算整个项目流程；
第五循环为绩效基线环，主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。
华为各组织、各层级都会参与到SP/BP的制订和分解过程中，以确保让每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。各组织参与SP/BP分工，如图3-4所示。
SP确定后，BP如何制订、分解和落实呢图3-5是经营目标制定与分解的流程，分别界定了业务负责人(如代表处的代表)与财经人员在此流程中的具体分工。
具体来讲，完成年度经营目标可以分解为以下10个步骤：
第一步：审视机会，根据历史产出，确定产出目标（主要是订货）。
第二步：细分目标，做出目标测算。
第三步：分析全流程的成本问题，找出要因；建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本和费用。
第四步：定义成本费用控制的目标和责任，进行相应测算。
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划，定义人员规模。
第六步：确定回款及运营资产管理目标，进行财务测算。
第七步：综合平衡（以现金流目标平衡为例）。
第八步：汇报评审，确定规划和预算。
第九步：确定并分解预算。第十步：制订行动计划和目标跟踪机制。
不管是SP还是BP，始终要围绕企业价值创造展开。从战略洞察到业务设计的过程中，必然要分解到关键财务指标、财务预算、组织KPI和个人PBC等相对微观的落地方案。因此，SP至BP可简化理解为如图3-6所示。
二、经营分析会
任何目标和计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境和竞争格局的变化而适当做出策略上的调整，以利于作战的胜利。这一调整的依据是经营分析，通过经营分析进行月度滚动预测，以便对战略计划、预算计划进行优化（见图3-8）。
三、滚动预测
华为通过滚动预测实行动态监控，滚动预测的主要工具是3个GAP（差距）和3个List（清单），如图3-9所示。
3个GAP：
GAP1：
目标差距，即目标与预测的差距。
预测内抓执行，预测外找机会。
GAP2：
执行差距，即预测与实际的差距。
加强对差距的分析与管理。
GAP3：
预测变动，即本期预测与上期预测的差距。
通过提升机会赢取能力，将预测外转入预测内；
加强风险管控能力，即预测内风险的应对能力；
提升业务把控能力，看清未来，避免预测大起大落，影响决策。
3个List：
List1：
确定类清单，抓执行，重效率。
List2：
风险类清单，看隐患，清风险。
List3：
机会类清单，找机会，赢机会。
滚动预测以经营计划/目标、KPI为基点，通过月度经营分析会完成“滚动预测—任务令—偏差分析”等动作，以建立经营管理的闭环。
以项目经营为例，每月初，项目经营团队根据年度目标确定当月的收入目标，并依此确定对应的经营任务令，过程中由项目经营团队负责任务令的落实，项目PFC定期发布任务令的执行进展，次月初进行任务令和财务数据的偏差分析，并作为次月经营管理的参考。这个闭环实际是把业务计划管理与项目经营管理有效连接起来，目标/预测、任务令、计划进展、差异分析都及时面向项目组发布，哪个任务做得好、响应及时，对当月财务结果的影响是什么，都能一目了然。
企业如果认为滚动预测采用月度方式过于频繁，也可以考虑采用季度方式进行，各季度相对于侧重点做一些区分。
第一季度预测：
围绕季度目标的实现，解决眼前问题。
第二季度预测：
聚焦重点合同或项目，强化竞争优势；
基于关联指标和滚动预测，完成动态的、弹性的资源配置。
第三季度预测：
第四季度预测：
一是分析预测与目标的差距，识别达成目标的行动计划并进行资源的合理配置；二是通过执行结果与预测偏差的根因分析，优化预测方法，提升预测质量；三是逐步形成基于大数据的统计预测和分析模型，提供高价值的决策参考。
02
华为认为，全面预算管理是在批准的战略规划的基础上，确定资源配置和投入规划，并进行过程监控，保证公司经营目标的达成。华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。
一、全面预算的原则与框架
华为的全面预算管理框架如图3-11所示。
中长期财务规划：根据公司中长期战略意图和经营诉求，分析市场环境、竞争对手及历史财务状况，揭示公司中长期财务趋势、问题和风险，制定并发布公司中长期财务规划。
计划及预算：根据公司战略意图，形成集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预算，批准并发布。
管理预测：开展集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预测与分析，实现对预算目标的管理，并支撑公司宏观调控与准确决策，并作为跟踪与闭环管理的依据。
预算授予及管控：授予预算，对预算的申请、变更及超授予等进行管理及控制。
