原标题：震惊！3万家百年企业，7家千年企业，日本企业为何这么长寿？
日本，弹丸之地，却拥有全球最多的长寿企业，代代传承达百年以上的家族企业就达到近10万家。这近10万家百年家族企业能够基业长青至今，至少经历并克服了战乱、饥荒、大地震、经济危机等一系列时代苦难的考验。
据日本东京商工研究机构的调查数据显示，截止2016年，全日本超过100年历史的老店铺和企业竟达33069家之多，比2012年的调查增加了5628家。日本千年以上的企业有7家，最老的企业是木造建筑行业的“金剛組”，距今已有1439年的历史，日本可谓世界长寿企业的国家。
株式会社金刚组距今已有1439年的历史
財団法人池坊華道会距今已有1430年
庆云馆（旅馆）
距今已有1300多年被认定为世界最古老的旅馆
中国最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。此外，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7～8年，与欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年相比，相距甚远。
日本人天生性格追求极致完美、严谨、执着、精益求精，当自认为技术还不够完美时是不会拿出手的。
在技术研发方面，日本有三个指标名列世界第一：
一是研发经费占GDP的比例列世界第一；
二是由企业主导的研发经费占总研发经费的比例世界第一；
三是日本核心科技专利占世界第一80%以上。
数据来自日本经济产业省
这意味着日本整个国家对技术研发的重视，同时也告诉我们为什么日本科技能独步天下。经济不只是单纯地建造工厂，然后高效运作，日企不只在于表面丰田、松下、索尼、佳能、日立……，而是更多在国际市场上众多领域的“隐形王者”。
日本长寿企业长盛不衰的原因有很多。日本长寿企业比欧美做得更好，日本企业投资都讲究战略，注重长远投资和利益回报，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化。
凭什么日本能有7家千年企业？
有统计称，截至2012年，在日本存续超过100年以上的“长寿企业”已突破2.1万家。历史超过200年的企业有3146家，为全球最多，更有7家企业历史超过1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业！
超过200年历史的长寿企业在欧洲也不少：就连仅有200多年历史的美国，百年家族企业也达到1100家。而在中国，经营历史超过150年的百年企业，仅有6家。
它们是六必居（1538）、陈李济（1600）、剪刀老字号张小泉（1663）、同仁堂药业（1669）、王老吉（1828）、全聚德烤鸭（1864），而超过100年的企业还有吴裕泰茶庄（1887）、张裕葡萄酒（1892）以及青岛啤酒（1903）。也就是说中国的百年企业仅仅只有10家!
▲中国百年企业六必居
不仅如此，中国企业的平均寿命也是令人唏嘘。有抽样调查显示，中国民营企业的寿命仅3.7年，而美国企业为8.2年，日本企业为12.5年。在中国存在着这样一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功3年，崩盘3天”。
那么日本为什么会有这么多的百年企业？日本究竟是如何实现让企业永续经营的？它有哪些方面值得学习？
公元578年，正值日本敏达天皇六年，圣德太子笃信佛教，并大力弘扬。这一年圣德太子批准从朝鲜百济请了三位专门修建神社、佛寺的名匠——金刚（即金刚重光）、早水、永路，兴建日本第一座官寺即四天王寺，庇佑佛法及信众。
