主题公园是以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。根据主题公园所能提供的旅游体验类型（产品形态）对其进行分类，目前的主题公园主要有以下几种：情景模拟型，各种影视城类型的主题公园；游乐型，比如苏州乐园、锦江乐园（华东）、梦幻水城（珠海）；观光型，锦绣中华，世界之窗（深圳）等；主题型，基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰（深圳）、各种水族馆；风情体验型，各种民族村、民俗村。
以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。
目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式，主题公园产业势必衰退。单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果。因而有必要重新认识主题公园，统筹发展，科学谋划，摸索主题公园盈利的途径和步骤。
一、探询市场化商业运作模式
（一）资源资本化模式
资源资本化模式是主要针对一些自然和人文资源本身比较丰富的主题公园而设计，利用主题公园资源本身的不可替代性通过资本化的手段展开经营。其资本化的部分包括土地、林产、水资源等。首先明确旅游资源的所有权归国家所有，国家只转让经营开发权，由于主题公园作为旅游资源的外部性，所以其行政管理权规划权和文物保护权就必须由政府行使。可以在其收入中划拨一部分固定费用加以维护。而转让的开发经营权包括公园管理权、开发权、招商权、门票收益权、经营项目开发与收益权等。旅游经营权本身可以抵押，门票收益权可以向金融机构贷款，而土地使用权可以质押贷款。这样的形式应有法律形式加以确认。比如森林公园和温泉公园以及一些有特殊文化吸引力的公园，他们的设计都可以从资源资本化模式去经营。
（二）独特性产品吸引模式
独特性产品吸引模式是在资源本身不够形成游客吸引力的情况下，通过注入性的产品打造来设计出游客吸引力。这种模式的运用需要结合四个方面因素加以考虑：所在地经济发展水平；旅游目的地的形象感知；主题公园产品的无替代性或稀缺性；决策者行为。结合当地实际，创造性的挖掘本地和吸收外来文化元素，打造独特性的产品。
（三）价值链模式
二、设计全新的游憩方式
主题公园作为一种大众化的休闲产品，必须改变以往那种单一的主题设计、旅游者参与性不强、体验不足的被动局面。所以，主题公园的规划设计应该需要专业的旅游规划、策划智力机构，为主题公园的发展把好主题脉、规划策划出可行的方案、创造出全新的游憩方式、设计合理的商业运作模式，指明发展方向。
在游憩方式设计过程中，应遵循人本主义、审美凸显与独特吸引力、情境化与体验化、游乐产品化等四大原则，追求实用可操作、独特奇异的创意观念。把主题公园的观赏、运动、教育、娱乐、休闲等各种功能元素加以通盘考虑，形成主题公园的独特吸引点。例如，西部某旅游城市的主题公园设计出一项“在这里，给你一个支点，你可以撬动地球”的游乐项目：即是运用科学的物理原理和物理结构，设计出一个在杠杆这边，只要你手指轻轻一动，在杠杆另一边，硕大的地球就被撬起来的娱乐场景体验区，不仅让游客学到了趣味的科学知识、了解了神秘的历史典故。
三、树立整合营销传播理念
四、加快公园经营管理人才开发
目前，我国公园数量众多，类型齐全，但主题公园经营管理人才还相当匮乏，而且目前还没有专门的旅游运营人才培养体系。所以，对主题公园是运营人才的培养是十分迫切的。
关于我国主题公园的旅游人才开发，主要是三全开发，即全员开发、全程开发、全能开发，就是对全体员工进行平等而有序的开发，进行全员培训和人力资源的整合。全程开发，主要包括员工全程开发和项目全程开发，根据不同的人力资源情况和项目进展情况，实施不同的开发策略。全能开发，即是从员工的知识技能的横向开发和员工职业生涯的纵向开发。
