开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[作者简介]仝德全，中煤集团大屯公司姚桥煤矿经济师，现代物流管理师，研究方向：煤矿物资管理与供应工作。江苏徐州.221611
[中图分类号]F275.3
[文献标识码]A
如果企业采购成本控制不力而造成采购成本偏高的话，无论再如何控制企业内部的其他成本都无济于事，所以有必要对采购业务进行严格而深入的控制和管理。一方面，企业通过采购业务控制，可以把原材料的成本维持到一个比较合理的较低的水平上。另一方面，要使企业的生产有一个持续的原材料供应和原材料质量的保障，这需要与供应商建立一种战略合作伙伴关系，使供需双方达到双赢的目的。这与传统的采购只注重采购行为本身有很大的区别。
一、要着重控制好采购成本的几个“控制点”
第一，采购计划管理。这是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，还是搞好现金流量预测的有力手段。所以要严格生产计划、物料需求计划、储备资金、采购手段等信息计划的编制工作，做到无计划不采购。
第二，采购定单管理。供应商是否“按时、按质、按价”供货对企业的生产有重大影响。由于信息高速公路的发展，可以直接通过电子商务系统进行在线采购。在实际招标过程中要尽量选择生产供应商，以减少不必要的太多的中间环节，尽量选择一级，压缩过多的经销商中介。但由于现实中的各种原因，致使经销商过多，形成“劣商驱逐良商”的现象，这是非常不应该的。通过招标选择合适的供应商并向合适的供应商发送合适的采购定单。对于订购数量比较大的物料，通过与供应商签定长期供货协议，可降低总采购成本。低值易耗、采购频繁的物资，签订长期协议也可提高采购效率，降低库存。
第三，采购业务的确认和付款。当物料到达企业后，要经过核对采购计划、定单，通过质检、验收、入库等程序。当采购员持发票报销时，要核对入库单，如物料没有入库，应由领导审批后方可报销。控制重复采购，提高沉淀库存的利用率。物资从需求的提出、审批、采购、入库到发放使用，均通过物资管理系统完成。采购人员必须对需求提出的采购申请进行复核，以确保库存物资得到充分利用，避免重复采购。
第四，供应商的选择。通过“比质比价”，选择供应商，针对某类物资可以与某一个或若干个供应商结成战略联盟，形成长期的供应关系，从而稳定货源和价格，利用信息技术简洁、迅速地完成定货手续。筛选一部分可靠的供应商，与它们之间做到货到无检验，直接送到生产线，使这种共同利益联盟真正荣辱与共。
二、采用最适合本企业的方法降低采购成本
通过选择可靠的供应商可以基本保证采购质量，但一般情况下，供应商不会主动为你考虑降低采购成本，所以有必要采取降低采购成本的措施。在长期的工作中，我们运用传统的管理方法的同时要积极进行制度创新，应用和创新先进的物流管理方法，把现代物流理念、先进的物流技术和现代经营模式运用到企业的经营和管理之中，以提高企业的核心竞争力。以下列举其中的四种并简单分析降低采购成本的方法。
(一)ABC层次系统
又称重点管理法，是根据事物在技术经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。
1.按一定标准(如储备占用资金的多少)，将库存物资顺序排列，计算出每种物资的资金占全部库存物资的比率，并依次逐项进行累积，相应求出累积项数占总项数的百分比。
2.然后将全部库存物资分为A、B、C三类。A类物资项数约为10％左右，所占资金约为70％左右；C类物资项数约为70％左右，所占资金约为10％左右；其余为B类物资，其项数与所占资金约为20％左右。
3.再绘ABC示意图。以累积品种百分数为横坐标，累积占用资金百分比为纵坐标，按ABC分析列示的对应关系，在坐标图上取点，并连接各点成曲线，即绘成ABC分析图。
由于物资的重要性往往不只反映在物资的某一方面，如价格高低或占用资金多少，还与资源取得的难易、物资对生产的影响等因素有关。因而，其分类也可以采用其他标准或结合多种影响因素。ABC三类物资区分以后，再权衡管理力量与经济效果，对三类对象进行有区别的管理。对重点的A类物资要严格控制，采购时必须签订严格的采购合同，必须和供应商、潜在的供应商保持密切的联系；必须把生产进度和采购进度与供应商的生产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。对于B类物资的管理可适当放宽一些，可用选择补充库存制度进行控制。对C类物资的管理，可适当加大定购批量，提高保险储备量，采用定量库存控制进行控制，如库存量等于或低于再定购点时，就补充定购，以减少日常的管理工作。