财务绩效评价：对财务绩效指标进行设计、赋值及评价。
董事会（BOD）是公司主要的决策和批准机构，各级经营管理团队对相应层级的全面预算管理负责。
财经委员会组织（FC）是全面预算的日常管理机构。
集团财经管理部作为执行机构，负责日常工作协调。
各级责任中心是预算预测编制与执行的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。
机关平台的费用预算基于成熟度、改进率进行管理。
年度预算的制定就是基于项目/机会点，按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制。项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。
产品和项目预算是华为做好经营管理的基本单元，不同产品处于不同的生命周期，对其预算也应该实行差异化管理。
全面预算还要进行闭环管理，通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执行情况进行评估和监控，以保障业务可持续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡（见图3-14）。
二、预算的授予与执行
1.平台预算与项目预算分开
华为强调将平台预算和项目预算分开管理，平台是帮项目做事，因此管理平台的预算是从项目预算进行反推，即项目可能向平台购买多少资源，会发生多少费用，以此为依据来编制平台的预算。
有预算才有钱花！
“业务计划是年度预算的主要输入，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的主循环。费用管理要从预算闭环做起，首先业务计划发生改变，如果新的机会点出现或不可预计的风险发生，则可以重新申请预算；如果业务计划并未改变，则超预算部分的费用应由管理团队解决。”
华为制订全面预算有三个动作：
一是自上而下，经营目标下达。
二是自下而上，业务及项目预算上报。
三是上下结合，全面预算最终形成。
2.权力下放与弹性预算
“计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费用是由预算来约束的，预算用完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算自然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算花完了，那说明你无能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地用计划、预算是不可能管理好的。”
华为的全面预算按“弹性获取，率额结合”的原则进行。
按率授予：成熟业务按费用率授予。
按照销售收入等产出变化，线性配置资源，这是一种扩张性资源配置方法，以保持客户界面的投入。
华为管理费用率的改善目标是每年降低5%，以牵引内部运作效率的提升。
按额授予：战略或变革项目按预算额授予。
符合战略发展方向和主航道的业务，可优先获得预算额度。
总之，华为通过权力下放与弹性预算，来摆脱中央集权制的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
3.预算聚焦战略业务
华为一直强调，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，“不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油瓶。
4.项目预算的执行
以华为的运营商业务为例，简要阐述项目预算的执行流程，包括获取预算授予方式、确定资源需求额度、预算授予额度申请及追加、风险准备金申请及审批、设置授予额度、在授予额度内开展业务及监控预算执行等活动。
有关预算流程中主要角色的职责定位，如表3-3所示。
项目预算的核心流程如图3-15所示。
四、案例：“军团作战”粮食包
2019年4月，华为消费者BG为应对快速的市场变化，进一步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的高质快速增长，开始探索并实施以“机关手放开、业务放开手”“机关管住钱、业务用好权”“钱要体现公司意志、权要听得见炮声”为特征的相对自主经营、自主管理的业务运营模式。
消费者BG确定的经营目标是：3年收入达到1000亿美元，5年达到1500亿美元，年度税前利润率不低于预定目标值。在董事会确定的业务边界及业务目标内，授予消费者BG合理的粮食包预算（包含工资性薪酬包和奖金包），以及约定年度研发费用不低于年度收入的××%（节约不归己）。由此制订并实施了《消费者BG粮食包管理高阶方案（试行）》。方案的大体内容如下。
1.总体方案
