对于知识管理的定义，可谓仁者见仁、智者见智，通常将其归结为如下三个学派：行为学派、技术学派、综合学派
1、行为学派
2、技术学派
3、综合学派
三、知识管理与企业管理：
知识管理应该以知识管理的战略为首，通过战略管理来推动企业管理的各个层面的升级和改造。下图是企业知识管理体系的“灯笼”模型：
四、企业知识管理的基本框架：
知识管理既包括企业内部知识资源的整合与开发，也包括外部知识的获取与挖掘，这里涉及知识管理的地点要素（Where）。要根据知识源的不同采取不同的管理手段。
至于知识管理实务（How），即是前述企业知识管理的解决方案，既有知识管理的制度体系，也有信息技术为平台的知识共享工具等内容。
五、企业知识流的管理：
在“知识流小车”的中间，企业员工可以借助企业内部的组织学习或激励机制，将组织记忆中的一部分显性知识内在化为个人的隐性知识；也可以由企业将员工们的个人知识转化为企业的公共知识，并最终融入组织记忆之中。这样，通过显性知识、隐性知识的转化，在员工个人知识和企业的公共知识库（组织记忆）之间，就形成了第二个知识流环。
由“企业知识流小车”模型可以看出，企业知识流的管理有两个要点：一是保证知识创新、知识共享和知识应用的顺利进行；二是外部知识内部化和内部知识的显隐性转化（宽泛而言，这部分内容也可以归为知识共享的一个部分）。前者是“车轮”，后者是“车身”。没有车轮只有车身，是一辆开不动的死车；没有车身只有车轮，是一辆没有用的废车。
六、显性知识和隐性知识的转换：
1、显性知识和隐性知识的区别：
-
显性知识
隐性知识
定义
是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则。
是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感。
特点
存在于文档中
存在于人的头脑中
可编码的（Codified）
不可编码的（Uncodified）
容易用文字的形式记录
很难用文字的形式记录
容易转移
难于转移
根据DelphiGroup的调查显示，企业中的最大部分知识（42%）是存在于员工头脑中的隐性知识；但是几种不同种类（电子的和纸制的）的显性知识总和却又大于隐性知识。可见，隐性知识和显性知识在企业中的分布是相对平衡的，所以两种知识都必须得到相同的重视。
2、显性知识和隐性知识的转换模型：
·群化（Socialization）
o隐性知识转换为隐性知识（TacittoTacit）
o即通过共享经验产生新的隐性知识的过程。
o比如一个新进人员通过观察资深同事的工作来学习经验和技巧，比如人们针对共同主题展开的谈话和讨论。
·外化（Externalization）
o隐性知识转换为显性知识（TacittoExplicit）
o即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程。
o比如将实践工作中的经验教训总结成书面形式。
·融合（Combination）
o显性知识转换为显性知识（ExplicittoExplicit）
o即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程。
o在此过程中的主要挑战是：大量知识被独占或隐藏，存在于不同介质中的知识难于整合，难于搜索。
·内化（Internalization）
o显性知识转换为隐性知识（ExplicittoTacit）
o即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程。
o比如通过阅读大量的书籍来丰富自己的知识。
为了实现显性知识和隐性知识之间的良性循环，必须保障以下几点：
·（Directbenefits）必须有清晰的激励措施来鼓励共享，而且用户能够从知识管理中获得直接的好处。
在知识管理中存在着两个极端，一端是“获取”，另一端是“连接能力”。
以“获取”为重点的知识管理，将带动一系列针对显性知识的获取、存储和组织，这里强调的是人与文档之间的联系。
以“连接能力”为重点的知识管理，则带动一系列针对隐性知识的对话、讨论和交流，这里强调的是人与人之间的联系。
针对显性知识和隐性知识的不同特性，有学者提出采用不同的策略进行知识管理。
针对显性知识可以采用编码化（Codified）的策略。将显性知识搜集整理成文档的形式，这样就可以在组织内重复使用。采用这种策略，要着重激励员工，让他们将知识记录下来。
针对隐性知识可以采用个人化（Personalized）的策略。将隐性知识吸收消化成为自己的知识，这样就可以在组织中培养出大量的专家。采用这种策略，要着重激励员工共享自己的知识。
在完成识别后，还是有很多知识无法被完全划分为显性知识或者隐性知识。比如一份文档，可能要传递的知识有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言传身教的。所以必须有一个学习的过程，以寻找最好的路径来转移知识。显性知识和隐性知识的相互转换是永无止境的（Never-ending）、循环反复的（Closed-loop）。人们利用显性知识完成工作，这同时也是学习的过程，员工可以将自己的实践经验总结成隐性知识，继而用文字的形式记载下来，并更新存在的显性知识。由此可见，显性知识与隐性知识的转换是无缝闭合的，是双向流动的。而达成两者有机结合的就是－－学习。
站在组织的立场上，根据组织知识存在的位置和方式，可以将组织知识划分为6种形式：
（1）、共享知识：个人已向他人清晰地表述、完整地转移的知识；个人向他人完整地转移知识的过程就是知识的共享化。
（2）、隐藏知识：个人尚未向他人清晰地表述、完整地转移的知识。它又包括两种类型：一是个人能够与他人共享但因某种原因未能转移的知识；二是个人不能够与他人共享的知识，不能共享的原因有多种，如无法清晰地表述或本人的个人知识尚属模糊等。
显性知识包括共享知识和第一类隐藏知识，隐性知识即第二类隐藏知识。共享知识和隐藏知识之间的区别不是绝对的，在一定条件下，第一类隐藏知识很容易转化为共享知识，第二类隐藏知识可以转化为第一类隐藏知识。
1、组织知识共享的基本方式