五、实现多元化的盈利模式
旅游门票盈利模式：即通过简单的圈起来收取门票的模式，这是主题公园最基本和最初级的盈利模式。
游憩产品服务盈利模式：即提供有助于丰富体验（经历）的游憩服务以及相应的服务体验来实现盈利的模式，它是主题公园的核心盈利模式。
因此，必须结合自己的实际情况，科学分析遇到的实际问题，认真谋划，通过多种方式来实现主题公园的盈利，不断发展壮大我国的主题公园业，为我国旅游事业的健康快速发展做出贡献，为建设和谐社会做出贡献。
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2009年国务院的《关于加快发展旅游业的意见》中明确指出“把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业。”2014年《国务院关于促进旅游业改革发展的若干意见》正式出台。意见中指出：加快旅游业改革发展，是适应人民群众消费升级和产业结构调整的必然要求。旅游业的改革发展已成为关系国计民生的大事。旅行社业作为旅游业的三大支柱之一，其转型升级势必影响到整个旅游业的改革与发展。
随着大众旅游时代的到来和散客旅游市场的突飞猛进，传统旅行社迎来了前所未有的机遇，但是也面临着巨大的危机和挑战。以国中青为代表的国内知名的大型旅游集团已经开始转变体制与经营机制的改革，以期更好地把握和引领市场潮流；以凯撒、众信、华远为代表的民营批发商正从量变到质变，从单一到综合过渡；以途牛、悠哉、酷讯、去哪儿等为代表的在线旅游服务商在资本、技术的支持下，迅速的抢占市场份额；中旅途易、国旅运通、交通公社新纪元等三家外资旅行社经营出境游，外资旅游集团的跃跃欲试；以宝中旅游、海航乐游、重庆百事通等为代表的新兴旅行社搅动零售领域。其所采用的运营模式，在业界有争议，但已经产生了“鲇鱼效应”。综合来看，传统旅行社面临着资本运营、智慧旅游、互联网+和信息技术的强烈冲击，面对挑战，或强大或消失。
一、呼和浩特市旅行社转型升级过程中的主要问题
呼和浩特市作为的首府和旅游集散中心，旅行社的发展规模和速度一直走在全区之首。但是在实现转型升级过程中仍遇到很多问题。其中最主要的问题有。
（一）经营规模小、管理水平差、经济效益难成规模
我市大部分旅行社经营规模比较小，没有形成网络化经营管理，只注重短期的经济效益目标，又缺乏大旅行社集团引领，不重视企业的经营管理和品牌管理，难以形成科学长效的管理机制，无法有效整合旅游资源，旅行社规模经济效益难以实现，更无法把旅行社做大做强，因此无法适应现代旅游行业发展的需要。
（二）科学技术落后和现代化服务水平较差
互联网时代背景下，利用互联网和现代信息技术进行智慧化经营和管理，已经成为旅行社未来发展的必然趋势。据调查，我市旅行社已经在经营和管理中开始使用网络自动查询功能、旅游线路设计功能、中介服务功能等智慧化模式。但是旅行社的互联网经营发展暴露出不少问题：第一，旅行社网站信息更新缓慢，服务项目单一。在线交易冷淡，无法吸引顾客，旅行社网站尚处于动态交互信息服务的过度化阶段，还未能为游客个性化的旅游产品定制化服务。第二，旅行社网站建设重复、效益不高。不少旅行社网站建设往往是照搬国内外网站现成模式，缺乏特色和卖点，因而网上促销、预订的成功率很低，无法形成规模经营。第三，旅行社网站的信誉和网络安全制约了旅行社的进一步发展。网络黑客的侵袭以及网络的虚拟性加大了购买旅游产品的风险性；网络的预订、交易多数情况下是依靠社会道德感来支撑，法律形式的保障长期缺位。
（三）缺乏自己的旅游产品和产品创新意识