年度粮食包是将一个总包（包含工资性薪酬包和奖金包）授予消费者BG，其中，工资性薪酬包=粮食包–奖金包。工资性薪酬包可分成日常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要用于消费者BG对未来业务竞争力的投入，采用节约不归己的模式。日常运营薪酬包可采用节约归己的模式，以牵引人均效率的持续提升；人均效率提升产生的日常运营薪酬包节约，可转换为其当年的经营性奖金，但粮食包中的奖金包不能转化为工资性薪酬包。
奖金包按消费者BG的奖金TUP前贡献利润的××%生成。奖金包内的10%~15%奖金用作战略/土地肥力奖金，与考核中的土地肥力考核要求相挂钩，以牵引消费者BG自身对于中长期业务发展基础的投入。
2.粮食包生成的依据
（1）基于历史延长线：基于消费者BG最近3年的销售毛利系数延长线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合当年消费者BG经营业绩预测，测算形成当年粮食包。
（2）确因集团战略需要而要求消费者BG开展的业务，集团授予相应的战略粮食包，以对应消费者BG增加人员投入的薪酬激励需要（见图3-16）。
3.粮食包的计算逻辑
基于历史延长线和本年度的销售毛利、奖金TUP前贡献利润计算粮食包（粮食包应包含奖金和工资性薪酬包、离家补助、艰苦补助等薪酬激励项目），如图3-17所示。
（1）毛利系数和利润系数的产生逻辑：基于过去3年每年的薪酬总包、销售毛利和奖金TUP前贡献利润之间的比值，结合年度影响权重，确定毛利系数和利润系数。考虑到过去3年对本年度业绩影响的差异，过去3年的年度影响权重由近及远取值为50%、30%和20%。
（2）为牵引消费者BG快速地规模发展，在最终形成粮食包的计算中，销售毛利权重（权重1）取值60%，奖金TUP前贡献利润权重（权重2）取值40%。
4.粮食包预算的调整与核算
年初按照预算的销售毛利和奖金TUP前贡献利润生成粮食包预算，过程中由消费者BG按照业务滚动预测进行管控，年末根据销售毛利和奖金TUP前贡献利润的实际完成情况进行核算。
03
概括来说，核算的主要目的是解决四个问题：
满足业务管理的需求。
完成预算的闭环。
支撑绩效评估。
一、核算是战争指挥权
任正非认为，核算权就是战争指挥权！他说，财经体系要服从业务体系的发展，当机会出现时，财务既要保障这些机会的实现，又要支撑及时、准确、优质、低成本交付，并完成有效监管。
1.满足业务管理的需求
核算承载的是管理诉求，而不是为核算而核算，最后呈现的三张财务报表只不过是财务核算顺其自然的结果。
对于华为来说，或许最重要的不是普遍意义上的会计核算，项目核算才是制高点，即通过项目计划、预算、核算拉通闭环，实现成本的管理和损益的核算，这是指导一线项目实现低成本交付的重要决策依据。
2.完成预算的闭环
我们说，预算有可能带来决策上的低效，但预算是驾驭外部环境的不确定性、减少决策的盲目性和随意性的重要手段。一个企业从战略意图的解读到战略分解和资源配置，再到产品和市场的具体投入，都需要通过预算来承载，预算执行到最后终归会产生结果，这一结果通过核算所得到的财务结论，可以反过来验证策略的有效性，并作为预算动态调整，或者作为下一阶段计划预算的重要参考依据，以此实现预核算的闭环。
简言之，在华为，计划预算是牵引，核算是对计划和预算的执行情况进行评估和监控，通过各级计划、预算、核算、考核的闭环运作，实现对作战单元的有效管理。
3.支撑绩效评估
企业的价值管理，是通过价值创造、价值评价、价值分配三个核心环节来实现的，财务核算即承载着价值评价的重要使命。华为是一家以贡献论英雄的企业，华为各级经营者在承接预算时就承担了比较大的压力，通过核算对绩效结果盖棺论定，进一步将这种压力转化成其动力，让经营者直面挑战，最终实现一次次的超越。
有效增长、利润、现金流、人均效益等是华为进行绩效考核最重要的几个指标，以此作为干部问责、晋级调薪等的重要依据。“我们坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升平均线以上的，要对体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手进行问责。超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法，调整将有一线成功实践经验的人补充到机关。”
二、核算也是长江堤坝
在监管层面，华为定义了三条监督线，即资金管理权、账务管理权和审计权，这三条监督线直接穿透层层业务直至末端，以实现有效监督。“三个中央集权坚决不能下放：资金管理权、账务管理权和审计权。其中，资金管理权绝不是管、卡、压，而是灵活快速地服务，代表处资金使用很灵活；账务管理权就是集中做账，口号是'不为客户负责，不为业务负责，不为领导负责，为真实性负责’，跟所有业务管理组织脱钩。共享中心等都是这三个权力的分权力，而不是核心权力，审计是事后监管。”
1.账务集中管理
为了达到全球统一会计核算的目标，华为打破了法人架构这一局限。尽管华为有上千家分公司或子公司，但这些分公司或子公司并没有独立的财务部门，全部财务人员集中办公，账务人员集中在一起做会计核算。
