1.流程国家电网公司所要求的物资集约化管理，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理的目的。而电力物流管理不仅涉及众多电力物资供应渠道，物资种类、物资规格千变万化，生产建设与业务经营都也涉及物资的消耗，如何顺利开展电力物资的集约化管理对调配中心而言就显得非常迫切。首先，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是企业运作的生命线，想要实现集约化管理就必须从流程改革入手，对业务流程加以规范整合，摈弃浪费人力物力与成本的程序，首先在运营上实现企业的“瘦身”，然后在实际操作中反复实践，为企业取得最佳经济效益谋得一个良性的框架。其次，创造性使用信息技术，使集约化经营取得突破性进展。
在调配平台信息化的浪潮下，今后的业务流程将以信息技术为主要手段，例如尽快推出电子商务网上采购，同型机协作网管理等，尽力挖掘集约化管理带来的潜力与效益。再次，优化要素配置，提高经营回报。集约化管理的一个重要目的就是提高效益，扩展业务品种，保证服务质量。除了要求在经营上投入较多的要素外，经营要素的不间断调控和整合也是实现这一目的的必要手段。在经营要素优化的背景下，企业的运营与管理才能事半功倍，能提高运营的总效益。在集约化管理的模式下，经营要素的配置也将更加合理、高效。如此形成的良性循环对于企业发展管理而言，不啻为一大助益。集约化强调集中管理、统一标准，遵循“公开、公正、公平”三公原则，对于企业实现高效率、高效益作用重大。
2.优点实施“物资集约化管理”是国家电网公司“集团化运作、集约化发展”的必然要求，也是电网为实现“一特四大”战略，推进“两个转变”，落实“四化”工作，实现跨越式发展的迫切需要。物资集约化管理能全面提升物资管理水平，推动和谐高效统一的电网的建设，是现代企业提高市场竞争力不可或缺的管理模式。这种管理带来的好处不言而喻：第一，能够建立物资集约化的管理机制。比起原来散乱无序的物资管理制度，信息化平台下的物资管理显得更加秩序盎然、井井有条。国家电网公司通过对物资管理工作的合理监督指导，使规范化的物资管理制度得以建立，物资的采购、仓储与配送井然有序，应急物资、废旧物资与档案资料的管理也实现了程序化。
二、电力物资的采购与管控电力物资的采购模式
三、小结
关键词：物资调控；集约化管理；采购管控
作者简介：鲁敬（1976-），北京人，北京市电力公司物资供应分公司，助理工程师。（北京100054）
电力系统作为一个连续的物资消耗系统，正常运行中对物资的保障及供给要求颇高，这种特性不仅要求我们要在正常情况下合理、及时地保障电力物资的供应，同时在遇到突发事件时更要做好应急电力物资的筹集与调配。[1]所以，电力物资的及时采购和调配是一个庞大的工程，电力物资调配中心的地位也显得至关重要。
一、电力物资调配中心的建设
在贯彻落实国家电网公司加强物资集约化管理的要求下，调配中心坚持以标准化为基础，以信息化为支撑，以创新物资集约化管理为重点，全面提高物资管理水平。[2]这样做的目的不仅是为了实现管理流程的规范，同时也是为了满足物资管理集约化系统化的需要，在这种平台模式的操作下，调控中心的物资管理将明显降低成本，提高效益。物资调配中心的建成，将持续提升电力物资供应保障能力，带动物资管理整体水平提升，形成通畅的物资供应服务网络。同时，通过各业务间的相互协同和信息互享，将物资供应与前端计划、采购、质量监督、供应商关系管理有效结合，实现供应过程的无缝衔接，提升物资供应链的整体运作效率。
物资管理信息化平台的筹建，不仅是管理标准化的需要，同时也是为了提高采购管理效益，增加对物资采购的管控与考核。[3]传统的电力物资采购在管理方面不仅模式混乱，职能模糊，在流程上也经常出现错乱现象，这些问题不仅加大了物资管控管理的难度，同时也给日常工作的顺利进行带来了很多负面影响。由于物资管理的计划性不强，导致采购周期不定，经常造成物资积压或者应急，在遇到突发状况时，调配中心的职能根本无法发挥，无法作出及时合理的调配，物资协调利用情况较差。针对以上种种情况，调配中心现在多以信息化平台的建设利用为工作中心，在信息化平台的管控之下，物资集中采购的规模效益不仅得以发挥，在物资数据的汇总与调查上也节省了人力物力，提高了工作效率。调配中心在信息化平台的辅助下，既能有效控制考核管理的成本与支出，又能随时掌控物资采购与库存，实现对物资管理的全过程管控。