寺院建成之后，金刚重光受圣德太子之命，创立了金刚组，继续留在日本负责四天王寺的修缮。因天灾或战乱，四天王寺曾七度被烧毁，金刚组凭借着祖上传承的技艺，一次次完成新建、改建、修补等各项工作。也多亏了他们，四天王寺今时今日依然坚固如新。
▲四天王寺
除四天王寺外，日本许多传统中都能看到金刚组的印记
▲法隆寺
金刚家族于公元607年建造的法隆寺，被称为日本古代木造建筑的巅峰之作。1583年，即将统一日本的丰臣秀吉将大阪城修建成地势险要的军事要塞，金刚组是工程的组织者。
德川幕府时代，金刚组先后为德川家族建成了日本三大名园——偕乐园、兼乐园、后乐园。如今，这三大名园已经被指定为“日本重要文化遗产”。
1、不用一颗钉子
在日本TBS电视台的节目里，工匠加藤博文告诉记者，整个四天王寺的建筑，木柱和横梁的接驳关节没用一颗钉子，这是金刚组世代传承的古法。自古至今，金刚组一直推崇的是他们的“职人技”和“工匠精神”。
“钉子可能更加坚固，但钉子一旦坏了或折断，建筑便没办法完全回到原貌，而我们用纯木材纵横卡位的技术支撑屋顶，使修复变得简单”。直到今天，金刚组仍在坚持用传统建造技术，大梁、立柱、雕花、楔子，全部用手工打磨。
2、奉行“实力主义”，任人唯能
金刚组为何能够传承千年，分析人士认为，这首先与金刚组特有的组织有关。在日本，工匠都是自由职业者，不隶属于哪个工匠队，但金刚组的所有工匠却是专属于其管理之下。
作为家族企业，被称为“栋梁”的总首领由金刚家族世袭，下辖畑山组、木内组、土居组、加藤组、木口组等8个组，约120人。金刚组开明地不采用长子继承，而是选择有责任心和智慧的儿子继任。在没有儿女的情况下，通过招上门女婿，让其改姓以保证传承衣钵。
金刚组奉行“实力主义”，8个组既密切配合又互相竞争。每次接业务时，总部会评估各组的能力，决定由哪一组来负责，这也成了组员们时刻不忘磨炼技艺的动力。当上组长后也不代表可以不干活了，组长被要求亲自动手，甚至专干重活难活。毫无疑问，这些人才是真正的“工匠精神”的化身。
其次，始终专注本业也是其成功的重要原因之一。在重视佛教的日本，金刚组从事的寺院建筑行业是任何朝代都需要的工程。在漫长的岁月中，每个阶段总有溢价高的其他行业出现。金刚组历经磨难，却始终坚持初心，抵制住诱惑，是非常难得的。金刚组第四十代首领金刚正和就说：“我们公司生存这么久其实没有什么秘密，坚持最最基本的业务才是生存之道。”
3、三次化险为夷
金刚组1000多年的发展之路并不顺遂。1868年明治元年，明治天皇推行“神佛分离论”，废佛毁寺，四天王失去了原有的领地，一直受其庇荫的“御用木匠”金刚组也失去了原有的俸禄与地位。
面对困局，工匠们开始在其他寺庙工作，并从事商业建筑的建造与维修，最终凭借精巧的技艺，度过了这次危机。
进入昭和年间后，传承到第三十七代的金刚组迎来了第二次“试炼”——首领金刚治是个不折不扣的技艺工匠，却对各项经营活动兴趣缺乏，使得金刚组业务受阻。
1932年，金刚治觉得辜负祖先重托，在先祖的墓前自杀了。家族危亡之际，金刚组毅然打破传统，由金刚治的妻子吉江继任，成为历代中第一位女首领。如此大胆的举动在当时引起了巨大的社会震动，而正是这位女首领，上任后带领金刚组摆脱了危机。
随着战争爆发，寺院的建设基本停滞，金刚组经营惨淡，陷入危机。在这样的苦境下，金刚组瞄准商机，硬是熬过了这一关，保住了公司的命脉。
4、传承与重塑
19世纪80年代，金刚组看到房地产业发展红火，没能抵住诱惑，购买了大量土地。但随着日本经济泡沫破灭，房地产遭遇重创，金刚组资产严重缩水，债务缠身。2006年1月，大阪知名建筑公司高松建设从第四十代首领金刚正和的手中将公司买下，并完成重建。
新公司结束了家族经营，但保留了公司名称、组织结构和经营模式。在新社长小川完二的带领下，金刚组回到原点，心无旁骛地专注于寺庙建设。同时，小川改革了金刚组的成本意识，强化了经营人力。各个组也开始法人化，一直以来充满职业技工气质的工匠们不再只埋头工作，也开始算起了经营账，以“不出赤字”为奋斗目标。