调查发现，出于成本的考虑，我市很多中小旅行社没有或缺乏自己的旅游产品。多数中小旅行社推出的旅游路线大同小异，旅游产品也基本以观光旅游为主，没有依据旅行社自身特色开发出具有竞争优势的产品。甚至很多旅行社都是靠批发和模仿旅游产品为生，产品同质性强、竞争力弱。即使部分旅行社通过辛苦创新开发出产品，但是因没有品牌的依附，产品极易受到同行的模仿，往往一家旅行社开发出一个比较成功的产品后，其他旅行社就会竞相模仿，这种行为无形中会加重企业的产品开发成本和营销费用，企业创新积极性也会遭受打击。
（四）缺乏品牌意识和品牌观念
（五）旅行社发展遭遇人才瓶颈
经统计，2014年度旅行社全部从业人员年平均人数为6256人。其中，大专以上学历人数为5020人，占总人数的80.24%。虽然大专以上学历人员占到从业人员的八成，但正真具有专业知识、专业技能和专业管理水平的人才却相当少，难以形成像酒店、景区等行业那样专业化的管理团队。随着互联网和信息技术的发展，懂管理又懂旅游的管理人才，懂专业又懂计算机的技术人才，懂营销又懂新媒体技术的营销人才，将是旅行社最急需最紧缺的人才，也是决定旅行社前途的关键因素之一。
二、呼和浩特市旅行社转型升级的主要路径
（一）规模发展，创造规模效益
1.同业融合、同业战略联盟或集团化经营。在旅行社门市放开，大的旅游集团或旅行社集团进军我市市场的背景下，中小旅行社各自为战、单打独斗已经没有出路，必须抱团取暖、取长补短、采取联合经营、同业融合或建立同业战略联盟，集众家之力，整合各家旅行社的资源，扬长避短、优势互补，进一步细分客源市场，创新旅游产品，开展智慧及网络营销，摒弃价格战，与强大的竞争对手展开非价格竞争，通过“团购”等模式增强向旅游供应商采购产品的议价能力。此外，我市较大旅行社内部普遍存在着部门承包经营、变相部门承包经营、挂靠经营等现象，在这种情况下，大型旅行社实际上变成了一些业务相对独立的小旅行社的集合体。根本无法形成规模经济，发挥不了应有的集团优势。因此，对那些规模较大的旅行社来讲，要想实现规模效益，必须走集团化发展的道路。
2.加盟、连锁及经营。按照国外旅行社发展的经验结合我国旅行社市场的发展趋势来看：中小旅行社将成为大型旅行社的零售商或商，依靠服务获利。我市中小旅行社数量较多，加盟或成为大型旅行社的连锁店，可以把力量集中起来，形成合力，拥有在产品开发、采购、促销和技术创新等方面比拟大型旅游社的能力。一些大中旅行社通过内部改造或增设门市等方式，将一些小旅行社纳入到社范畴，使小旅行社成为大旅行社面向旅游者的窗口，成为旅游商，形成网络化布局，在全国范围内建立网点，负责向旅游者提供旅游咨询、机票、饭店、线路等产品，以此来获取佣金。
（二）提高创新能力，增强企业综合竞争力
2.提高核心竞争力，创新旅游产品。优质的品牌产品是旅行社赖以生存和发展的基础，旅行社想要具有核心竞争力，就必须拥有较强的产品创新能力。“互联网+”背景下，旅游者利用互联网可以获取更多的信息，旅游者自主性越来越强，旅游需求越发多样，这就在很大程度上加剧了旅游产品创新升级的紧迫性。首先，在旅游产品类型方面，度假旅游、特种旅游、商务旅游、体育旅游、会展旅游等新型旅游产品所占比重不断加大，传统的观光旅游产品已经无法满足旅游市场的需求，因此旅行社必须要在市场分析的基础上，不断加强旅游产品的创新。其次，旅行社要加速旅游产品升级并不断缩短旅游产品的迭代周期。要具有行业的“敏感性”，善于针对不同的时期、季节，针对不同的特殊情况，面向不同的消费人群，适时推出符合市场需求和旅游者需求的线路产品，甚至可以开展“定制旅游”。