二、物资的集约化管理
1.流程
国家电网公司所要求的物资集约化管理，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理的目的。[5]而电力物流管理不仅涉及众多电力物资供应渠道，物资种类、物资规格千变万化，生产建设与业务经营都也涉及物资的消耗，如何顺利开展电力物资的集约化管理对调配中心而言就显得非常迫切。
首先，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是企业运作的生命线，想要实现集约化管理就必须从流程改革入手，对业务流程加以规范整合，摈弃浪费人力物力与成本的程序，首先在运营上实现企业的“瘦身”，然后在实际操作中反复实践，为企业取得最佳经济效益谋得一个良性的框架。
其次，创造性使用信息技术，使集约化经营取得突破性进展。在调配平台信息化的浪潮下，今后的业务流程将以信息技术为主要手段，例如尽快推出电子商务网上采购，同型机协作网管理等，尽力挖掘集约化管理带来的潜力与效益。
再次，优化要素配置，提高经营回报。集约化管理的一个重要目的就是提高效益，扩展业务品种，保证服务质量。除了要求在经营上投入较多的要素外，经营要素的不间断调控和整合也是实现这一目的的必要手段。在经营要素优化的背景下，企业的运营与管理才能事半功倍，能提高运营的总效益。在集约化管理的模式下，经营要素的配置也将更加合理、高效。如此形成的良性循环对于企业发展管理而言，不啻为一大助益。集约化强调集中管理、统一标准，遵循“公开、公正、公平”三公原则，对于企业实现高效率、高效益作用重大。
2.优点
实施“物资集约化管理”是国家电网公司“集团化运作、集约化发展”的必然要求，也是电网为实现“一特四大”战略，推进“两个转变”，落实“四化”工作，实现跨越式发展的迫切需要。[6]物资集约化管理能全面提升物资管理水平，推动和谐高效统一的电网的建设，是现代企业提高市场竞争力不可或缺的管理模式。这种管理带来的好处不言而喻：
第一，能够建立物资集约化的管理机制。比起原来散乱无序的物资管理制度，信息化平台下的物资管理显得更加秩序盎然、井井有条。国家电网公司通过对物资管理工作的合理监督指导，使规范化的物资管理制度得以建立，物资的采购、仓储与配送井然有序，应急物资、废旧物资与档案资料的管理也实现了程序化。在应对日益严峻的物资供应状况时处理能力大幅度提高，突显了集约化管理的优势。
第二，推进了调配中心分公司的建立，实现了物资、物流的专业化管理。这样不仅理顺优化了管理链条，同时还提高了工作效率和管理效能。物资分公司根据公司物资调配管理制度，制定物资调配管理工作制度和实施细则，明确业务流程、工作要求和节点计划，并且配合物资部对物资调配工作进行指导和考核。物资分中心还负责组织开展仓储网络规划与标准化建设，组织开展公司范围平衡利库工作。总而言之，物资分中心的建立有利于稳步推进统一结算，实现系统物资信息“一本账”。
第三，达到资源的优化配置。集约化管理下的资源配置较以往不仅范围扩大，同时在资源的配置上也更加合理、科学、高效。在管理标准化、平台信息化的支持下，资源的调配整合更加具有全局观，不仅能实现配置最优化、效益最大化，还能对新应用平台的创建提供参考依据和实践资料，为日后电力系统全局资源的规划配置提供发展桥梁。
第四，强化物资需求计划管理，实现电网工程的典型设计和标准化建设。物资的采购必须以合理清晰的计划为依据，作为物资供应链条中关键的一环，物资需求计划管理地位十分重要。计划不仅要对物资购买需求进行严格规划，同时对于物资的规格与质量也要严格把关，这样才能从计划管理阶段保证物资需求安排的正确性与合理性。我们只有从管理方面全面统筹推进电网建设的典型设计和标准化建设，才能最终实现电力企业效益的集约化。