一次的订购数量会影响到价格、运输成本和库存成本。如果预计今后的价格会升高，也许会采取提前采购的方法，以避免涨价的损失，但要计算一下库存费用是否被低价格的好处所抵消。何时订货、订多少货，不同的方法有不同的采购成本。提前采购的数量可以超出本月需求，但不应超出未来某个时段的需求。如果价格逐月走低，逐月采购是好的。如果物制价格具有规律的季节性，逐月采购和提前采购可以混合使用。而准时采购策略(JIT)仅购买需要时的数量，不宜多采购。
(三)数量折扣
在现实中，采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供应方因为规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣。在采购中是以较高的价格购买较少数量的物料，还是以较低的价格购买较大数量的物料，必须利用总成本的方法进行采购策略统筹。在保证质量的前提下，把安全生产放在第一位，通过数量的折扣使成批量的物资成为降低采购成本的一个亮点，是我们和众多供应商打交道、进行价格谈判的主要目的。
(四)订货数量分配
一般在大批量采购的情况下，订货量需要在几个供应商之间进行分配。当采购员在采购重要的物料时，最好选2家，且订货量在2家之间不是以50％对50％的分配，以促进供应商之间的竞争。通过比质比价的招标工作，优胜劣汰而进行分配。这种采购策略在实际操作过程可能出现各种问题，应逐步用明确的“游戏规则”使之规范化。
三、挖掘采购成本潜力，以应对金融危机影响
我国的煤矿企业一般采用统一采购的方式。主要包括公开招标和邀请招标两种，现在运用较多的是邀请招标。实际操作过程中，人为因素非常大，选定的范围较窄，是几个苹果选一个，而不是用一篮子苹果来选。应该看到我们的采购管理水平、采购业务水平、人员素质和国外先进的企业还有很大的差距。我们采用的方法不过是“物流冰山”一角，各色各样的物流漏洞侵蚀着加强成本管理的意志，内外环境的变化使采购人员的素质经受考验。煤炭市场价格的上扬，决策层成本管理思想的改变等因素使采购管理的信念受到消弱；同时一旦大环境改变，管理层又希望降低成本能立竿见影。从2008年开始席卷全球的金融海啸对我国的经济冲击很大，煤炭价格从1000多元降低到500～600元左右，煤矿的利润空间被大大压缩。因此，我国的煤矿企业要结合自己的实际，不断更新采购理念，改革采购模式，改善采购管理水平和手段，在采购过程要做到公正、公平、公开，形成一个高效、规范、低成本的采购管理体系。
【关键词】采购；成本管理
1.概述
（1）企业物资采购成本的构成。企业采购成本是指企业在运转过程中由于采购必需品（如原材料、零配件、办公用品等）而产生的支出，主要包括物资、管理及仓储等方面的资金成本，根据企业性质的不同、生产方式和生产规模的不同、管理机制的不同等因素而呈多样化的特点；而针对单一企业，采购成本还受到了生产周期、仓储规模、原材料价格波动等因素的影响，而呈动态性的特点。
（2）企业物资采购成本的影响因素
①价格波动因素：价格波动理论对任何一种买卖行为都会产生影响，是企业物资采购成本的决定因素，当物资价格处于低谷时，以合适的仓储条件为前提，采购企业一般都会加大采购量；反之当物资价格处于峰值时，采购企业一般会缩小采购量甚至放弃采购，或者转而寻找价格较低的替代品，以节约成本。
②信息因素：信息的不对称性是导致价格差异的重要因素，作为采购企业，必须主动了解物资市场，对采购物资的价格、质量、供应商生产能力和信誉等关键信息，才能对采购物资成本进行合理的估算，进而把握市场发展动态。
③数量因素：采购数量一直是在价格谈判中的关键影响因素，大批量的采购当然容易获得较低的单位成本，但必须综合分析企业自身的客观情况，如物资消耗速度、仓储能力和费用、物资保质期、产成品的市场投放策略等因素带来的影响，才能合理的确定物资采购数量。
2.企业物资采购存在的问题
（1）采购流程管理。采购流程的设置是否合理，对于成本控制策略实施的有效与否起着重要的影响作用。例如，如果在采购计划编制和审核方面存在漏洞和不合理的设定，就会从根本上导致整个采购行动同企业生产需求相背离，进而影响了整个生产链。采购流程管理即是对采购过程中的各个环节进行控制和协调，物资采购计划的编制开始，包含采购计划的审核、供应商的选择、运输、检验与仓储等。诸多的环节之间相互关联、相互影响，这种系统复杂性和动态性对提高企业物资采购成本管理带来了一定的挑战，某个环节出现问题都会影响整个管理机制的顺利进行，导致成本管理效果不佳甚至失效，使得企业因生产成本的增加而失去市场竞争力。
