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2022.04.17
第一部分：为啥要做行业分析行业分析是什么行业分析研究什么
第二部分：行业分析如何了解现状
第三部分：行业分析如何分析动能
第四部分：行业分析如何推测变化
第五部分：行业分析如何分析出行业机会点
为啥要做行业分析
我通过一家公司的故事来告诉你，这家公司叫德拉鲁，1860年开始便为英国央行制造货币，英国使用的绝大多数英镑就产自这家公司。因为技术过硬、历史悠久，全世界有140个国家的央行都与德拉鲁公司进行过合作。根据英国媒体的统计，世界上36％的纸币都是出产自德拉鲁公司。
然而自2019年开始，该公司的现金印刷量降低了30％，主要是电子支付的产生和发展，使得越来越多的国家减少了纸币的印刷，德拉鲁公司的股价不断降低。
这故事传达着两件事
第一：你可能有你的计划，但是世界可能另有规划，有时打败一个公司的，可能不是竞争对手，而是时代变了。
第二：如果你是员工，有时后选择确实会比努力更重要，如果你那时还进去德拉鲁造纸币，就如同49年加入国民党的士兵一样，就算自身能力再强，再如何会打仗，将来的发展也会因大势已去受到严重限制。
行业分析是什么
这里承前启后，还是回到商业本质给各位复习下什么是行业分析，商业行为就是一种有组织地提供消费者所需商品与服务的行为。
所以商业行为中包含了产生需求的消费者，同时因为有需求，所以开始有公司去生产某类的产品，最终形成一个匹配交易，交易的匹配程度就是商品满足需求的程度，整体形成一个基本的商业模式。
而当有公司很赚钱的时候，就会有其他的公司也想进来赚钱，就会产生竞争，产生出一大堆可替代产品的公司，这群同类公司就会形成一个行业，当竞争越剧烈，就会对产品生产的效率有更高的要求，开始有专业分工的情况出现，使行业整体能有更高效的生产方式。
这个时候，所有同类属性的企业经济活动集群就会形成产业，因此以产业为研究主体，研究产业内部角色的相互作用关系，就是行业分析。
其中相互作用关系就是事物和事物之间互相联系的一种表现形式，对行业来说，事物之间可理解为四个部分：
第一，宏观环境对行业(例如：政策、经济、社会、科技变化对行业的影响)
第二，行业角色对行业角色
第三，公司对公司
第四，产品对产品
这四类情况，表现形式也有四个部分，分别是相互促进、相互连接、相互制约、相互斗争。
举例来说，如果大家商铺都很小，单独经营都很难，就有可能会互相联合，形成群聚效应的商场来提高对用户的吸引力；制约与斗争举例来说，当公司利润太高，如果该公司没有竞争壁垒，就有可能吸引同行，甚至上下游的新竞争对手与之斗争。
所以行业分析基本的过程就是先研究行业有哪些事物，也就是了解行业现状，然后观察这些事物的交互作用关系有哪些，也就是了解目前的行业动能与未来的动能，进而预判行业变化，最终提高抓住机会能力的一种分析方式。
行业分析有两个常见的应用场景：第一是是否该进入一个新市场，第二是行业不断变化，该如何应对。行业分析是如何回答这两类问题的，我们分别来看：
问题一：该如何判断公司是否该进入一个新市场
这时我们需要判断
第一，这个市场到底蛋糕大不大？前景怎么样？它是逐渐萎缩还是日益放大？增速如何初步判断自己是否该深度去了解这个行业。
第二，看目前行业内玩家的经营情况和利润率，如果普遍经营状况良好、利润丰厚，我们可以尝试考虑是否该近一步进去瓜分利润