三、电力物资的采购与管控
电力物资的采购模式经过长久磨合实践，现大多采用集中采购模式。集中采购模式优势与问题共存，需要不断完善。
不管是物资调控中心信息化平台的建设，还是物资的集约化管理，如果无法从物资采购的根源上进行把关，一切都将成为空谈。在物资管理平台信息化的前提下，严格把关，将采购的每一个流程都纳入监督，进行管控，根据采购物资的特点制定分级管理目录和与之相对应的管理流程，建立采购的全程管控机制。对调配中心所需的采购物资招标实行统一对外招标，统一规模采购，公开与供应商签约结算。通过集中招标、规模采购，降低工程造价和生产成本，利用信息化平台建立网上交易平台，大力推进阳光采购，保护供需双方的合法权益，促进物资采购的透明与廉洁。
在物资采购的管控中，最重要的是具体措施的实施，对于商业贿赂的治理和预防也要纳入管控，强化集中采购的透明度与强制执行性质，严格把好采购环节的质量关、程序关、组织关。健全的集中采购机制，本身就是治理商业贿赂、杜绝不良风气和行为现象的有效措施，推行集中采购的透明化，实现物资采购的全程管控，也是对调控中心工作的大力支持。在集中采购机构治理和预防商业贿赂中应做到严格执法，准确把握集中采购机制发挥作用的着眼点，强化集中采购的强制执行性质，严格把好采购环节的程序关和组织关，真正实现稳定、有效、透明的物资管控。
四、小结
在如今电力系统不断优化改革的形势下，我们既要跟得上与时俱进的思想潮流，在工作中勇于探索大胆创新，探索新途径，开创新局面，增强大局意识，以发展的眼光看待电力企业的集约化运营，同时还要管理、打造高效的运营团队，未雨绸缪，夯实管理基础，为电力企业的平稳发展增添一份力量。
参考文献：
[1]吴非.电力系统物资供应企业物流管理研究[D].武汉：武汉大学，2004.
[2]葛长宏.上海电力物流管理改革的定位与创新[J].供用电，2010，（2）.
[3]何满德.电力企业物流管理的探讨[J].内蒙古科技与经济，2008，（8）.
[4]洪荣坤.粤电：集约化管理[J].中国电力企业管理，2005，（2）.
[5]王守信.陕西电力财务管理模式创新的思考[J].陕西电力，2008，（10）.
[6]周耀来，罗静.从物流的发展看电力物流管理[J].中国商界（下半月），2010，（l）.
关健词：图书馆数字资源采购
近年来，随着计算机网络网络和文献资源数字化在图书馆的应用和发展，图书馆的馆藏文献资源的结构有了较大变化，数字资源已成为图书馆流通和典藏文献资料库的很重要的一个组成部分。虽然我们现在还没有哪个人能够确定数字出版物与传统出版物的临界点出现在什么时候，但已经有人估计，到2020年，各种数字出版物的销售额将会占到图书出版市场总的份额的一半左右。一旦跃过50%这个比率，一个以纸质型资源和纸面阅读为主的时代终将成为过去，取而代之的，是一个以数字型资源和数字阅读为主的新媒体时代[1]。
从往年的各个图书馆的数字资源采购情况的变化趋势来看，随着购书经费投入的不断加大，我国图书馆的数字资源采购比率和绝对总量也在不断提高。与此同时，在数字资源采购过程中也逐渐地暴露出一些问题，如资源数据保存期限、采购程序不合规范、供应商垄断行为、联合采购组织等问题等。如何解决以上问题，充分提高财政资金的使用效益，对于图书馆数字资源采购和利用具有积极意义。
1数字资源采购的特点和模式
数字资源是指拥有新介质或网络使用权的数字形态的文献资源，包括电子图书、电子期刊、二次文献数据库及其他数据库[2]。单体图书馆的数字资源采购总是要结合各个图书馆自身文献资源建设特点为考量，以满足目标用户需求为导向，具有采购模式多样化，产品定价模型复杂、采购资金相对巨大、经费投入具有持续性等特点[3]。