账务集中管理是核算的基础，因此也要打破惯常的法人实体概念，集团整体才是核算的主体，子公司、孙公司在华为内部全部进行虚拟化，从财务角度上看，这些法人不具备任何实体的形态，没有实质业务，也没有专职员工，仅仅在公司签订合同、报税时才会用到这个法律意义上的主体。这是华为账务集中管理最突出的一个特色。
华为的账务集中管理模式在数据处理上有个基本要求：每个数据应该进行多维度的运算。尽可能把所有数据的维度体现在核算中，以便随时可根据不同需要生成各类报表。例如，报税时，根据当地税法及数据维度提取法人实体报表；用于内部考核时，可以提取出相应的区域报表、产品线报表、客户群报表。
华为建立了标准化的全球账务体系，其账务管理分为七个中心：一是员工薪酬中心，核算全球员工的薪酬；二是员工费用中心，核算全球员工的费用报销；三是应付中心，核算采购；四是应收中心，核算销售；五是总账；六是共享中心，用于数据的收集和整理；七是报告中心，为各个管理维度提供数据加工。
2.核算提示风险
Ben，英国特许会计师，曾任职于巴克莱银行和普华永道会计师事务所，2014年5月加入华为，任华为账务会计政策中心资深会计专家。他于2017年4月撰文《从财务核算看华为“五大风险”》，分析揭示了华为的五大风险。
3.推动精细化管理
华为以财务数据和核算报告为牵引，对各项业务策略进行细化，以实现经营的精细化管理。围绕计划和经营的精细化管理是华为实行全面利润考核的关键支撑，只有在精细化经营管理下，全面利润考核才能有扎实可靠的基础，利润数据才真实可信。
三、核算与报告平台
华为于2003年尝试开发自己的报告平台，但由于缺乏架构规划，没有很好地建立数据逻辑关系，最终核算与报告如一团乱麻。2005年，华为财经管理团队到IBM总部参观学习后，决定将IBM的报告与分析（R&A）系统引入华为，以重构华为财务核算与报告平台。
华为从四个角度进行了核算与报告平台的建设。
一是建立核算规则。核算规则既是平台建设的基础，又承载企业的管理导向、利益分配等诉求，需要进行系统的分析和总结，才能输出一套完整的管理核算规则。
二是进行报告设计。立足于报告使用者和决策者的角度，对数据进行分析定位，华为将报告明确为两大类：作为公司权威数据发布出口的标准报告，根据财务主题和业务领域组合需求共定义八大类近2000份表单；由用户自由选取维度和颗粒度组合而成的自定义报表，用于日常经营分析和决策。
三是形成报告解决方案。在IBM顾问的帮助下，华为发明了一条流水线式的数据加工方案，以实现核算报告平台的结构化、模块化、可配置和可插拔，并将其命名为MCA（合并抵消与管理核算）。过去几千个数据加工程序被提炼为13个可重复调用的数据处理功能模块，实现了财务数据生成过程的工序化、透明化，数据结果可追溯。
四是IT固化。2013年3月核算与报告平台正式上线，平台正式命名为iSee。核算平台大幅度提升了数据核算能力，集团报告发布周期从6天降为5天，每年新核算需求的实现周期从5个月缩短到1个月。在之后的几年，华为继续对iSee的数据底座进行扩充，不断引入新的数据分析和数据挖掘工具，2015年华为在资金管理方面首次引入大数据技术预测，集团中长期现金流准确率达到了95%。
华为账务小兵在《数点梅花天地春》中描述说：“结账系统自动调度数据，170多个系统无缝衔接，七大共享中心流程化运作，模型化、自动化地多维度校验数据。各共享中心利用时差优势，7×24小时不间歇地协同作业，交替完成结账活动。按三类会计准则（中国会计准则、国际会计准则、子公司本地会计准则）分别出具259家子公司的财务报告，并顺利通过外部审计师的验证。次月第5个日历天，5家核心公司的财务报告已出具，8大责任中心、15个地区部、130多个代表处的经营报告，已经高质量地推送到各位主管的手机应用上。”
另外，华为也有全球财报披露。
04
华为全球的财经人员有8000人左右，其中驻海外人员约占总人数的50%，海外本地员工约占总人数的25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。
一、财经三支柱
与人力资源三支柱模型相似，华为集团财经组织总体也可以概括为三支柱模型，即COE、BP组织和SSC（见图6-1）。
1.COE
COE是华为财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。
华为COE的定位是，负责和董事会沟通与提供决策支持，是提供政策、流程、方法论的中央平台，同时包括集团财经职能（资金管理、财务管理等）、高阶投资组合管理等。负有制定全集团政策、发布文件和制度的责任，让集团高层的管理思想、理念在本领域形成可执行及可落地的政策、文件和制度。
COE涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。