第三，从集增度、竞争壁垒、竞争要点去看竞争程度，参考下别人的发展历程，最后再对比自身情况、看看自己如何进入，以及进入之后如何防守…等，最终给管理层决策建议。
问题二：公司所处行业不断变化，公司该如何应对
这类问题会先看下行业整体有哪些因素在变化，通过盘点PEST(政治、经济、社会、科技)、波特五力(上下游议价能力、同业竞争、潜在竞争对手与替代品)各种变化因素。
来研究行业整体与角色的各种动能趋势，并通过这些动能，推测与预判趋势的变化，判断这些变化对你的利空与利多、优势与劣势，明确出有哪些地方有机可乘，哪些地方正在被对手瓜分，然后针对这些地方结合业务实际情况，给出行动调整的建议。
行业分析到底在分析些什么
行业分析就是以抓住行业机会为目的所进行的一系列分析，大体分成四个步骤进行：
第一：了解行业现状
也就是了解确行业是什么、规模与细分情况、有哪些人、如何运作、标杆有哪些、竞争壁垒等。
第二：分析行业动能
推测行业角色与角色、玩家与玩家、品类与品类、各种相互作用导致的可能的影响。
第三：推测行业变化
推测玩家未来行动、预判未来情况、找出机会与威胁，也就是对自己有利与不利的情况。
第四：找出行业带给自身的机会
这里得先明确了解行业现状的标准是啥其实就是了解行业的整体情况、细分情况、标杆情况，同时还了解他们分别有谁都在做啥如何做的赚的如何
分别是Who(有谁在)、What(给消费者提供的价值都在提供啥)、Why(为啥这样做)、Where(都在哪做)、When(何时做的)、Howto(都如何配合与分工的)、Howmuch(都如何赚钱的)。
行业的整体与细分可以通过绘制产业分赃链地图通盘了解，公司标杆可以通过商业模式画布进行深入了解。最后是定量方法，可以通过市场规模预估法实现，具体的做法是通过分解问题与收集到的一手和二手数据进行估算。
那我们分别来介绍这三种方法
第一：产业分赃链图(了解行业整体情况的武器)
产业链地图如下所示，这是一张医美行业的产业链地图，标示医美行业提供消费者所需的产品和服务中，一共有哪些角色。
角色模块内又标注着有哪些代表公司，角色之间的箭头标示这些角色的钱流、货流与分工情况，能快速了解这些公司之间的配合分工与交互形态，所以基本通过这张图，就可以立马把行业整体的who、what、howto摸得一清二楚。
再来看看分赃链图，如下所示，这是一张医美机构的分赃地图。
标示着医美行业中，消费者交的每一份钱，都分别是分给哪些角色赚走的，每个角色个拿多少百分比，该行业有30%-50%被下游渠道分走，药品和器械分走10%-20%，医生分走15%-25%，咨询销售分走3%-7%，机构最终分走1%-10%。
基本通过这张图，就可以立马把行业角色如何分赃的情况(howmuch)摸的一清二楚，所以我又戏称此图为分赃链地图。
一般在着手进行一个陌生的行业分析时，可以先看看有没有哪些调研已经帮你完成这份工作，拿现成的资料快速帮你形成对行业的基本判断。
同时心中有这张全景图，能帮助你更好的思考PEST与波特五力对行业某类角色的影响(具体内容可以参考商业分析连载三)。
基本上只要这个行业或产业够大，它为了吸引更多人进来投资，就一定会有券商或者咨询机构会把产业分账链图画出来；
但是如果这个产业比较新，还没有别人整理好的资料，我们该如何从从零绘制产业分赃链呢可以通过以下四步骤从零绘制产业分赃链：
步骤一：先绘制产业链草稿
可先从消费者能购买的服务为起点，通过海量快速阅读、亲自体验服务流程，逐步还原这些服务到底有哪些角色参与其中。