3.企业物资的采购成本管理与控制策略
（1）确立企业物资的采购成本管理与控制的管理基础。首先是企业从自身经营管理战略与自身的实际情况出发确定供应商选择与评价制度。对于已经确立了供应商选择与评价制度的企业来说，则是要不断地完善该制度。该制度包括的内容有确立和完善合格的供应商评价与考核的程序，明确企业供应商应具有的基本条件，建立相应的供应商档案，对供应商的评价标准不断的进行完善。
（2）确立和完善企业信息化采购体系，如前所述，信息的不对称性是导致采购方投资策略失败的重要因素，因此企业必须建立完善的市场信息搜集、备案和分析评估机制。只有这样，在面对采购市场时才能把握先机，对物资市场价格的变动及价格差异进行有效的比较，从而得出对采购结果的合理预期，准确的控制采购成本，在业务磋商中掌握主动权。
（3）企业物资采购审核与审批制度的确立与完善。只有这样，才能够对企业物资采购的重要环节进行必要的管理与控制，如供应商的评价体系应有物资管理部门起草，而企业的研究开发与质量管理部门要进行审核，企业的主管管理者进行审批等等。
（4）企业物资采购监管制度的确立与完善。该制度包括企业物资采购效能监察与审计制度等内容。其目的是不断加强企业在物资采购全过程的监督管理，从而有效地避免违法违纪的采购行为的存在。具体的可通过对企业采购计划、采购渠道、价格确定等关键环节进行必要的审批和审计的方式来实现。
4.结语
综上所述，企业物资采购成本的管理涉及到企业经营的各个方面。企业应不断的从自身的实际情况出发，灵活地运用适合自身实际情况的采购成本管理与控制策略，从而不断提升企业的物资采购成本管理水平。
参考文献
一般情况，采购成本由三部分组成，即采购成本=订购成本+采购管理成本+储存成本。可发现其只考虑了显性成本，具有一定的局限性。本文参照采购所有权总成本（TCO）的分类。将采购成本分为显性成本（包括订购、采购管理成本、储存成本），隐性成本（包括质量成本、缺货成本、其他隐性成本）。因此制造业要想降低采购成本，提高企业的利润，增强企业的市场竞争力，就必须从采购成本的这个方面着手，寻求最优组合模式。
二、制造业采购成本的管理与控制
（一）订购成本管理与控制
1.采购价格管理策略
2.集中采购模式
集中采购对于制造业来说是降低采购成本，提高采购质量、效率的关键。在集中采购模式下，使原来较为分散的采购模式发生了很大的变化，撤消了各子公司，二级核算单位的独立的采购部门，它们先是通过向企业唯一的集中采购部门提出自己的采购需求，接着集中采购部门对各种需求进行集合和统一，形成一个大的采购订单，通过多种采购方法（如招标采购、比价采购、先期定源采购、紧缺品特殊采购等）得需求的满足，它的主要是通过对资源的合理整合有利于与供应商形成战略合作伙伴关系，最终目的是提高企业与供应商在采购合同谈判中的议价能力，提高企业在价格竞争中的绝对优势。因此，本文认为制造业实行集中采购非常必要的。
3.运输配送方式
造业采购批量较多，因而会产生较大的运输成本，运输成本不仅会在购进过程中发生意外，在各个部门的配送过程中也会大量发生。同时运输成本会受到如市场管理体制，企业决策机制等很多因素的影响，因此提制造业利润率的有效途径是尽可能控制运输成本。运输成本分为一般分为显性成本和隐性成本。
（二）采购管理成本
1.供应商战略管理
2.采购人员管理
由于市场的劣性竞争供应商的市场报价往往与合理的售价存在很大的差异，常常给老客户的折扣点在10个～50个之间，因此把握好供应商的最低折扣线，对节约采购成本有直接的关系，这就要求对采购成本进行绩效考核。通过构建一个内部的竞标机制来进行企业的绩效考核，如同时将某项采购任务下发到两个独立的采购人员身上，让他们独立的完成询价、比价、招标等工作，确立采购方案。然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，比较出最优的采购计划，同时核算节约的采购成本，以节约差额的一定比例奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。
（三）存储成本管理与控制
ABC控制方法是储存管理的最主要方法，它的基本思想是由于制造业采购物资种类多、价格不等、数量不均以及物品的品种价值不同，同时又由于企业资源的有限性，对不同物资的管理与重视程度会产生差异，因此为了使有限的企业资源能到到有效地利用，应对物资进行分类，并进行分类管理和控制。