通常，数字资源的采购方式基本上有这么几种不同的划分。从牵头的采购人的情况来看，可以划分为图书馆团体的采购、个体图书馆的采购；从所需实用资源的提供方式来看，可以有书本式资源配光盘加影像的方式和提供全数字资源的方式；从资源采购的动态过程序来看，可以有业主自行采购和委托政府代为采购。从如今我们国家的绝大多数的图书馆对于数字资源采购这方面的具体实践来看，对于一般性的中小型中文文献资料数据库大多数是采用单体图书馆业主自行采购或委托政府进行招投标采购的方式，而对于较大型中文数据库的采购则多选择采用以某一地区为单位的地域联合集中采购的方式。
2数字资源采购过程中的实际问题
当前，随着各地政府和部门对于财政专项资金的使用进一步规范化，图书馆数字资源采购一方面逐渐按照规范化程序实行政府采购，这样一来，可以杜绝人为暗箱操作，防止出现如关系采购，萝卜招标、吃拿回扣等腐败事件的发生，另一方面实行联合集中采购，可以加大与数字资源供应商的谈判力度，汇聚筹码，节约专项购书经费，也可以归并整合采购项目，以需定购，资源共享，提高资金的使用效益。但总的来看，还存在以下一些问题：
2.1数据保存期问题
2.2垄断经营者的偏离行为。
2.3联合集中采购的运作问题
联合集中采购是近年来出现的图书馆业界发挥各地图书馆学会的行业指导功能采用的一种采购形式。这种采购形式，既经济又实惠，既方便又灵活。从理论上来讲，其优点是显而易见的具有很可靠的操作性。然而，由于当前大多数公共图书馆的关系不是垂直隶属关系，而是行业指导关系，图书馆学会也就是个松散型行业组织。因此在联合集中采购如何高效运作的层面上存有一些现实难以很好处理的问题，如成员馆（或称为加盟馆）资金筹措和费用分摊、资源需求的地区差异性、采购效益问题等。
3做好数字资源采购的措施
数字资源采购并不是一件简单的买卖行为，它涉及到好多方面。如何做好数字资源采购工作，还有许多事情要做，需要我们采取相应的有效措施。
改革创新评价机制。一是建立采购评估项目指标体系。在坚持可用性、可行性和可靠性评估原则的前提下，一方面要足够重视要买之前的评估，创建较为完整的符合数字资源采购特点的购前评价指标体系，这里面主要包括了诸多影响因子，如资源等级、价格定位、产品内容、检索工具、配套服务、用户意见等。另一方面更要注重买了之后的评估，创建数字资源购后评价指标体系，同样这里面也包括了好多影响因子，如劳务成本、使用频率、用户的反响、数据采集难易度等。采购业主方可以依靠采用各种可以量化的数据并对其进行分析对比和判别。二是统一资源利用情况统计科目。可参考国外的统计规范来设计符合我国国情的统计标准。
参考文献
[1]吴建中.观点对话，解放牛网解放日报，2012-07-05.
一、存在的问题
（一）采购规模小，供应商少，市场竞争氛围不浓。县级财政财力有限，“吃饭财政”普遍存在，用于各单位硬件建设的资金比例较低，从而制约了政府采购的规模。规模小导致外地有实力的供应商对进入县级政府采购市场兴趣不大，在一定程度上影响了政府采购优势的发挥；另一方面，县级商品市场相对发育不健全，市场竞争远不如大中城市激烈，潜在的本地供应商偏少，有的货物很多是本地独家经营或者根本找不到供应商，无法满足潜在供应商必须超过三家的基本要求，致使政府采购难以实施或实施起来有不规范的地方
(二)管理体制不顺，采购机构、队伍不健全。根据《政府采购法》的要求，政府采购的管理机构和执行机构应分开设立,而绝大部分县级地区政府采购监管部门和采购执行机构均隶属于同级财政部门,部分甚至两块牌子，一套人马，管采不分，既当运动员又当裁判员,自己监督自己，出现监管缺位,给不法分子以可乘之机,也使人们对“阳光下的采购”存有疑义。另外,绝大多数县级采购机构人员较少，多数属于财政部门的人员，一般只有2-3人，他们既要抓监管又要具体实施采购，难以在政策性、技术性都非常强的采购活动顾及所有环节。往往重视具体采购环节，而不得不去忽视前期的采购策划、后期的验收、跟踪问效、采购效益的综合评价等。