以医美行业为例，可以从消费者能从哪些管道购买医美开始，逐步向提供服务的过程还原有哪些角色存在，这时可以看到信息渠道与服务机构，从服务机构开始，再更进一步追溯机构服务的构成又有哪些服务支持方，大体把产业链的角色先画出来(如下图所示)。
步骤二：完成产业链图谱初步框架
这个时候，主要再根据之前海量阅读的资料，做更细致的阅读，根据服务公司的类型，以及可能的行业角色进行归类，同时将这些角色的钱流、货流关系初步填写上。
这时可能会开始遇上一些信息缺失，但不要紧，本阶段的重点是明确产业链整体可能还有哪些信息需要进一步做比较高成本的一手调研，具体如下图所示。
步骤三：完成产业链图画出交互关系
这阶段重点是明确角色内有哪些公司，以及通过一手调研将缺失的钱流、货流关系补上，并和线上资料进行交叉验证，具体如下图所示。
步骤四：调研分赃情况
这阶段重点是通过财报、专访、一线调研，找到交互关系中成本构成，最终绘制完整的产业分赃练图。
整体从零绘制产业分赃链的过程与注意要点，已为读者整理如下图，由于数据来自四面八方，绘制过程中要特别注重批判性思考，对每个环节要获取的海量信息进行甄别和交叉验证，才不容易出现错误。
第二：商业模式画布(了解公司如何赚钱的武器)
商业模式顾名思意，就是这间公司是如何赚钱的，那究竟了解到何种层度才算是清晰了解公司是如何赚钱的呢了解收入了解成本了解谁付钱给这公司了解这间公司的用户是谁卖的东西是啥
好像都是了解公司赚钱的方式，但了解这些就够了吗要了解到哪种层度才算了解呢如果你有以上困扰，推荐各位使用商业模式画布来辅助你了解。
商业模式画布的核心透四个方面来描述这间公司是如何赚钱的，核心思想也是5W2H，和绘制产业分赃链图的思维一致，四个方面分别是：
Who-公司为哪类人群提供产品与服务？
这个部分商业模式画布使用用户细分、用户关系、渠道通路进行描述
What-公司具体提供什么产品与服务？
这个部分商业模式画布使用定位主张进行描述
Howto-公司是如何提供他们的产品与服务？
这个部分商业模式画布使用重要合作、关键业务、核心资源进行描述
Howmuch-公司通过这些产品与服务赚多少钱？
这个部分商业模式画布使用成本结构、收入构成进行描述
所以商业模式画布共由九个维度构成，分别是定位主张、用户细分、用户关系、渠道通路、重要合作、关键业务、核心资源、成本结构、收入构成，接下来我们来细说这几块分别代表什么
一、定位主张
二、用户细分
企业的目标用户群体与更细的分类，还是以滴滴为例，乘客可以细分成没有车的人、开车不方便的人、想在家门口打车的人…等。而司机可以细分成有车想要提升收入的人、喜欢开车交朋友的人…等。
三、用户关系
企业如何和用户建立关系与维护关系，例如品牌定位、媒体定位、用户的会员权益与积分红包、对司机的政策…等。
四、渠道通路
企业服务流程中和用户的触点有哪些，例如网站、APP、各种推广与媒体渠道…等。
五、重要合作
企业为了让模式有效运转，所需要的供应商与合作伙伴有哪些，例如司机资源、服务器提供商、投资人资金、地图数据提供商…等。
六、关键业务
企业为了让自己商业模式正常运转，都有过哪些重大行动，例如如何获取用户、如何获取司机，近期都有哪些产品研发，这些效果如何…等。
七、核心资源
企业商业模式运转所必须的核心资源，如必要的人力、物力、财力、知识、技术、关系、地图数据...等。
八、收入构成
企业通过提供给用户的价值所获得的收入，如以滴滴为例就是各种乘车出行产品的收费…等。
九、成本结构
企业商业模式运转所引发的成本，例如技术基础设备、雇员、活动支出与营销支出…等。