A类：主要采购材料，占总采购材料5%～10%对应的采购资金成本60%～80%;
B类：次要采购材料，占总采购材料20%～30%对应的采购资金成本20%～30%;
C类：一般采购材料，占总采购材料的60%～80%对应的采购资金成本5%～10%;
对ABC三类材料应运不同的采购成本管理方法，
A类是关键采购材料，虽然占总材料的比重小，但占资金比较大，因此其对采购成本有很大的影响，对此类物资的采购要选择选择信誉好的供应商，确保质量完好，数量准确；
（四）采购质量成本管理与控制
三、结束语
1.2企业采购业务的会计控制要点
1.2.4存储环节的控制。存放商品的仓库应相对独立，限制无关人员接近。储存验收的商品由独立部门负责。货物入库前仓储人员应进行点验和查对，并在验收单上签收，仓储人员将存货按商品特征填列标签，分类存放并设置安全措施。
2加强企业采购成本管理
3建立与供应商的长期战略伙伴关系，形成供应链的团队
关键字：供应商选择；参与；采购成本管理
1、前言
2、供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响
2.1供应商选择标准对供应商参与的影响
同时，供应商的选择标准又直接影响到后期供应商参与的程度与效果，供应商是否有资格参与供应，是否有强大的供应能力可以通过供应商积极参与及协助企业采购人员对新产品的开发来加以衡量，在开发团队的合作中，企业对产品价格及质量的要求标准将进一步影响到参与供应商对产品的设计及质量规范，而组织能力型的评价标准又会促使供应商在积极的参与中与企业进行实时的沟通及交流，设计合理的增值服务，通过互助互补、互相督促、互相完善的发展模式促进供需双方的绩效平衡。
2.2供应商选择标准对采购成本绩效改善的影响
随着供应链管理发展的形成，价格因素的作用在逐步降低，因此我们说以价格最低作为衡量供应商高竞争力的因素是不科学的，价格低不代表着供应带来的企业绩效就一定高。相反，反映组织能力的因素则对采购产生的供应绩效有重要的影响作用。这是由于企业在长期的供应合作关系中降低了采购、生产、销售、物流带来的各类成本，从而实现了更好的效能。目前，我国市场供应体系管理较为混乱，供应商将价格一压再压，利润空间一缩再缩，而强大的生产技术又使产品迅速的被复制，其质量甚至超过了原始供应产品，由此不难看出，在产品的价格及质量相同的情况下，供货服务及发展能力才是影响采购成本绩效的重要因素。
2.3供应商选择标准、供应商参与及采购成本绩效改善的关系
产业组织中结构-行为-绩效的分析模式使我们认识到供应商评价与供应商参与并不是一种并列影响着采购供应绩效的关系，这是由供应商评价属于结构性而供应商参与则属于行为性的特点所决定的。供应商参与的程度与评价定位标准决定其行为不能孤立的对采购成本绩效产生单独的影响，而供应商参与的深度又直接影响到采购供应的成本优化，因此，我们认为结构最终会通过行为影响绩效，供应商选择标准对采购成本的绩效影响及改善是通过供应商参与程度来实现的。
3、结论
总之，供应商的选择标准与参与对企业采购成本绩效的影响是深远的，我们只有在采购中本着质量第一、服务第一、绩效第一的原则，有效的加强与供应商的长期合作、与之建立战略的伙伴关系、促进适应中国市场建设需求的企业信息化采购的全面发展，才能在长期、高效低成本的合作中全面的提高客户的满意度及企业的经济效益。
关键词：逆向物流；采购成本；废铝再生
中图分类号：F253文献标识码：A
Abstract：Nowadays，theresearchcontentpresentsthepurchasingcostofreverselogisticsinsomeenterprises'operationishigher.Therefore，improvingenterprises'profitandreducingenterprises'purchasingcostmustbeenforced.Thispaperistakingaluminumrecyclingenterpriseastheobjectofstudy，andtakingfullaccountofthekeyelementsinpurchasingofreverselogistics，discussiononnewconstructionofthesub-moduleofreverselogisticsintheenterpriseresourcesplanningsystem.
