上面，我们探讨了关键绩效指标提取的原则和方法，其实还有一个工作很重要，就是业绩合同模板。在企业的绩效管理体系中使用什么样的模板，是一个很高的技术活，需要人力资源部下一番功夫。
表10是某企业的业绩合同模板
表10业绩合同模板
xx有限公司
业绩合同模板
被考核人姓名
所属部门
被考核人职位
考核人姓名
考核人职位
考核期间
指标类型
总权重
序号
指标名称
指标定义/公式
单位
评分标准
目标
权重
实际完成
得分
加权得分
备注
下限值
标准值
挑战值
KPI指标
定量指标
1
2
3
4
5
定性指标
关键任务内容
衡量标准
合计
―
业绩合同签署
绩效考核结果确认
任务类指标考核标准
等级
考核标准
A
120
B
110
C
100
D
90
E
80
F
70
G
60
H
未完成该项工作；或者工作质量不符合要求，对其他工作造成严重影响；
0
表10体现了11方面的信息：
1、基本信息：基本信息包括考核人姓名、被考核人姓名、考核人职位、被考核人职位、绩效周期等。这些信息都是前期组织梳理的结果，通过组织梳理，明确岗位设置和管理汇报关系，以此为基础确定考核关系。
2、指标分类：指标分类报告定量指标和定性指标，定量指标是指可以量化的指标，定性指标是指量化难度角度，需要进行定性评价的指标。这两类指标的权重加在一起为100%，根据不同岗位，定量指标和定性指标的权重不一样，业务部门的定量指标权重会高一些，高管的定量指标会高一些，职能部门的定性指标会高一些，中基层的定性指标会高一些。
3、指标名称：指标名称就是每个指标的名字，比如销售收入、客户满意度、销售计划准确率、利润率等，都是指标名称。指标名称一栏不要填写大段文字，有的经理害怕描述不清楚，用很多问题描述一个指标，其实这些内容可以放在备注栏里。
4、指标定义/公式：仅仅明确指标名称，对于如何进行衡量和解释还不是很清楚，因此需要进一步解释。例如：销售计划准确率指标的公式是：当期准确的品规数量/当期品规总额×100%。这样解释一下，双方就比较容易理解了，也避免了以后考核的时候双方对于如何衡量发生不必要的争执。
5、单位：所谓单位是指考核指标的衡量单位，比如万元、%、个、家等。
6、评分标准：所谓评分标准，是指当考核指标最终结果和目标值发生差异的时候，加分如何加，减分如何减，举个例子：原材料消耗定额这个指标的评分标准是：达到0.3%得100分；每减少0.01%，加6.7分，最高120分；每增加0.01%，扣13.3分，0.33%以上为60分。
7、目标值：目标值一栏包括三个值，分别是标准值、下限值和上限值，所谓标准值就是达到100分的值，所谓下限值是指企业不能容忍的值，可以设下限60分，也可以直接得0分，所谓上限值，是指达到改值时，考核得分封顶，通常设为120分。
8、权重：这里的权重是每项考核的指标的权重，按照前面的原则进行设定即可。
9、实际完成：这一栏在考核的时候用，填写每个绩效周期内各项考核指标实际完成的数据和信息。
11、定性指标衡量标准：为了便于企业对定性指标的评价，建议把评价标准做成尺度评价法。
七、形成业绩合同
业绩合同的讨论需要三方参加，一方是人力资源部，一方直接上级，一方是被考核者，三方根据上述原则进行讨论，提取关键绩效指标。
需要提醒的是，通常在讨论确定考核指标的时候，直接上级的强势态度会导致被考核者参与度不高，被动接受指标，没有完全理解考核意图，看似员工接受了考核指标，实则不然，他们一般只是表面上没有公开反馈，其实内心非常抵触，所以会导致执行过程中逐渐变形。
因此，建议考核者尊重被考核的意见，多问少说，让他们参与进来，用自己的思想决定未来的工作方法，用承诺保障后续的执行。
XX有限公司
营销副总经理2011年度业绩合同
2011.01.01-2011.12.31
100%
销售收入
销售收入完成额
千万元
达到20千万元得100分；每增加1千万元，加10分，最高120分；每减少1千万元，扣10分，16千万元以下为60分
16.0
20.0
22.0
30%
销售费用占销售收入比
销售费用/销售收入×100%
%
达到9.4%得100分；每减少0.1%，加2.1分，最高120分；每增加0.1%，扣4.3分，10.34%以上为60分
10.3%
9.4%
8.5%
15%
控制年度预算，季度、月度预算上报审批
计划产品及时交付率
及时交付的订单批次/应交付的订单总批次×100%
达到80%得100分；每增加1%，加1分，最高120分；每减少1%，扣5分，72%以下为60分
72%
80%
5%
款到后24小时交货
个性化服务满意度调查得分
分
按照实际得分计算
-
调查表评分
县乡镇重点零售商年销售5万元以上客户数
家
达到5家得100分；每增加1家，加20分，最高120分；每减少1家，扣40分，4家以下为60分
6
渠道拓展数量
年销售收入100万元以上的客户数量
达到30家得100分；每增加1家，加4分，最高120分；每减少1家，扣8分，25家以下为60分
25
30
35
10%
7
国营农场、合作社、政府采购、种粮大户、公司种植基地等直营模式探索
与五大渠道建立业务关系，并形成适合公司运作的业务模式
达到15家得100分；每增加1家，加6.6分，最高120分；每减少1家，扣13.3分，12家以下为60分
12
15
18
8
销售信息平台构建及正常化运作
销售信息平台构建规划与计划的完成率
达到100%得100分；每减少1%，扣2分，80%以下为60分
9
完成年度任务的员工占比
完成年度任务的业务人员/全部业务人员×100%
达到80%得100分；每增加1%，加2分，最高120分；每减少1%，扣4分，70%以下为60分
70%
90%
以大区经理级以上人员为基数
表11某企业营销副总经理的业绩合同示例
内容提要
本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念，围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位，深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理，如何从战略层面设计绩效指标体系，如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导，以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后，提出了绩效管理的两个终极命题—绩效导向的企业文化和管理者的领导力。
图书在版编目（CIP）数据
轻松做绩效：让员工和组织一起成长/赵日磊著.－北京：中国电力出版社，2012.1ISBN978-7-5123-2575-3