在大方君看来，金刚组除了祖传的技艺，其千年如一日对事业的专注和对传统的尊重，已经成为日本社会文化的一部分，必须完整保留。金刚组曾这样介绍自己：“我们所建造的是宗教建筑，正是那个时代每个人的信仰和内心想法的集大成。这种压倒性的庄严感、极乐净土的具现化和神佛面前那千万人的纯粹，是被历史永远镌刻的”。
在金刚组公司里的一个桐木箱子中，仍然保留着一份珍贵的手稿。那是1801年，第三十二代首领金刚喜定在“遗言书”中立的家训。总共列了16条，大致可分为四类内容：一须敬神佛祖先，二须节制专注本业，三须待人坦诚谦和，四须表里如一。
金刚组自述：
200年以上的企业都是家族企业
世界上第一家真正意义上的股份制公司诞生于英国(1554年)。但值得思考的是，今天全球拥有200年以上历史的公司，无一例外都是家族企业。90%的日本百年企业都是员工少于300人的中小企业，多以家庭为单位经营。
据韩国银行2008年5月14日发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，这些日本企业能长寿的原因主要有以下五个方面：
1、重视本业；
2、诚信经营；
3、透彻的匠人精神；
4、超越血缘关系选择继承人；
5、保守的企业经营作风。
1、重视本业
如果当年的金刚组不是因为过度扩张，除了做寺庙建筑，还承接其他一般建筑，导致后来负债累累也不会最终清盘。不会做饭的运动员不是好裁缝师是用来调侃的不是用来挑战的，专心做好每一碗面不是更好吗？
2、诚信经营
买买很大的原因不仅在于便宜，而在于日本很少卖假货！你能看到的日本市面上所卖的品牌基本没有假货，当然，日本商业中也偶有造假现象。
这样导致的结果是：
第一，老板公开谢罪；
第二，银行停止贷款上下游企业和合作伙伴停止商业关系，企业只能倒闭；
第三，部分年龄较大的企业主会因为无力重新创业走上绝路，比如自杀。
所以日本企业在任何时候都只赚合法的不昧良心的钱。不然就是跟命过不去。
3、透彻的匠人精神，一生专注一件事
冈野信雄，日本神户的小工匠，30多年来只做一件事：旧书修复。
在别人看来，这件事实在枯燥无味，而冈野信雄乐此不疲，最后做出了奇迹：任何污损严重、破烂不堪的旧书，只要经过他的手即光复如新，就像施了魔法。巴啦啦小魔仙，改变奇迹的时刻到了！
在日本，类似冈野信雄这样的工匠灿若繁星，竹艺、金属网编、蓝染、铁器等，许多行业都存在一批对自己的工作有着近乎神经质般追求的匠人。
他们对自己的出品几近苛刻，对自己的手艺充满骄傲甚至自负，对自己的工作从无厌倦并永远追求尽善尽美。如果任凭质量不好的产品流通到市面上，这些日本工匠会将之看成是一种耻辱，与收获多少金钱无关。
所谓“工匠精神”的内核在于核心：不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。就是这种专注的工匠精神让一代又一代的日本家族企业能够在历史的长流上屹立不倒。
4、独特的企业制度
日本家族企业多具有“终身雇佣制”和“年功序列制”的特点，超越血缘来选定继承人。为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。有才能的少年不如去日本闯荡一番，说不定认个爹找个老婆就不一样了。
这种企业制度的核心在于通过强化专业化的能人在企业发展中的地位作用，由能人来开拓和创新产品和服务，提升产品和服务的质量以及社会的认同程度
5、保守的企业经营作风，稳定发展
不冒险经营，不冒险发展，把生、稳定放在首位，只赚能稳赚的小钱，也不赚有风险的大钱。这可能跟日本人的生性有关，比较沉稳，不盲目。