知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。
（2）个人化方法指将没有掌握某种知识的人和掌握该知识的人紧密地联系在一起，知识的共享主要通过人与人之间的直接交流。如处理战略性课题时，由于问题本身复杂又不具有重复性，通过咨询专家之间的交流有助于提高效率。实施个人化方法的基本思想是根据要求，将具有不同领域知识的人组成一个团队，通过团队成员间的相互交流解决问题。
2、组织内知识共享策略
3、组织内的知识分类：
企业中主要存在以下几类知识：
·员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。
·流程知识：将知识嵌入业务流程之中，在关键环节能有专家知识支持。
·产品和服务知识：产品中要有知识含量，围绕产品提供知识密集服务。
·关系知识：提高跨领域的知识流动，比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。
·外部情报：从Internet、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。
八、知识管理图示：
1、知识管理的构成元素
2、知识管理的架构：
3、知识管理的战略：
4、知识管理的流程：
5、知识管理的主要组织形式：
6、知识管理的实施步骤：
7、知识管理的主要受益：
九、知识管理成败的影响因素：
1、知识管理的成功关键：
·知识管理与企业经营战略的结合
·高层领导的全力支持
·全部员工的积极参与
·重视知识共享的企业文化
·鼓励知识共享的激励制度
·易于使用的知识管理软件
2、知识管理的失败因素：
·没有获得高层领导的充分支持
·完全由上而下进行的项目，没有底层的充分参与
·选择错误的技术解决方案
·选择错误的顾问公司
·制定宽泛的策略，无法完全实现
·缺乏实施后的持续改进
第二部分知识管理的最佳实践
一、施乐公司知识管理整体解决方案：
(一)、密切注意和深入研究知识管理的发展趋势
1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
（1）对知识和最佳业务经验的共享；
（3）积累和利用过去的经验；
（5）将知识作为产品进行生产；
（7）建立专家网络；
（8）建立和挖掘客户的知识库；
（9）理解和计量知识的价值；
（10）利用知识资产。
2．参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
（二）、设立知识总监
知识总监的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：
2．建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；
3．监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；
4．保证知识库设施的正常运行；
5．加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。
创新和集体的创造力上。
"知识地平线"主要包括以下6方面内容：
3．事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。
（四)、建立企业内部知识库
知识库里的内容包括：
2．公司内每个职位需要的技能和评价方法：
4．公司历史上发生的重大事件等历史资料；
5．公司客户的所有信息；
7．公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
3、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后；可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存人知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
二、英国石油公司成功实施知识管理的经验
以下是他们取得成功的经验：
5．测量、评价结果虽然知识项目的最终目标更多的是在质上而不是在量上有所提高，评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的。项目组成员能够十分明确地指出通过实施"虚拟工作组"项目，企业的节省了哪一笔开销，在哪方面提高了企业的生产效率等等，这些都作为项目价值的证明。更重要的是，虽然测度这个项目的长期收益十分困难，但是，通过一些侧面的数据、故事来评价项目价值，例如使用者的亲身感受、参与者的热情，也能够很好地说明项目带来的收益。
三、北京移动知识管理案例
1、北京移动进行知识管理的迫切性
①公司内部成本最高或潜在收益最大的领域。
②公司的核心竞争力领域。
3．北京移动知识管理建设内容及实施步骤
4．实施效果
(1)知识门户。
(2)内容管理。
(3)知识流程。
(4)实践社区。
(5)在线学习。
四、高校学科馆员个人知识管理实例研究——清华大学图书馆
1．实施情况
2．成绩、存在问题与发展趋势
总结：
市场竞争正在逐渐转化为知识的竞争！
四、中国知识管理典型应用模式：
第四种模式以信息系统知识化（建知识化应用开发平台）为目标的统一规划，分布实施，用全面的角度考虑未来信息系统的知识化，供这样的平台还可根据业务和管理的不断变化提供灵活的二次开发空间，满足业务和管理发展的需求。在知识化应用开发平台种封装了很多知识管理的应用机制和模式，方便企业更灵活地去做自主开发。
不同的应用模式有特定的需求，解决特定问题，所以企业在推进知识管理应用的时候首先要思考应用模式，然后再思考功能上的解决方案，并配套以管理机制、知识梳理方法等。在长期的知识管理实践和研究中，所发现的一些基本的KM系统建设策略对于企业知识管理的成功推进具有很好的指导作用：
第三部分首席知识官（CKO）
一、CKO诞生的背景：
二、什么是CKO？