3.创新盈利模式。劳务收入尤其是导游劳务收入是传统旅行社的主要盈利模式，然而，劳务性收入在旅行社收入中所占的比例已经越来越低，因为我国劳动力成本在不断的提高，因此盈利模式创新和多元化已经被业界广泛认同，旅行社已经不再仅仅是单一的劳务盈利模式，而是积极开展了多元盈利模式、立体盈利模式、越界盈利模式等。多元盈利模式，就是同时在不同的产业获得盈利，如营销推广的媒体盈利模式，连锁经营的加盟、许可盈利模式，资本化经营的控股参股盈利模式，品牌输出的管理盈利模式等等。立体盈利模式，就是同时在分工体系中的多个环节获得盈利，如上下游产品买断经营盈利模式、预订服务盈利模式、集合交易提成盈利模式、经纪佣金盈利模式等等。越界盈利模式，指在互联网经营平台里面，处于主动地位、拥有话语权的平台方占用专线和产品方的资金，同时利用流量、数据进行再开发获利。
（三）重视企业管理，打造管理团队
1.培育职业经理人。因旅行社规模、体制以及行业环境的限制，多年来我区旅行社一直存在着职业经理人匮乏的现象，而且已成为制约我区旅行社发展的一大瓶颈。旅行社的转型和发展急需建立一种职业经理人发展综合推进机制，用制度化、规范化的规则培养职业化、市场化、专业化的人才队伍，建立健全职业经理人评价机制，逐步形成完整统一的职业经理人市场，实现人才利润最大化。
虽然市值和销售收入都远不及阿里巴巴,不过网盛仍坚持按照自己的方式不断制造奇迹。2006年12月15日,网盛在深交所正式挂牌上市(股票简称:网盛科技,股票代码:002095),成为“国内互联网第一股”,并创造了“A股神话”。上市之后,网盛开始谋求战略转型,并借助资本市场,完美演绎了一场堪称经典的资本营销案例。从更改股票名称到推出股东财富圈,年轻的网盛不断进行着创新。采访网盛副总裁寿邹当天,正值网盛又获资本市场的一个奖项。寿邹表示,资本市场作为配合公司发展战略的战术工具,网盛将其发挥到了极致。
神话下的冷静转型
日前接受媒体采访时,网盛董事长孙德良表示,至今仍清晰地记得2006年12月15日发生的那一幕:“当时我站上去敲响市钟,我就面向所有人,背对着大屏幕,用力地敲钟,敲了很久。我敲钟的手还没有停下来,突然看见面前有人已经跳了起来,我回头一看,股价已经变成了每股68.1元。”
对此寿邹表示,当时的网盛作为国内互联网第一股,其概念得到了投资者的热烈追捧,但是他也坦承高出发行价14.09元/股383%的涨幅的确高估了公司当时的价值。事实上在经历了首日疯狂之后,网盛随后的表现显得有些平淡。市场上一种普遍看法是,网盛科技虽然是第一只纯互联网企业股票,但是行业网站的想像空间有限,仅凭中国化工网的盈利根本无法支撑网盛整体的长远发展。寿邹对这种说法表示认同。其实在准备上市的过程中,网盛就已经预测到未来发展可能遇到天花板。“当时化工企业一共几万家,但是并不是所有的公司都是公司的会员和客户,所以公司的发展潜力的确是个问题。”
寿邹表示,在上市期间网盛就已经开始考虑转型问题,力图改变单纯的线上服务商的角色,向综合服务商拓展。在上市后的半年里,孙德良带领高管团队开始重新布局,推出“小门户+联盟”的模式――生意宝平台。“孙总深刻分析了未来互联网的发展。他认为人类社会分工会由综合分工向纵深化演变,电子商务的发展也是如此,伴随互联网专业化的发展趋势,我们将这些信息进行了分类,建立一个个的小门户,例如中化网等。与此同时专业化的小门户们也带来了信息孤岛的问题,这时就需要建立一定的联盟,生意宝就是这个联盟的中央控制中心。可以说‘小门户+联盟’这一模式极好的解决了互联网的难题。”
生意宝是网盛横向发展的重要战略棋子。生意宝以行业网站联盟为基础,将各行业网站的内容、流量等资源有效整合。在之前中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网等多个国内外知名的行业电子商务网站的基础之上,网盛提出了通过生意宝平台来打造“100个中国化工网”的计划。
为了推进生意宝的业务,网盛进行了一系列的并购。2007年6月5日,网盛科技收购中国服装网51%的股权,将其纳入生意宝。这是网盛上市以来实施兼并收购的第一单,成为轰动一时的“中国行业网站并购第一案”。随后又出手拿下了上海阅海科技旗下的四个网站,以及通过合作等方式不断扩大自己的平台体系。