（三）部分单位对政府采购制度缺乏正确的认识。由于政府采购对财政资金的管理从价值形态延伸到实物形态，在一定程度上限制了部门开支的自由，必然触动一些部门和单位的切身利益，一些单位认为采购资金是单位的，“用自己的钱，办自己的事，应该自己说了算”，政府集中采购就是存心给单位找“茬子”，是不相信干部的表现，由此对集中采购产生抵触情绪。此外，不少单位对政府采购的意义、运作程序等知之不多。如哪些物品应该实行政府采购，采购金额最低点是多少等还不清楚；特别是乡镇游离于政府采购大门之外的现象更为突出。这些都给政府采购工作带来了困难。
（五）本地评审专家缺乏，专家建库难以启动。评审是政府采购活动中最重要的环节之一，评审水平的高低直接影响到政府采购活动的质量以及采购各方当事人的利益。目前，政府采购涉及的项目繁多，专业要求广，而县级专业人才资源不够丰富，分专业建立专业库难度极大，这样，无法实行随机抽取专家。如果从省、市专家库聘请专家，一方面因为路途远难以请到,另一方面聘请费用也太高。通常，评审专家是临时拼凑而来，他们没有得到系统地培训，对项目的技术性能、要求不熟悉，有的甚至对政府采购制度和招投标制度不熟悉，所以，多数评委不能充分履行职责，影响县级政府采购的健康发展。
（六）违规处罚措施不力。《政府采购法》规定，对应该纳入统一采购而未纳入政府采购的单位，政府监督部门有权要求责令改正，停止拨付财政资金，但在实际操作中，对于县级财政来说，大多数财政资金都是保稳定、保运转的“吃饭钱”，停拨资金并非易事，由于违规处罚的措施乏力，对个别不认真执行政府采购政策的单位缺乏应有的威慑力，降低了《政府采购法》的威信。
二、问题产生的原因
（二）个别领导思想未能与时俱进。某些领导还具有较浓的计划经济时期的思想，认为过去单位都可以自行采购，现在为什么不能呢？对《政府采购法》出台的背景、进行政府集中采购的意义不明白。个别领导甚至认为，部门采购货物是本单位领导职权之内的事，必须由他说了算，别人无权干涉，否则就剥夺了领导的决策权。这样有意对抗政府集中采购，给采购工作带来困难。
（三）个别领导法制意识淡薄。个别领导脑子里缺乏依法行政这根弦，“认为只要在采购中没有捞好处，没有损公肥私就不怕”，“管它什么形式的采购，只要买到货真价实的东西就行了”。
三、解决问题的对策
要解决上述问题，县级政府采购工作必须在数量和范围上求规模，在质量和深度上求规范。只有达到一定的规模，才能做到真正的规范。规模代表数量和范围，规范强调质量和深度，在上规模中求规范，在求规范中上规模，坚持以规模与规范并重，以强调规范，促进规模为首要任务，狠抓政府采购工作。具体来说，主要采取以下对策：
电子化采购
据负责运营中国石化电子商务网站的北京大容卓越电子商务有限公司数据显示，2012年中国石化的电子化采购达到了2502亿元，平均每天有6.8亿元的交易。
截至今年5月，中国石化物资采购电子商务网站累计成交已经突破1.5万亿元，成为国内最大的B2B电子商务平台。中国石化告别了传统的物资采购模式，全面进入电子化采购的新时代。
但在实行电子化采购之前，中国石化的物资采购决非如此。负责物资采购的机构很多，存在多头领导、分散采购、层层设库、重复储备等弊端。一位长期从事这项工作的人士说，过去一些重要的采购信息甚至只有采购员自己掌握，长此以往，不仅采购成本高，采购过程的不透明还可能滋生腐败。
为此，中国石化不断推进采购管理体制改革，逐步形成了物归一家、对内统一管理、对外集中采购、上下分工协作的采购管理体制格局。在整体改革推进中，电子化采购成为有力抓手，推进了物资采购模式发生了巨大的变化。
集中采购促进了物资供应资源的整合。通过开发电子化采购平台，将采购业务的全流程搬上电子化采购平台，促进了集中采购的快速发展。目前，经过认证的供应商网络在整个中国石化集团共享，通过动态量化考核，实现业绩引导订货，推进了中国石化80%的采购额向战略、主力和优秀供应商倾斜，提高了物资采购的议价能力和资源获取能力。
电子商务也使传统的采购运行机制发生了重大变革。随着中国石化95%生产建设所需物资实现了网上采购，信息封闭、资源割裂、内部竞争已经成为历史。按照标准化的业务流程进行的采购操作，打破了“一竿子插到底”的传统业务模式，促进了专业化分工和流程化操作运行机制的建立。