Keywords：reverselogistics；purchasingcost；recyclingaluminum
逆向物流企业采购成本的持续攀升已成为废旧料再生加工，即逆向物流企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。据报道，不少逆向物流企业平均利润不足3%或更低，而采购成本几乎占到总生产成本的80%左右，由此可见，如何加强管理以降低采购成本，对达到逆向物流企业成本控制将起着重要的作用。本文运用ERP技术，以废铝再生企业的采购成本管理为例，展开对逆向物流企业废料采购成本管理系统的构建研究。
1研究意义
逆向物流企业是将废弃物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源，从事这一过程工作的企业称逆向物流企业。
在现代社会发展的过程中，大量丢弃的报废产品，已经对人类的生活环境造成了严重的影响，为了从根本上控制废物量，促进废旧资源的回收利用和有效保护环境，构建资源节约型和环境友好型社会，一些大中型企业顺应环境要求，开始重视和发展逆向物流业务，十多年的运作，逆向物流在造福社会的同时，企业自身也得到了一定的发展。然而受目前环境的影响，逆向物流企业正承受着巨大的成本压力。
2ERP与ERP财务会计采购成本管理系统
2.1ERP（企业资源计划）。ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.于20世纪90年代提出的一种管理思想，软件产品与管理系统的集合体。它以信息技术为基础，利用先进的管理思想，根据企业所拥有的人力、资金、材料、设备等所有资源，将企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输等要素综合平衡，有效地进行管理，为企业提供了一个集决策、计划、控制与评估于一体的全方位、系统化的管理平台，以实现企业资源的动态平衡与优化。
企业若进入ERP阶段，将在企业内部形成以计算机为核心的ERPII管理系统，（本文简称ERP管理系统）该系统不仅能动态的监测到产、供、销的全部生产过程，而且系统包括了财务预测、生产能力、资源调度等全方位的功能，ERP已成为现代企业生产管理平台中极有成效的工具。
2.2ERP采购成本管理系统。ERP采购成本管理系统是对采购运作进行的高效管理。
采购成本管理系统是企业ERP系统中的重要子模块。理论上该系统模块包括了ERP财务会计子系统与ERP物流子系统（如图1所示）。
ERP财务会计系统模块理论上包括财务、控制和资产管理三个主要的功能模块，它将企业主要的财务管理职能都融入到自身系统当中；实现对企业财务会计资源的有效配置及价值链管理。此三个功能模块所分别包含的子模块如图2所示：
ERP物流系统模块理论上包括：物料消耗计划、采购、供应商评估、发票、确认、库存和仓库管理等。
ERP采购成本管理系统，使得企业可以随时从该系统平台上得到所需要的财务会计和物流信息，实现对采购成本的管理与控制。
3逆向物流企业的采购成本
4影响逆向物流企业采购成本管理的因素
目前我国部分逆向物流企业对于采购成本的管理与控制模式仍与正向物流企业的传统管理模式雷同，而逆向物流企业与正向物流企业生产经营所需要的原材料却处在生产供应链的两端，所以对于逆向物流企业在设计先进的财务会计管理ERP系统模式时，必须注意并考虑下列影响因素的存在。
部分废料再生企业，采购成本系统的运作大多以手工操作为主，成本分析是根据采购后得到的采购成本信息，其数据分析依靠人工收集整理，时效性较差；采购信息的读取，依赖于会计报表数据，一般在月末报表报送后才能进行采购成本财务分析与监督。可见，传统企业的采购系统和成本管理系统在此状况下，很难起到及时掌握采购物流、资金流、信息流的动态并加以控制的功能。
4.3构成废铝材料采购成本因素的影响。废铝材料是生产再生铝最主要、最基本的原材料，根据其采购成本构成分析图（见图3）可见，影响废铝原料采购成本的有五大主要因素，可考虑以此来设计废铝原料采购成本管理系统的ERP模块。
4.4再生铝企业原材料采购模式的影响。废铝采购采用的是一般逆向物流企业常用的采购模式，如图4所示。
5“废铝原料采购成本管理系统”ERP模块的构建
根据以上研究的四个影响因素可见，逆向物流企业的采购有其自身的特点，所以在现代正向物流企业一般常用的“采购成本管理ERP系统”中建议新构建一个系统，即“废料采购成本管理系统”，见图5：
以下是构成新建废料采购成本管理系统子系统的探讨。仍以废铝材料采购为例：
5.2构建控制采购流程的ERP子系统。当合同签订后实施采购业务时，废料再生企业一般的处理流程是：请购―订货―废料备制―入库―发票校验―付款。这一流程的所有信息将预先输入ERP采购成本管理系统，该系统将对这些信息包括财务成本信息进行处理，将采购成本、付款、废料备制和库存成本记录自动传递到ERP构建的采购流程子系统，由该子系统进行审核与账务处理。而将采购、废料备制、入库的运作记录自动传递到ERP物流子系统，由该子系统进行审核与物流程序处理。经过以上处理，达到流程再造、业务处理过程的优化，则ERP采购流程子系统将可输出：关于采购计划的拟定、发票的生成和入库单的录入以及应付账款的支付等信息，做到了实时监控废料采购流程中各级核算点的财务、业务、物流运作情况，对废料采购业务流程及核心环节进行实时动态的反映和事前、事中以及事后的监控。