很显然，这五者只有作为一个整体，才能起到保证企业长寿的作用。除去任何一两个方面，也都远不足以支持企业的长寿。
中国早期文化的渗透
一旦深入研究这些日本百年企业，我们会惊喜的发现，其实中国文化对日本企业的发展有着深刻的影响，尤其是中国早期文化精神的渗透。当今中国实际上这种宋代之前已经出现断层。
日本企业文化的核心就是“以人为本”，在企业的经营管理中，“人”都被经营者作为企业的中心，因此“以人为本”的管理制度逐渐形成了。
日本著名的“经营之神”松下幸之助就把员工看作企业最重要的资源，认为“企业即人，成也在人，败也在人”。他自己的经营哲学就是：“首先要细心倾听他人的意见”。他还曾经说过：“松下先塑造人，后生产电器。”
▲松下创始人：松下辛之助
而有“国际经营者”之称的索尼公司创始人盛田昭夫说得更加直接明了：“使企业得到成功的，既不是什么理论，更不是什么计划，而是人！”索尼公司的口号则是“要让管理工作去适应人，而不是让人去适应管理工作”。这些日本企业的管理思想都体现出了“以人为本”！
▲索尼公司创始人盛田昭夫
“以人为本”还有一个体现，那就是日本式的经营方法，也有人认为这是一种家族式经营方法。日本人把企业当成一个“大家庭”，每个员工都是这个大家庭的“一员”，都应该与自己的“家庭”荣辱与共。公司还会拿出相当一部分资金给全体员工提供福利：从家属补贴、交通费、职务补贴一直到公司住宅、宿舍、住房贷款、借贷的延期偿还、存款、健康保险等，真的是无所不包！
毫无疑问，在这种“以人为本”的人文关怀下，大多数日本企业的员工都会因此认为，公司的经济稳定就等于自身的稳定，公司的经济发展就等于自身的发展，所以才会愿意为公司奉献自己的全部力量，为公司发展做出最大的贡献。
日本文化将和发挥的淋漓尽致，不仅把“以和为贵”的思想吸收进来，在处理人际关系中，将他作为基本准则，并且把它引入到企业文化中去。例如，松下公司的“和亲”、丰田汽车公司的“温情友爱”、三菱电机公司的“养和精神”等，这些都反映了“以和为贵”的思想。“和能生财”这一观点尤其在现代日本的企业管理中大行其道。
在企业内部，“以和为贵”是调节人与人之间关系的重要方式，“人和”被广泛运用于员工与员工之间、上级与下级之间，即企业内部的团结。日本企业称为“株式会社”，他的意思就是说企业如同一个大家庭，每一位“家庭成员”都有责任、有义务维持家庭内部的和谐、团结，从而来避免产生家庭内部矛盾。
礼治和德治思想是中国春秋战国儒家思想的两个主要方面，在治理国家上，行政和刑罚只能使人因为害怕而不敢做坏事，却不会使人有知耻之心，自觉不去做坏事，而用“礼治”来统一人们的行为，用“德治”来教化人们，却能起到行政和刑罚起不到的作用。
日本的企业经营者把“礼治”和“德治”思想引入到企业管理中来，管理员工时更多的以用“礼”和“德”来教化、管理员工，尽量不采用严格的管束和处罚的手段，使他们自觉自愿地遵守企业的规章制度，维护企业的整体利益，尽职尽责的为企业的生存和发展奉献自己的全部精力。
从以上论述中不难看出，中国的早期文明思想对日本企业文化产生了重大影响，尤其是儒家的重要经典《论语》，更是日本企业经营者的行动指南和商务圣经，在我国亦有“半部论语治天下”的说法。
▲从左到右为：稻盛和夫、松下辛之助、丰田章男
日本许多有名的企业家，如涩泽荣一、伊藤淳二、北尾吉孝等，都把《论语》作为自己为人处世和企业经营管理的指南．尤其是被称为“日本企业之父”的涩泽荣一，也被称为“儒家资本主义的代表”，他将《论语》作为第一经营哲学，并在自己的著作《论语与算盘》中总结自己的成功经验就是“既讲精打细算赚钱之术，也讲儒家的忠恕之道”。
当然，日本企业对儒家思想并不是无条件地全盘接受，而是有选择地、批判性地继承，并将有利于本企业发展的部分发扬光大。