通过改革传统的“一竿子插到底”、“一单一操办”，对采购的供应商选择权、价格确定权、货款支付权进行分置，强化了监督和制衡。有关人士表示，权力分置、相互制约和公开透明有力地遏制了腐败的滋生。与此同时，中国石化对每个供应商，每项合同的价格、质量、交货和服务情况进行实时考核评价，结果每天零时更新，根据动态量化考核结果，按物资品种定期供应商业绩排名，向排名靠前的供应商实行订货倾斜。
电子化采购的一个显而易见的好处，还使得各项采购成本明显降低。因为集中采购议价能力更高，规范的采购业务流程、严格界定的供应商范围和集团的执行价格、参考价格等关键信息都镶嵌在电子商务系统中，采购价格明显下降。统计显示，从2001年以来，中国石化已累计节约采购资金559亿元，资金节约率为3.7%。
目前，中国石化电子化采购规模已经从2001年的76亿元增长到2012年的2502亿元，年均增长超过54.7%；网上采购物资品种从最初的钢材、煤炭、机电设备等8个大类约5000个品种，扩大到56个大类170余万个品种；网上交易用户从2400个发展到2.7万个，注册供应商从300家发展到1.5万家；网上采购率从11%增长到95%，网上采购额累计超过1.5万亿元。
网上易捷
除了网上采购，中国石化还立足更长远的目标，改造提升电子化采购系统功能，探索推进电子商务平台向集团外开放，提供第三方平台运营服务，“卖油郎”中国石化的电子商务尝试，正无声无息中加速推进。
2012年1月1日，中国石化推出了B2C网购平台易捷网。与其他电子商务网站大张旗鼓的宣传、推广相比，中国石化超乎寻常地安静，只有部分办有中国石化加油卡的顾客知道这个网购平台的存在。
随着中国石化广东石油公司试点的发力，推出了针对用油客户需求专门定制建设的购油综合服务平台以及针对车主的非油品需求倾力打造的综合性B2C网购平台，将广东石油下辖的2000多个加油卡网点、1900多个易捷便利店和100多个直销批发营业厅的产品和服务搬到了网上。
该平台可以实现加油卡的自助充值、消费记录查询、成品油直销和批发业务在线交易以及营业网点查询等功能。使广东石油传统的实体销售渠道进一步向电子商务领域延伸。中国石化广东石油公司对外宣称：“预计上线后到2013年底两个平台的网上交易额将突破100亿元。”
由于易捷网采用了中国石化加油站便利店的“易捷”品牌，网站上琳琅满目的商品陈列，与一般的B2C电商网站并无两样。最先推出的是北京专区。在北京易捷便利店中的商品被搬到了网上售卖。除了加油卡充值，还有汽车用品、保健食品、酒类饮料等商品服务。甚至可以买到茅台酒、最新的苹果手机Iphone5。
在前期试点之后，中国石化的电商尝试开始迅速推进。在后续开通的各个省市专区中，中国石化还力图在地方特色上寻找突破，如上海专区有家纺、汽服，山东专区有年画、风筝，江苏有泥人等。电子商务成为中国石化发展非油品业务的突破口，即在传统的卖油之外，尝试多种经营。把易捷便利店搬到网上，发挥线上、线下相结合的优势，来促进零售业务的发展。
许丽萍
国网宁夏电力公司吴忠供电公司宁夏吴忠751100
摘要：物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。
关键词：电力实施物资超市化管理
1、物资超市化管理的概念
1.1超市化管理最早属于商业销售领域的概念，而后逐步推广到企业物资采购供应管理中，是企业实现零资金占用的一种有效方式；
1.2电力企业物资超市化管理的理念，是从推行集中招标采购，完善供应商绩效考核机制，以及建立电子商务平台三个方面构建物资超市化管理模式，主要适用于办公超市化和生产运维超市化采购。
2、电力企业物资超市化管理模式构建
2.1推行集中招标采购，强化物资供应管理，降低供应物流成本
通过优化和整合企业物流资源，推行物资招标采购，建立起“集中采购、直达配送、统一储备、集中结算”新型物资供应管理体制，实现物资供应全过程的集约化、精细化管理，提高企业物流运作效率，降低物流成本，为实施物资超市化管理提供基础保障。
2.2加强供应商管理，完善供应商评审和绩效考核机制