5.3构建关于包装、运输、仓储、装卸成本的ERP子系统。构建ERP子系统控制仓储、装卸、运输成本。这些成本是指将材料从外地运抵本企业所在地途经的车站或码头所发生的应由本企业负担的包装、运输、仓储、装卸等费用。大宗材料的市内运输费，包括废料运输途中的城市环保费也应计入此项成本，但不包括根据运输费的一定比例计算的可抵扣的增值税额。将以上信息输入ERP包装、运输、仓储、装卸成本的ERP子系统模块，而该子模块的输出信息将用于进行实际包装、运输、仓储、装卸费用的成本控制，并衡量工作效率，简化此项费用的账务核算程序。
5.4构建关于废料备制成本的ERP子系统。入库前的废料备制成本费是逆向物流企业特有的一笔成本费。废铝原料的备制成本是指废铝原料收入库之前发生的整理、挑选或技术性检验，以及整理、挑选中发生的损耗，废料的价值等费用。因采购的废旧铝材料品种杂乱、可利用程度也各不相同，必需进行初级分类，再进行备制后成为废铝原料方可进入原材料库。其废铝材料基本备制工序如下：
步骤一：对废铝材料进行初级分类，然后分级堆放（见图6），由此产生分类成本。
步骤二：对于废铝材料实施一系列运作（见图7），由此产生了检测成本。
第二步骤完成后，采购的废铝材料加工成废铝原料进入原材料库，采购运作至此结束。根据分类成本和检测成本，构建废料备制成本的ERP控制子模块。该子系统的输出信息应可对所发生的备制费用随时跟踪控制，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品成本的各项费用，区分为哪些应计入本月的材料备制成本，哪些应当由其他月份的材料备制成本负担。将每个月应计入材料备制成本的各项费用，在各道工序之间进行分配和归集，计算各工序成本、完工总成本和单位成本计入“原材料―废料备制”科目。
6小结
参考文献：
[1]郑灵.ERP环境下内部控制体系构建探索与实践[J].财会通信，2013（5）：101-103.
关键词：物资采购；成本控制；管理；高校食堂；财务；问题；建议
一、高校食堂物资的采购成本概述
（二）高校食堂采购成本的影响因素
在不出现意外情况的基础之上，高校食堂采购成本的影响因素主要有以下几种：
1.采购物品价格的影响。高校食堂采购物品最多的应当就是食物原材料了，以食物原材料为例，根据时节气候的不同，食物原材料的价格是会一直变化的，那么高校食堂采购物品的成本也就会因此产生相应的变化。
2.采购物品数量的影响。仍以食物原材料为例，高校食堂总是会根据师生用餐的喜好而选择不同食物原材料的采购数量，而同时不同的食物原材料又有着不一样的价格，因此高校食堂的采购成本也就会受到采购物品数量的影响。
二、高校食堂物资的采购成本管理与控制中所存在的问题
（一）高校食堂员工素质方面存在的问题
（二）高校食堂物资采购流程管理方面存在的问题
高校食堂进行物资采购成本的管理与控制必然要包括采购物品的整个过程，而关于采购流程的设置以及管理进行也在其中占据了极为重要的位置，因此这方面也是不可忽视的。物资采购流程包括了采购计划的设计与编制，采购物品，以及采购成本与物品的审核这几个主要方面，但是现如今很多高校食堂的这部分都存在严重的问题，首先是高校食堂并不会对采购计划进行充分细致的安排，其次就是在采购及审核过程中，很多人都会想方设法从中谋取相当的利益，这样就在极大程度上破坏了高校食堂采购成本的管理与控制。
（三）高校食堂物资库存管理方面存在的问题
三、对高校食堂物资的采购成本进行有效的管理和控制的建议
（一）选择具有财务管理素质的员工进行高校食堂物资采购成本的管理与控制
（二）制定合理有效的采购流程，采用多人审核的方式进行
高校食堂应该根据每一天的具体实际情况来制定合理有效的采购流程，对于需要采购什么物品、需要采购多少数量的物品以及需要采购的物品在什么价格范围之内等等方面的细节安排妥当，才能保证整个采购流程的顺利有序的进行。同时又由于在采购审核这个环节存在较多的情况，因此高校食堂可以安排多个人来监管这一环节，如此一来，起到相互监督的作用，就能够有效遏制这类现象的产生。
（三）注重对所购买物品的使用与储存
在具有合理有效的采购流程、采购计划的基础之上，出现富余物品的情况是会减少出现的，但也并不能够完全避免，因此关于物品的使用与储存，高校食堂也是需要格外注重的。因为食物原材料是高校食堂采购的多数物品，是需要在加工制作后给师生们食用的，所以需要比其他物品更加细心严谨。高校食堂应该在一天的经营活动结束之后，将剩余的物品以其合适的储存方式储存起来，以便再次使用，同时也可以保证物品的质量，最终也是有利于提高高校食堂采购成本管理与控制的有效性的。
四、结语
本文从高校食堂物资的采购成本概述、高校食堂物资的采购成本管理与控制中所存在的问题以及关于如何能够对高校食堂物资的采购成本进行有效的管理和控制的建议这三个主要方面展开，希望能够为高校食堂财务管理方面提供有效的借鉴作用。
[1]郑树威.有关企业物资采购成本控制的分析[J].现代经济信息，2016（02）：174.