商业模式画布的长相如下图所示：
第三：如何推测行业的市场规模
市场规模推测是行业分析中常见的定量方法，市场规模可以理解为该行业的总交易额，推算方式上有自上而下和自下而上两种方式。
第一，自上而下，是基于宏观层面的数据进行拆解的估算。优点是速度比较快，但是精度比较低。
第二，自下而上，也就是将市场拆解成小区域市场逐一叠加测算，优点是精度比较高，但测算成本较高。
接下来会分别介绍几个案例让大家理解。
案例一：自上而下的推算童颜针市场规模
自上而下，就是从宏观层面的数据从大到小的去拆解所进行的估算。
以童颜针市场规模为例，他是玻尿酸市场里面的一个细分品类，所以你可以从玻尿酸注射人数、童颜针的渗透率、市场平均出厂价来把整个市场规模给计算出来。
其中人数、出厂价，可以通过其它报告或者二手数据中找到，渗透率则可以通过抽样调查，通过调查玻尿酸注射的人数中有多少人使用童颜针中获取。最后你就可以大致计算出整个童颜针市场的规模。
案例二：自下而上的推算中国汽车市场规模
自下而上，就是从微观层面的真实数据穷举叠加后进行的估算。
以中国汽车销售市场为例，该市场由燃油汽车，油电混合车，电动汽车构成，因此要分别计算每一类型的市场规模最后进行叠加。
如果要得到燃油车的销量，你可能需要知道现在卖燃油车所有的公司售卖量加总，将销量乘它们的平均售卖价格就能得出燃油车市场规模。同样油电混合车、电动车比照办理，最后全部加总就能估算出中国汽车市场规模。
这种方式成本比较高。所以实际使用需要自上到下和自下到上交互使用，交叉验证，才能够以相对较低的成本，去估计出一个相对合理市场规模。
案例三：如何综合运应用自上到下+自下到上+交叉印证方式估算出相对可信的市场规模
假设一家纺织业的老板希望转型去做互联网的服装品牌，该品牌打算面向中高端的客户去提供可定制的衬衣，要如何估算这块目标市场的市场规模呢
首先从上到下计算它的潜在市场的规模，要先定位宏观市场的用户群，即全国会穿衬衣的人，线上资料显示是1亿；然后通过调研去判断其中穿高端衬衣的比例，假设是10%；接着定位到线上中高端和定制化的比例，假设是10%；然后计算目标用户每次购买的客单价，假设是500乘2；假设一年的购买次数是3；
最后就可以计算出线上中高端衬衣的市场规模是1亿乘10%乘10%乘1000乘3大约为30亿。为交叉印证准确性要再从另一种统计口径进行计算。
衬衣产品被行业归类为服饰，而服饰市场由服装、首饰组成，服饰占服装市场的50%，而衬衣被包含在服装里面，衬衣又占服装市场的10%，衬衫通过线上渠道销售的比例，假设是10%，然后再通过调研了解线上购买定制衬衫的中高端人群的比例，假设是10%，据此可以得到由另一种方式推测得到的市场规模的估计值。
通过两种不同的估算逻辑来交叉印证，如果两数值相去不远，就可以稍微确定该产业的市场规模。
最后在了解行业现状这里给各位做个小结，如果你想要推测行业整体的变化，就得先知道有谁在里头产生变化，而商业模式画布、产业链分账链图，市场规模估算，就是了解行业现状的重要方法，必须要在推测动能之前做好了解，否则很容易导致错误推测。
这里有两个问题，第一，该用何种方式找到重要的行业动能？第二，该如何评估这些动能对行业影响的剧烈程度分析动能本质是研究产业之间角色的相互作用关系。
因此分析动能主要以定性分析为主，行业动能分成行业外部动能与行业内部动能，行业外部动能可通过PEST分析来实现动能分析，行业内部动能可通过波特五力、分析标杆动态、竞争壁垒实现内部动能分析。
