项目实施策略是企业信息系统实施工程的神经中枢。尤其对一个集团化企业来说，没有策略的实施将会造成惊慌失措的局面，不能保证系统的集成和系统建设目标的达成。企业实施策略主要包括以下几个方面：
为整体项目进行总体的系统需求分析
为整体项目确定合理的系统实施目标和范围
为整体项目制定科学的实施计划大纲
为整体项目建立合理的实施组织团队
为整体项目确定合理的项目阶段目标
为整体项目进行资源预算与风险估计
为整体项目建立文档控制与管理职责
业务需求分析
1.确定客户的行业性质和行业背景
客户定位的意义在于不同的行业，其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型，也即制定出一些标准的需求(行业需求)，即我们所谓的初步定位。
2.针对客户的特点和业务流程进行详细分析
在这一过程中，可依据各个流程、当前的业务量和当前所使用的信息系统管理进行分析，如生产流程、财务流程、销售流程、采购流程和库存管理流程、人事／工资管理流程以及其他流程。此外，除了对整体流程定义具体需求之外，我们还将讨论一些客户在其他特定领域中的要求，如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
3.软件的功能与对客户的需求匹配程度分析
软件公司或咨询机构在对企业当前的业务进行调研后，对企业进行产品功能的培训，并寻求产品功能与业务需求的匹配程度，从而确定功能开发与数据转换需求，以及各层次硬／软件需求结构。
业务流程优化
1.对流程本身进行调整
整合：将分工理论指导下形成的复杂流程进行归并，使复杂流程简单化
删除：对不创造价值，或者投入产出比偏小的事项应尽可能精简。
调整：利用并行工程将串行的事项关系转变为并行的事项。
通过上述四种具体办法，提高流程的运作效率。由于流程本身的分析和调整是一项非常基础性的工作，它不仅是组织创新的起点，同时也有利于改善企业的基础管理工作。
2.对业务流程进行延伸
3.对业务流程进行信息化
信息系统为业务流程改进与提升提供了强有力的手段。信息技术与业务流程之间是一种互动关系，二者的有机结合也必然会产生最佳的效果。
4.对组织结构的流程进行改进
这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。
5.对部门和岗位职能进行调整
在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在借助IT系统对流程改进之后，明确了各部门在价值创造中的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。
6.对绩效考核激励机制进行创新
流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的绩效考核激励办法也需要创新。这套绩效考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。
有针对性的客户培训
在系统的实施过程中，通过有经验的供应商帮助，形成企业自己的“准”专业化实施顾问队伍和培养一批“自顶向下”的应用骨干，以保证企业后续业务的功能拓展和系统的运营维护。
数据准备与测试
在实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。有经验的服务提供商或咨询顾问会指导企业做好数据准确性必需的基础工作，如：
数据(信息)的编码方案
数据规范化技术方案
数据(信息)检查、修正措施
数据维护和管理规程制定等
系统正式运行的准备阶段，对系统进行模拟测试，验证系统对目标问题的解决程度；对系统进行模拟运行，将企业的真实运营数据导入系统，检查系统的真实反应和适用性；进行教育培训工作，保证企业内部所有使用者能够正确地使用这个系统；建立有效的预防维修体系，确保信息系统保持良好的状态；工作团队制定实施策略，设计初步的检查程序和系统切换计划；成立系统实施服务小组，随时解决实施信息系统过程中出现的各种具体问题。
上线与技术支持
项目进行到这一个阶段，一般来讲，项目组将迎来收获的季节。主要工作有：正确移交系统、切换数据、保证系统正常运转、为用户提供支持、保证业务流程的正确性、系统日常维护以及项目回顾。一个管理信息系统的项目大都会以系统正常上线、顾问大批撤出为结束，但对一个企业来说，管理信息系统的成功上线并不意味着工作的结束，确切地讲，是翻开了企业业务管理的新篇章。通过一个项目，企业得到了什么，项目组中成员得到了什么，在今后的工作中如何更好地发挥信息系统的作用，都需要很好地总结。温故方能知新，一个务实的总结将是企业的财富。
逐步优化与完善
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