[2]赵恒.浅谈事业单位物资采购成本控制[J].经营管理者，2015（02）：238.
关键词：精益管理；采购成本；管理方法
一、精益管理及采购成本概述
（一）精益管理的概述
精益管理是一种先进的管理理念，是一种整合多种管理方法于一体的先进管理模式。它的本质是用最小的资源投入创造最大的价值，并最大限度地发挥效益；核心是消除所有消耗了资源却未创造价值的浪费。在具体工作的实施中，主要体现在企业服务水平和效率的不断提高及成本的有效控制、投入产出比的最大化、生产经营管理能力的日趋卓越方面。简言之，就是“多”“快”“好”“省”地开展生产经营管理。
（二）采购成本的定义
采购成本指的是在购买原材料的阶段产生的与之有关的物流费用，主要包含三个部分：（1）原材料的成本，主要是原材料费用、运输费等；（2）采购过程成本，主要指采购部门人工和差旅费等；（3）因采购不善而造成的管理成本，包含质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本等。
（三）运用精益思维进行企业采购成本管理的重要性
二、采购成本管理中存在的问题
（一）采购管理方式不科学
部分企业的采购管理方式过于简单和程序化，常常为了简化审批程序，而采取分散采购的方式来进行物资购买，甚至刻意将采购项目化整为零来规避招标，从而导致采购价格和物流费用居高不下，售后服务难以保障。
（二）信息渠道不通畅及供应商管理缺失
（三）片面注重采购价格控制
（四）采购管理制度不健全
采购管理是一门囊括了管理、贸易、法律、材料、工程技术、计划控制、贮运、物流管理等多项专业的复杂性的综合管理科学。采购活动本应由具备专业知识技能的人员来承担，但在一些企业中，由于缺乏相应的采购管理制度和行为准则的约束，采购往往被视为油水最足、漏洞最大的环节，采购大权因此也被管理层牢牢把握在手中，凭个人主观意识干预采购工作，抑或将采购环节交给一些从未接受过采购专业知识和技能培训的亲信来进行管理，致使原材料质量不符合要求、成本居高不下。在一些情况下，还会导致采购腐败行为的发生，加大了采购成本和廉政风险。
三、运用精益思维管理采购成本的有效方法
（一）集中采购，体现规模优势最大化
在物价的一片“涨”声中，最先容易想到的是利用集中采购带来的规模效应，来降低采购成本。集中采购，在单项物资上数量巨大，供应商一旦中标，无论是对其自身知名度的扩大，还是对产品本身品牌价值的提升，作用都十分明显，因此，往往能吸引到更多具有强竞争力的供应商，有时甚至可以得到一线生产商的特价或特品。以大型家电企业海尔为例，电缆是其多数产品都必不可少的一个组成元件，采购部门和产品设计部门通过对其家电产品所用的电缆重新进行设计规划，尽可能地使其标准化和通用化。通过这些改进，使其所需电缆由原来的几百种减少到十几种。随着原材料品类的减少，单类原材料的数量上升，便自然而然地实现了集中采购。据测算，光凭这一改进，就使得海尔集团在电缆项目的采购上节省了近20%的成本。
（二）以委托招标代替自主招标，减少采购腐败的发生
采购活动中的腐败问题，很多时候是由于过多的人为因素掺杂其中，以及信息的闭塞所导致。采用委托招标的方式，可以很大程度上减少人为因素的影响，同时解决了信息不通畅的问题，减少采购腐败的发生。通过公开招标，选择具有国家或有关部门资质认定的招标机构，委托其对企业的原材料采购项目进行公开招标，不但可以利用招标机构广阔的招标信息平台解决采购信息无法广为人知，让更多供应商参与竞标的问题，还可以利用招标机构的专家库优势做出更好的选择。同时，由专家库的专业技术人员通过评标来确定中标人，还有效杜绝了“领导打招呼”等有失公平的腐败行为发生。
（三）加强供应商管理，获得最优采购资源
（四）运用电子采购，提高采购效率