评估剧烈层度就得通过定量方法，定量方法主要是先通过金字塔结构归纳法归纳出从属关系、再通过优先级排序法(专家/用户打分)，找出最重要的动能有哪些。
再利用之前的市场规模预估方法，看看这些动能会影响哪些参数，通过数学回归或是专家打分，确定变化速度达到定量的结果。
一、分析行业外部动能(PEST分析)
分析动能有个非常重要的技巧，就是一定要先想象自己为产业链中的特定角色或是公司，才能更好的察觉这些动因，具体对这角色的影响有哪些，更好的体会动因的影响层度与范围，以下会给各位分别举例。
如果以医美行业的机构举例，政府如果逐步加强对不合规的医美机构的监管，如果你是非法机构，就有可能会因这个监管导致你无法营业，而部分使用水货降低成本的合规机构有可能因此增加运营成本，这类信息都可能导致你的机构倒闭。
经济动因：常见的影响因素有国家的经济情况、目标人群的收入情况、企业玩家的投资情况、目标人群的就业情况…等。
还是以医美行业举例，如果目标消费者的人均可支配收入逐年上升，就代表这些人有更多的闲钱可购买商品，如果你是机构，就对你相对利好，如果遭受疫情，就有可能导致人们失业，可支配收入下降，就有可能导致利空。
社会动因：常见的影响因素有人口因素、年龄阶段、消费心理、生活方式、文化传统、社会概念…等等。
还是以医美行业举例，如果消费者对医美接受度逐年上升，对医美项目的安全性逐年信任增强，就会让你以更低的成本说服用户购买你的产品，如果你是机构，对你就是一种利好。
技术动因：常见的影响因素是指影响行业颠覆的技术、新疗法、新产品，例如5G、云计算、精准治疗、干细胞…等。
以医美行业为例，非侵入式身体塑形技术的诞生，有可能导致原本无法接受吸脂但有减肥需求的用户有了新选择，增加了医美行业市场规模的天花板，而原本使用侵入式治疗的用户可能将改用新方案来减脂，这就可能导致还没有投资此类技术更新换代的机构，失去这块的市场份额。
二、分析行业内部动能(波特五力)
波特五力，它研究的是产业内部角色的相互作用关系的一种分析方式。通过五个方向来研究进行相互作用的研究，分别是同业竞争、买方议价能力、卖方议价能力、潜在竞争者、潜在替代品。
和PEST分析一样，一定要先想象自己为产业链中的特定角色或是公司，才能更好的察觉这些动因具体对自己的影响有哪些，更好的体会影响程度与范围。
同业竞争：顾名思义就是你的直接竞争者，也就是跟你服务相同、用户相同的公司。这些竞争对手的各种行动，都可能导致对你有利与不利的影响，逼迫你为了提升竞争力而做出某些防御或是进攻行动。
以医美行业举例，假设你是机构美莱，那你的同性竞争可能是艺星、伊美尔…等，对你的不利信息可能有竞争对手在你家旁扩张、竞争对手发起低价促销、竞争对手高价来挖你的医生、明星医生火了想自己出去创业…等。
有利信息可能是竞争对手经营不善、竞争对手医生想走、竞争对手用非法货…等，适时针对这些信息加以利用，就可以更好的防御或是打压你的对手。
卖方议价能力：表示供应商通过提价或降低所购产品或服务的质量，向某个产业中的企业施加压力的能力。
卖方的议价能力越低，对你越有利，像是肉毒素厂商多了一家、医学院毕业生变多了以及新玩家进入市场通过压低价格或提升质量来跟老玩家竞争，他们竞争越激烈，你就有更多选择。
买方议价能力：表示买方采用压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目等竞争手段，从卖方与竞卖者彼此对立的状态中获利的能力。