经营管理部：主要围绕销售收入、净利润、SG&A（销售和管理）费用率、滚动预测数据质量、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升经营管理的宏观调控能力。经营管理部的定位是公司的驱动器、发动机。经营管理部的主要职责是主导公司三张报表的平衡，通过计划预算核算机制及公司的业务绩效报告和分析，揭示经营风险和问题，促进公司经营指标的达成，支撑并牵引公司实现长期有效增长。
销售融资部：主要围绕融资销售、融资提款、客户信用（新增超长期应收账款占收入比）、内控成熟度、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升公司的融资能力。销售融资部的主要职责是通过构建长期稳定的金融资源关系，培育公司的融资能力；积极管理客户风险，促进业务有效增长。
账务管理部：主要围绕收入成本核算成熟度、存货核算成熟度、财报优化项目的问题解决率、账税拉通覆盖率、内控成熟度等关键指标，提升核算与报告分析能力。财务管理部的主要职责是支撑公司产业运作，提供端到端账务核算与报告；拉通账务各流程，强化税务核算与外部遵从的职能，支撑公司合规运营；建立共享中心，发挥账务监控的作用，突破财报优化、财报内控、账税拉通三个重点和难点。
资金管理部：主要围绕经营性净现金流、资产负债率、财务成本率、汇困能力、汇兑损失、数据质量综合水平、内控成熟度、内控优化度、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升资金统筹能力、计划运营能力。资金管理部的主要职责是发挥管理职能，管理集团资产负债表及现金流量表；匹配公司战略，通过合理规划资产结构和安全高效的运作，保障资金供给；支撑业务发展，提升资产运营的效率，规避财务风险。
税务管理部：主要围绕集团ETR（有效税赋比率）、滚动预测偏差率、全球利润分布目标偏差率、账税拉通覆盖率、海外税务与子公司人员配置、数据质量等关键指标，建立税务能力。税务管理部的主要职责是洞察公司运营中的税务机会和价值，提供有竞争力的税务解决方案；确保子公司税务安全与合规运营，对公司盈利能力及税务现金流做出贡献。
2.BP组织
BP组织是华为财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。
华为财经BP组织，一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。
华为财经BP组织，由各地区部、三大BG（运营商、企业、消费者BG）、产品研发部门及平台部门的财经人员组成，具体包括产品与解决方案BP、三大BG财经BP、平台财经BP及区域财经BP。
产品与解决方案财经BP：作为产品与解决方案的财经搭档，持续完善产品与解决方案财务管理体系。通过财务与业务的融合，以及专业的财经评估方法落实投资战略，实现投资、经营管理的闭环，共同承担提高投资效率和效益、管理并规避财务风险及企业运营风险的责任，支撑业务持续有效增长。
三大BG财经BP：作为相应BG的财经搭档，协助BG总裁，建设并持续完善BG的财经管理体系；统筹BG在内控方面的各项职能，揭示并降低经营风险，规避财务风险及企业运营风险；支撑BG的发展规划、经营效益和绩效管理，与业务主管共同对经营指标的达成负责，促进BG业务有效增长和可持续发展。
区域财经BP：作为片联、BG、系统部的业务伙伴和价值整合者，确保面向各客户的经营目标的达成，提升运营资产效率，实现持续有效增长和安全稳健运营。
3.SSC
华为SSC始建于2005年。这一年，华为陆续开展新“四统一”、海外ERP实施等财经内容的建设，其中也包括SSC。史延丽在《做最真实的财报》一文中回忆说：“2005年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务SSC，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种SSC的作业场景，已经远远超出了我们的认知。隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则呢？申请人不能亲自把发票送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办……”
在这种情况下，2005年华为开始在马来西亚建立账务SSC，进行小范围试点，覆盖范围为亚太地区的部分国家。
由此，在IBM的帮助下，华为区域SSC陆续得以建立，包括中国深圳和成都、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷、巴西七大SSC。
华为SSC可分为标准化SSC和全球性SSC两种类型，七大标准化SSC负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告；全球性SSC，包括成都SSC和关联SSC，负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算。