应该说CKO的功能就好像中央情报局（CIA）局长，负责为企业提供独立而正确的情报分析。因为如果你让管营运的人去搜集情报，他们通常会只找自己想要的情报；而CKO则不同，他们要为企业找出未来的竞争优势。他们的称呼和工作内容或有差异，但他们的使命相似：搜寻企业发展所需要的知识，并将企业所拥有的知识做最大、最有效的利用，以协助达成公司目标，为公司创造价值。
从某种意义上说，首席知识官CKO是知识经济的产物，是随着知识经济的兴起和知识管理的发展而在企业内部出现的一个新的高级职位；这一职位的设立，意味着知识管理已正式成为公司的一项重要管理内容，将为公司知识管理战略的实现与发展发挥重要的作用。
三、CKO的使命：
创新的文化氛围。
四、CKO的工作职能：
确定所有的知识管理与合作项目，并将它们有机地联系起来以支持合作。
支持知识管理、支持资源的更有效利用和知识共享。
面向组织内部提供各种服务，如知识产品检测与推荐，为知识管理试验项目提供必要的资源支持如专业人员、资金和方法，等等。
五、CKO的工作目标：
六、CKO的现状：
然而，在中国，CKO的地位还是有些尴尬；绝大多数企业并没有CKO的职位设置，甚至CKO这个职位本身对于中国大多数企业来说也还是一个新名词。即使对于已经设置或即将设置CKO的企业来说，CKO也不像首席执行官CEO、首席运营官COO、首席财务官CFO那样有明确的责、权、利划分。如何根据中国的国情准确定位CKO的职责，还在实践和摸索的过程中。
第四部分知识管理与伟志
一、如何实施企业知识管理：
第一步：认知
认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。
第二步：规划
第三步：试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。
难点：选择合适的部门进行试点；知识体系的建立及知识管理模式和策略分析；针对性的提升行动计划。
第四步：推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。
第五步：制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。
这一阶段，企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略，而且有必要成为综合企业运作机制的一部分，从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。在此基础上，知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分，有力促进企业每一位员工的发展。
重点：知识管理深入业务体系；知识管理的广义推广；知识管理提供战略支持；知识管理新实践的创新。
难点：知识管理深入业务体系的流程调整；知识管理思想推广到其它管理体系中；知识管理文化氛围的建立；知识管理新实践和方法的创新。
纵观国外知识管理的发展轨迹，结合国内知识管理的应用现状，可以预见在不久的将来，知识管理将逐渐成长为一种管理思想，进而形成一种管理，如同、流程管理一样，将成为体现组织核心能力的关键要素。因此，企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。
然而，知识管理从知到行，决不是简单的、盲目的，而是需要涉及多个层面的综合解决方案，企业在推进知识管理过程中，只有透查现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识管理的真正价值。
二、如何做CKO：
CKO要对知识管理进行规划，帮助企业管理好知识资源。知识规划完成后，CKO需要通盘考虑如何通过组织、流程、技术、文化等多方面的保障，使人与知识紧密结合，让知识沉淀、知识共享、知识学习和应用、知识创新这个“知识之轮”转动起来，从而真正提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。
首先，CKO应该站在企业的战略高度，对企业的知识资源进行规划。知识资源是企业最重要的无形资源之一，是知识管理的对象。国内许多企业往往重在思考建立管理知识的手段和工具，但是对于需要管理的对象——知识资源的分析并不到位。所以CKO第一步首先要进行知识的规划（知识管理的规划应该是第二部的工作）。哪些领域的知识对于企业当前的影响最大？哪些知识对于企业未来的发展影响最大？这些领域的知识与同行业的标杆企业相比是强是弱？企业对这些领域的掌握度如何？这些领域知识的扩散程度如何？等等问题，都需要分析清楚，只有这样才能针对企业特点设计出适合自己的知识管理方案和活动。
其次，CKO要对知识管理进行规划，帮助企业管理好知识资源。知识规划完成后，CKO需要通盘考虑如何通过组织、流程、技术、文化等多方面的保障，使人与知识紧密结合，让知识沉淀、认识共享、知识学习和应用、知识创新这个“知识之轮”转动起来，从而真正提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得竞争优势。
具体而言，CKO要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转，将知识管理的流程与业务流程紧密融为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
之后，CKO要负责整个企业知识管理的实施工作。怎样让企业里的每位员工将知识沉淀、知识共享、知识学习和应用、知识创新融入自己日常的工作中，这其实是一件旷日持久的拉锯工作。当每个人在工作和生活中用知识创造价值，怡然享受这一快乐的过程，且浑然不觉他做的事情上面挂着“知识管理”的帽子，这往往是最完美的境界。如何改变组织的行为，形成一种不断学习、推崇共享、持续改进的奋发向上的群体意识，更是需要CKO殚精竭虑花更多的心血去努力完成的宏伟事业。
这一阶段CKO要做的工作有：通过培训、宣传等方式逐渐改变大家的观念；建立正式的、虚拟的团队，在各部门和业务环节推行知识管理；建立知识管理机制，保障知识管理方面的制度得以贯彻和执行；对知识进行质量、数量、安全等方面的审计；基于知识管理，不断优化和完善业务流程；持续改善，建立学习型组织。