以医美行业举例，假设你是机构美莱，那你的买方就是给你介绍客人的渠道方，他会用各种流量倾斜来威胁你，要求你提升服务质量与降低价格，好让他给到比别的对手更实惠的价格，以便将用户留在机构。
潜在竞争者进入：当某一行业发展较为迅速的时候，该行业便不可避免的会吸引更多竞争对手加入其中,有时候这种冲击甚至可以动摇整个行业的发展。
以医美行业举例，假设你是机构美莱，该行业发展的很好，医美机构里面的医生很赚钱，有可能吸引三甲医院的医生自己找共享手术室进行医美飞刀，瓜分你的利润，也有可能吸引其他利润薄的行业当中的巨头进来布局，进来瓜分你的利润。
潜在替代品进入：替代品就是和你的产品性质相同，能够同时满足顾客需求的产品，如果其产品在技术，价格，质量，服务方面所带来的优势比原来方案更有优势，就有可能逼迫原玩家升级原本的产品或是服务模式。
以医美行业举例，假设你是机构美莱，你的服务是藉由医生，通过手术或是非手术的方式，给客户提供变美服务，那可能的潜在替代品就可能是家用美容仪、基因疗法…等等不需要通过去医美机构就能变美的新服务。
三、分析行业内部动能(标杆玩家的动态)
研究标杆玩家的方式，可以先通过之前的商业模式画布了解现状，以对动态有更深的理解，再看它的历史到现在的发展情况，看看是哪些关键节点导致他成为标杆；
四、分析行业内部动能(玩家的竞争壁垒)
不论是内部动能，还是外部动能，都会导致流动的力量，这些流动都会冲击这间公司，而有流动力量就会有阻挡力量，在行业分析中这种阻挡的力量就是一家公司的竞争壁垒。
什么是竞争壁垒？可以分别从竞争与壁垒分别理解，竞争是个体或群体力图胜过或压倒对方的心理需要或者行为活动，壁垒是防御、戒备、攻势或相互对立的事物和界限。
因此竞争壁垒就是先行者公司阻挡竞争者、防止它窃取利润的方式。
在研究行业动态的时候，务必要研究每一个行业角色的竞争壁垒是什么。
身为战略分析师，如果只思考打江山，没思考守江山，就无法给出可参考的战略建议，因打下之后很难守住，最终还是会失去这江山，而研究竞争壁垒就是研究如何守住江山的重要技巧。
不同行业有不同的竞争壁垒，影响竞争优势较大竞争壁垒有六种：
第一：品牌效应
举个例子，咖啡在进入中国市场时，茶主打提神，相当于茶在中国人心中已经留下了提神的品牌印象。此时如果咖啡仍旧主打提神，进入市场就会比较困难，这时茶在提神领域对咖啡就有较大的竞争壁垒。
第二：转换成本
以手机号为例，一个手机号的联系用户越多，转换它的成本和代价就越大，先进入的运营商就对后进入的运营商有较大的竞争壁垒。
第三：技术壁垒
想要自己实现会很慢而且成本很高，但他的价值又很大，大家都需要，例如5G、AR/VR、先进的IC制成技术…等。如果你是率先研究出这些技术的公司，因你先获取到了利润，对后入者就有较强的竞争壁垒。
第四：网络效应
第五：要素垄断
比如药厂研发的技术申请专利保护、古老的药方、秘方等等。
第六：成本优势
常常出现在产品差异化小的行业，特别针对规模越大成本就越低的产业，导致后发者早期规模很难高过先发者，后发者还没有起火后就被先发者的价格竞争给拖死了。
考察竞争壁垒有四个步骤。
第一，借助财报、了解自由现金流、净利润、净资产收益…等，来评估该公司历史盈利的能力，因为有竞争壁垒的公司通常盈利能力较高。
第四，通过产业链地图，了解该行业内的公司是怎样和其他公司竞争的，多方比较看看只有这间公司有高利润，还是其他同类角色都是高利润交叉印证。
最后才能确定这间公司是否真的有竞争壁垒。
最后基于竞争壁垒这块主题给大家抛个问题思考下，竞争对手如果进入你的业务，你靠什么阻挡对手!!!