网盛还打破了之前从不引进投资机构的先例,首度与投资机构携手合作。2010年2月,网盛宣布将持有中国服装网的股权由原先的51%减持为目前的19.62%,削减的30.4%股份,分别出售给了以中国服装网董事长陈学军为代表的管理团队和浙江江浩坤元创业投资有限公司。对于外界对中国服装网分拆上市的猜疑寿邹表示,“我们主要是想激励管理团队。当然让垂直门户网站分拆上市是一个发展的方式,但是我们不是刻意去追求,如果他们有这个想法,我们支持。”
最得意的资本营销
转型战略确定之后,对于网盛来说,如何推广这一新战略。
“2008年时的环境已经和当年阿里巴巴发展时有很大不同,竞争非常激烈。作为上市公司,既要考虑长期发展也要考虑短期财务指标,两者缺一不可。好的一面在于社会环境和人们对电子商务的认知度已经很高,便于推广。因此找到一个合适的宣传路径非常重要。”
寿邹也肯定了更改股票名称的作用,“肯定有作用,无论是引起涨停还是跌停都会起一定的波澜。而且股票简称直接代表我们的战略方向,可以让人们更容易记住我们的生意宝业务。”更改股票名称前后两天的数据显示:股价从每股78元升至每股79.4元,成交量由1247增加到3098。
回忆过去的三年孙德良表示,这是一个痛苦的转型期,而接下来将迎来一个快乐的收获期。并在未来三年内实现由“小强公司”向“中强”的跨越。
“玩转”IR
今年1月26日,网盛推出基于投资者关系管理与互动平台――上市公司股东圈。这是国内首个由上市公司独立自建的投资者关系管理平台。寿邹表示,推出该“股东圈”的一大目的是便于投资者了解公司、改进信息披露、提升投资者关系管理,从而增强投资者信心。“股东圈力争实现一个互动的环境,对于长期跟踪公司的投资者,利用股东圈可以给予他们更多的交流。对他们的意见我们也积极的接纳,在公司的发展以及网站建设中都有在参考他们的意见。”
相比西方成熟市场,我国投资者关系管理尚处于起步阶段,缺乏产生、发展的制度基础,而生意宝率先推出的“上市公司股东圈”无疑属于创新投资者关系管理领域的一大创举。而根据资料显示,网盛自上市以来一直注重投资者关系管理,上市当年即名列“中国上市公司市值管理百佳”第四位,仅次于工商银行、中国银行和贵州茅台。
作为网盛生意宝资本市场和财务的负责人,寿邹原本是在为网盛上市担当承销的申银万国任职,却被孙德良于2004年挖入公司,专项负责公司的资本市场事宜以及投资项目。
寿邹认为,市值管理的本质在于做好产业,把该做的事情做好。两个标准,一是把公司做好,二是做好宣传和IR,这样才能真正的体现出公司的价值,从而让更多的人发现公司的价值。“而对于股价,很难去量化,不是由公司基本面决定的,有很多影响因素,并不能刻意的去追求和塑造股价。”
与一般公司较为重视机构投资者的做法不同,网盛坚持对机构投资者和小股东一视同仁,没有任何区别对待。“其实一些小股东也很专业,对公司非常了解,比如了哪些新产品,有哪些新举动,都一清二楚,还会写博客进行分析。”对于目前很多机构投资者存在的短期操作行为,寿邹强调上市公司和投资者之间需要相互尊重,“我们会在法律法规范围内,最大限度的透明,与此同时,利用互联网手段,让两者之间的关系更密切。而投资者,尤其是机构投资者也要做好自己的本职工作,对公司进行更深入的研究和了解,和公司共同发展成长。”
显然，在目前形势下传统出版加强核心竞争力建设，加快转型发展已是势在必行。笔者在《故事会》这些年的探索实践中有一些认识和看法，落笔为字求教于大家。