2.2.1电力企业超市化管理包括办公用品及生产运维物资，该类物资的最大特点是品种多，适用范围广，需求极不稳定，缺乏规律性，随时有购买的需要，供应商的选择要遵循先生产商、再商、后经销商的原则，采用公开招标方式优选供应商，强化物资采购监管，严格进行供应商资质审查，资质审查合格的供应商方可参与超市化物资的招标采购。
2.2.2企业要对供应商进行动态管理，建立供应商档案，定期对供应商在质量、供货进度、价格诚信度和售后服务等方面进行综合考评，并根据考评结果选出合格供应商和不良供应商，合格供应商可在下一协议期的招标中优先选用，不良供应商应及时终止供货协议。
2.3构建物资采购供应信息和电子商务平台，提高物资超市管理水平
电力企业依托企业资源管理系统平台，构建物资采购供应商管理信息系统和电子商务系统，实现供应链的信息交换和共享，通过ERP系统实现物资超市的数字化、规范化和高效化运作，提高物资超市管理水平。
3、电力企业物资超市化经营业务流程的具体实施
3.1超市化经营是对电力企业办公用品及生产运维所需物资进行全过程管理，由使用单位编制需求计划，在广泛增求具体使用单位意见的基础上，总部召集供货厂商，通过竞价、招标的方式，选择信誉良好、质量由保证、价格合理、有一定实力的供应商，做为物资超市的基本进货渠道，并与其签订相应的协议，确定稳定的供货关系。
3.2使用部门依据招标结果，在国家电网电子商务系统中进入超市化采购平台选购所需物资，保存提交后生成采购申请号并同步到ERP中，经领导审批后，在ERP中生成采购订单，系统将所需物资明细实现与供应商的信息共享，供应商接到购货通知单后按照协议规定将所需物资送达指定地点。
3.3货到验收合格后，物资管理部门应及时通知供应商开具发票，在ERP中进行收、发货工作，并将收、发货单连同发票送达财务进行发票校验，无误后在财务管控中按照协议要求支付货款，财务管理部门要做好财务结算工作，及时进行财务处理，以保证超市化物资供应商的稳定。
4、电力企业物资超市化管理的意义
4.1实行物资超市化管理可充分利用社会库存，降低库存储备，提高经济效益。
4.1.1电力企业物资超市化经营的基本理念是零库存，避免了存货储存带来的保管、装卸、搬运费及存货占用流动资金和库存的老化、变质等一系列问题。
4.1.2通过实行“配送供应、超市化运作”的物资管理新模式，有效避免了层层设库、超储积压等现象，使企业仓储资源得到优化和整合。对企业而言在库物资处于寄售状态，实际耗用后才付款，最大限度的减少了流动资金占用，降低了生产运营成本，提高了经济效益。
4.2通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，能够降低采购成本，确保物资优质优价供应。
5、电力企业物资超市化采购管理的建议
5.1电力企业绝对的零库存只是企业经营中物资管理的理想状态，在实际工作中很难实现，在物资超市化管理中需认识到零库存不是没有库存，考虑到电力企业的特点，应急物资是必不可少的，所以在物资超市化管理中不能一味的为了实现零库存而影响了电力企业的安全生产，这样就失去了物资超市化采购管理的意义。
5.2不断总结办公用品、运维物资超市化采购过程中的经验，完善系统应用，确保物资供应，持续提升集中采购的效益和效率，全面完成国网公司超市化采购的战略部署。
5.3实行物资超市化管理时，在考虑自身利益的同时，也要考虑供应商的利益，电力企业与供应商是共同发展、互惠互利的关系，企业不能一味压缩供应商的利益空间，而是应充分利用电力企业的管理优势、规模优势、信息优势，实现与供应商信息数据及时交换，使供应商与企业共同得到发展。
6、结束语
总之，电力企业物资超市是一种集成一体化物流管理模式，以资金管理为核心，以降低成本、全方位服务为目的，实现供应链整体效益的最大化；电力企业物资管理部门应梳理市场意识、竞争意识和经营意识，积极推广运用现代物流与信息技术，以实现零库存、零资本运营为经营目标，建立以用户为中心、降低成本和高效率的现代物流运作体系，提高电力企业的核心竞争优势。