行业分析用来分析动能的重要工具在此介绍到这，最后给大家补充些前人总结好的行业周期规律，这块结合分析动能的技巧一起看，能够帮助你更快速的了解与界定阶段的关键动能。
任何一个产品和公司，都会有启动期、成长期、成熟期、衰落期的四大周期。
启动期的特征是，一个新产品进入市场，主要工作就是打磨该产品，使它满足用户需求并让市场接受；
成长期的特征是，确定该产品满足用户需求后，该如何打磨与推广产品使之有更多的用户使用；
成熟期的特征是，会使用此产品的用户都已经使用了，产品也逐渐成熟稳定；
衰落期的特征是，用户停止增长，同时渐渐的衰落，这时就需要尽可能的压榨用户的剩余价值，同时开始探索新产品。
技术生命周期同理，从触发到膨胀，到部分暴雷，开始泡沫换面，再慢慢启动。
在分析动能与竞争壁垒时，我们需要在宏观层面观察整个行业或者该公司处于哪个周期。因为不同周期分析考察的重点不一样。
启动期更多的是考察市场研究，研究用户的需求和痛点；成长期，需要研究一下它标杆的商业模式，为“攻城略地”做参考，到成熟期、衰落期又是另外的风格。
所以你也可以根据目前所处行业所属的周期，对应到自己的工种，根据自己的兴趣，去选择合适你发展的地方。
如果行业现状与行业动能你都盘点完毕，就可以开始推测行业变化了，这一步骤其实就是提炼行业最关键的动能，然后根据这些动能通过定性与定量推测行业的未来。
定性就是金字塔结构归纳法和优先级排序法的交叉应用，定量的技巧还是市场规模预估，只是之前预估的是现在的市场规模，这里预估的是里面的参数未来会如何变化。
案例：金字塔结构归纳法+优先级排序法判断新氧轻医美为啥会输美团
我刚进入医美行业时曾做过一个判断，那时美团刚开始开展医美，当时推测新氧在轻医美领域将来会输给美团，以及为啥他会输。
当时我先利用商业模式画布对比两个平台在医美领域的优劣势，再通过波特五力，盘点出行业各种利空利多因素，最后将其用金字塔结构进行梳理后发现。
相较于新氧，美团的用户比较便宜，基数更大，影响的机构更多，同时它当时的政策对机构更利好，所以会导致在轻医美产品的价格方面，美团更有优势拿到低价。
此外，轻医美如果在美团内部推动此业务，相比外卖的毛利更高，所以它可能内部推动阻力会更小，但是新氧就不一定。综合来看，美团的用户留存率比较高，基数更大，产品和服务更便宜。
基于这几个要素，我判断新氧可能会输。至于是为什么是这些驱动因素，你可以利用之前第一堂课的优先级排序法，将你盘点的因素，引入行业专家或者是一些上下游的利益者，建立统一的评估维度并帮你去做打分，最后根据数值排序挑选出重大的影响因素。
最后无论你如何推测，可能都无法确保100%的准确性，而且一定会有部分业务专家人不同意你的看法，这是正常的现象，因为确定性高的事情，大家都已经看到了，机会也不存在了。
所以，在做预测的时候，需要多方进行交叉验证，例如和行业专家验证(上游、下游、同行、竞对)，和历史规律与商业逻辑去印证，才有办法提升预测的靠谱度。
机会和威胁主要是通过行业外部动能分析(PEST)与行业内部动能(波特五力、标杆行动)得来，根据动能对你是利多还是利空进行归类，利多就是机会，利空就是威胁；
给出机会建议可以从八个角度(S/W/O/T/SO/WO/ST/WT)来进行建议。
S方向就是强化你的优势的策略、W方向就是补足你的劣势的策略、O方向就是抓住机会借力打力的策略、T方向就是回避威胁进行发育的策略；
SO是强化你的的优势再凭借行业机会的策略建议、WO是改善内部劣势，利用机会，扭转战局的策略、ST是依靠内部优势回避威胁的策略、WT修正劣势，回避威胁固守城池的防守型策略。
SWOT这分析工具不难使用，难点在于如何正确的找影响自身业务发展最关键的S/W/O/T有哪些，才有可能得出有用结论，也就是前面三步你得做到位，如果做不到位就无法找到对你最重要S/W/O/T，导致这分析方法在使用上效果大打折扣。
案例：VIPKIDVS51talkSWOT应用
虽政策形成已成为该行业的重大威胁。如果按照政策颁布之前，VIPKID相较于51talk，它的优势是有外教、有国际化、有一对一固定教学。劣势是讲师介绍不够丰富。
机会是二胎，信息技术普及，威胁是流量红利消失。所以通过SWOT给出的建议是，WO-助教由销售导向，变成服务教学导向，强化流程服务、SO-通过技术，优化外教配置，凸显外教专业度。
该图源于有效竞品分析一书
最后把今天讲的所有工具给大家整理成一张图，方便大家复习与回顾：