品牌内容过去是、现在是、将来也是传统出版的核心竞争力。在变幻莫测的新媒体时代，有不少观点认为传统出版必须借助于数字出版才能重获新生，提出应加快向数字出版转型以占领数字出版高地。一些传统出版企业在数字出版领域急进式的投入甚至超出了自身对财务风险的控制。理性地分析，在数字出版涉及的内容、团队、资金、技术、渠道、营销乃至终端等多个环节上，传统出版仅仅在内容上具有相对优势。同时，数字出版也不是简单数字化的传统出版，认为只要解决数字问题就解决了数字出版问题。其实，即使我们解决了内容数字化，也不意味着解决了数字出版。要想解决数字出版问题，在目前普遍没有对传统出版开放资本市场的条件下，依靠传统出版的盈利模式和财务机制根本无力支撑。因此，在数字浪潮的冲击下，传统出版更应沉下心来，专注于自己的内容品牌建设，因为唯有强大的内容品牌，才能够贯通我们传统出版的过去、现在和未来，在今后的发展环境中牢牢把握自身的话语权。相反，传统出版一旦放下内容去追逐技术，无异于割裂自我、舍本求末。
从数字出版本身来看，这是一场针对出版形式的革命，而不是要革掉出版内容的命。对此，传统出版应当保持清醒的认识，明确出版定位，重视品牌建设，必须在一个或数个出版领域谋求自主的内容品牌，强化对内容品牌核心价值的控制。同时针对传统出版的存量资源，应考虑利用数字技术，基于商业应用目的下做好数据库建设，在编辑、出版和营销流程中引入数字出版理念和数字管理手段，逐步建立起数字管理体系。
事实上，我们也很难从业务项目和盈利能力上将传统出版和数字出版截然分开，它们是基于同样内容、不同消费市场的两种不同产品形态，彼此相互依存、相互影响和相互支撑。和以往情况不同的是，现代信息传播技术的发展提供了数字出版更多更有效的手段和途径，从而在市场上赋予了它更多值得尊崇的地位。但任何传播技术都必须依附于传播内容才能实现其传播的市场价值。
如果说，加强传统出版核心竞争力建设为体，那么加快传统出版转型发展则为用。二者运用之妙，存乎发展一心。近年来，转型发展不仅只是针对传统出版，乃至整个国民经济都提出的战略要求，笔者认为传统出版欲实现转型发展，应当首先厘清以下三方面认识。
第一，出版资源拥有应向出版品牌拥有转型。在产品导向的市场环境下，拥有出版资源数量的多寡即意味着主导出版市场能力的强弱。过去出版资源垄断经营造就和巩固了传统出版的这种资源意识，也积累下传统出版普遍市场化程度不高、竞争能力不强等一系列问题，而依靠垄断获取的市场地位在日益开放的市场条件下是无法持续的。近期国家新闻出版广电总局提出了关于要继续推进报刊出版单位体制改革。按照总局对报刊社下一阶段体制改革的工作要求，将有利于促进出版资源的市场化配置，有利于促进出版资源向出版品牌聚拢，实现价值最大化。
出版资源本身将不再构成出版企业的核心价值，而是代之以出版品牌。没有或少有出版品牌的出版资源或将成为那些拥有者的包袱。这种资源向品牌的转型是基于我们对市场趋势和政策导向的正确认识与判断，在具体实践中需要我们确立品牌优先、品牌核心权属优先的战略。出版规模应该建立在品牌宏大的战略之下，而不是各个小微项目的集合。百十条小舢板的串联不可能成为一艘航母。对此，必须优化产品结构，调整资源配置格局，在品牌的统筹下聚合一切生产能力，必当是有所为而有所不为。资源拥有向品牌拥有的转型，实现的是出版资源从“收”到“放”的一个过程，“收”讲的是一切资源向品牌聚拢，“放”讲的是品牌战略下的品牌衍生与扩张。
当今出版市场环境下，不少传统出版企业为了削减成本支出，化解经营风险，简单地将合作出版看成是出版转型的有效途径，合作过程中往往不惜牺牲出版原创能力建设，将出版降格矮化为出版代工，短期内企业获得了一些出版利润，但势必削弱对知识产权的控制，从而彻底丧失转型发展给传统出版带来的潜在、巨大的市场发展空间。
高校废旧资源回收
一、高校废旧资源的现状
（一）背景分析
1、据了解，学校里的易拉罐和塑料瓶大部分在保洁工人那里，而另一部分被一些同学囤积在宿舍，书本、被子都在学生宿舍，自行车归学生所有。塑料主要为一些破旧的脸盆、桶和开水瓶。
2、二手市场分析随着人们生活水平的普遍提高，学生用品的升级换代更新加快，特别是大学毕业生，面临着大量物品的处置问题。电脑、自行车、书本等都成为了较为普遍的二手交易物品。在这样的背景下，大学校园二手市场应运而生也成为了必然。
（二）高校废旧资源回收盈利模式分析
卖给大学生：大多数回收来的旧物都可以再卖给大学生，以此盈利；换取一些绿色植被；免费提供给贫困生：贫困生用品持证明可免费领取一定数量的用品；爱心捐赠：一些衣物、被子等生活用品可以捐献给贫困地区，不仅做到了资源回收利用，还捐献了一份爱心。回收的废纸可用于兑换再生复印纸等再生产品；捐赠给贫困地区，在网上与红十字会，壹基金等社会公益联系。
三、高校废旧资源回收的营销策略分析
（一）营销模式
1、市场直销
开展一些公益营销活动，与志愿者等组织合作开展义卖募捐等活动，从而提高同学们对这个项目的认知程度，可以在这个活动下做一个市场调研，收集市场信息。与各学院学生会展开合作，比如各班和各学院的大型活动会产生很多的可回收废旧物，我们可以以环保的概念在会场设置一些回收装置来回收会场的废旧物品，也可以提前通知到场同学们准备不需要的旧物回收。可用摆点式的销售方式来进行。毕业季的旧物回收。在大四的毕业季，会有很多旧物不方便携带，通常会以很便宜的价格卖出，在此背景下可以联系各学院负责人统一组织旧物的回收。这个适用于分散式和栋层式的销售方式，视情况可以采用雇用式来满足市场需求。
2、网络营销
因为我们的目标市场接触网络很密切，且网络营销有传播范围广、成本低、及时和互动性强等特点，这有利于与其他外来的收购单位的竞争中取得优势。
（3）贴吧营销：哈商大的贴吧去年解禁后，一直非常活跃，可以通过这个平台交易信息完成交易，但是需要注意发帖数量，不能纯灌水，否则效果会适得其反。
（4）APP营销：现在智能手机覆盖率越来越广泛，可以通过开发APP的形式来推广我们的平台，每个大学生可以通过下载APP，了解我们的服务，自行进行登记，这对于回收利用工作会有很大的益处。
（二）价格机制
成本导向定价法：一种以成本为依据的定价方法，通过对市场价、利润产出比等综合因素的分析调查，制定适可的价格方案。
需求导向定价法：是一种以市场需求强度和消费者的感受为主要依据的定价方法。在国家大力发展可再生资源企业的情况下，本项目本着倡导节约资源，绿色生活，取之于学生，用之于学生的思想，每个星期定期开始收购可再生资源，深入了解每个季节的资源特征，提前做好资源预算工作，以最低的成本创造最大的利润，只要公司运作上了轨道，就联系附近的学校协助发展，然后共同发展。在以后会发展到省内其它高校，
形成高校绿色联谊。
四、关于高校废旧资源回收的对策和建议
（一）加强法规贯彻落实，完善废旧物资回收利用的政策体系
认真贯彻落实国家政策法规，加强监督检查，依法实施管理。落实国家对废旧物资回收利用的优惠政策，充分调动企业开展废旧物资回收利用的积极性。
（二）加大资金投入，完善投资机制
将废旧物资回收利用作为政府投资的重点领域，政府有关部门要安排专项资金，支持废旧物资回收利用领域的技术研究、开发和工程示范；建立健全投融资机制；引导和鼓励利用自有资金、民间或国外资金，采用独资、合资或BOT形式等方式投资废旧物资回收利用项目。
（三）加大宣传力度，增强节约意识
采用多种形式开展有针对性的宣传活动，交流推广先进典型和先进经验，以增强人们的资源忧患意识和节约意识。建立资源回收利用信息网络系统，运用现代信息手段做好技术交流和信息服务，引导提升资源回收利用水平。
（四）高校鼓励大学生创新创业
高校鼓励大学生创新创业，大力完善并落实创业政策，引导和支持学生针对高校资源回收项目的开展和进行，多开展大学生创业项目的推荐和省创业项目及国家级大学生创新创业项目，并进行资金支持和技术指导。
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