物资采购的电子化是企业运营信息化必不可少的重要组成部分。它能使得企业通过网络，寻求到合适的供货商和货品，实时了解市场行情和库存情况，及时调整计划，在线采购所需的原材料，并对采购订单和原材料进行实时在途管理、台账管理以及库存管理，实现采购过程数据的自动整合分析。采用电子采购的方式进行采购，不但高效便捷、交易成本低，而且信息公开程度高。在完成采购活动的同时，很好地利用通信技术和计算机技术对采购全程的各个环节节点进行了规范管理，有效地整合了企业的资源，帮助供求双方降低了成本，提高了企业的核心竞争力。
（五）树立全方位成本管理理念，提高采购质量
（六）建立和完善企业采购管理制度，规范采购行为
总而言之，采购在企业的生产经营活动中扮演着非常重要的角色。我们想要追求采购过程的经济效益最大化，就要学会以最低的投入去获取最高的收益，而要达到这个目标，关键是要树立全方位成本管理理念，将“多、快、好、省”的精益管理方法运用到采购管理活动中，运用科学的管理方法和先进的采购技术，努力推动采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。
[1]尹强.采购就是这么简单[M].北京：中国时代经济出版社，2004.
[2]吴洪刚.企业降低采购成本的途径浅析[J].中国市场，2007，（Z2）.
[3]吴戈.降低采购成本是提高企业经济利益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.
关键词：采购成本；供应链；沉没成本；缺料损失
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年3月23日
一、采购成本控制的意义
2、采购成本控制的意义。通常情况下，材料成本占制造成本的50%以上。有效控制采购成本，是企业整个成本管理和控制工作的重中之重。采购成本控制好了，就等于拓展了利润空间；相反，如果管理控制的不到位，原本可以赢利的产品也会亏损。所以，做好采购成本控制，就如同牵住了成本控制的牛鼻子，具有非常重要的意义。
（1）有利于企业拓展利润空间，可以用更多的资源为顾客创造更大价值。
（2）可以保证企业有限资金合理充分的使用。
（3）通过控制成本，保证产品的定价在一个相对合理的水平，能够保证企业的竞争优势。
（4）通过控制采购成本，可以控制企业的经营风险。
3、采购成本控制的原则。采购成本的控制并不等于说无限地压低采购价格，无论理论上还是实际操作，压低价格并不是最好的方法，再说，随着原材料价格的上涨和人工成本的增加，采购价格实际上压缩的空间十分有限。所以，根据和谐共赢价值观的要求，在与供方互利共赢的前提下，控制采购成本应遵循以下原则：
第一，给予供应商合理的利润空间，以确保供需双方实现共同发展。
第二，合理控制采购价格，预防供应商在价格不透明的情况下，攫取超额垄断性利润。
第三，挖掘供应商的管理潜力，预防缺料损失带来的无形成本和沉没成本。
二、采购成本管理的障碍和挑战
许多企业比较重视采购成本的控制，也采取了许多控制的方法，比如导入投标机制、设立价格信息渠道等，但采购成本仍然居高不下，控制难度很大。当今，在产品销售价格因为竞争激烈难以提价的情况下，有的企业不但不能实现赢利，反而在生存的边缘苦苦挣扎。采购成本管理和控制遇到了空前的障碍和挑战，笔者认为主要有以下几个方面：
第一，外包产品太多，而且品种多，批量小，供方一般不愿干，采购价格难协商。
第二，由于产品复杂程度高，所以供应链太长，供方数量庞大，一环套一环，很难控制。
第三，很多是顾客指定的供应商，企业不能惹，否则得罪顾客，连订单都没有了，还谈什么控制成本。
第四，很多关键技术和产品被国外垄断，国内不具备生产供应能力，只好从国外采购，而国外的产品因为稀缺性和限产，产品采购价格基本没有协商的余地，就是人家一句话，不要也得要。
第五，由于供方保密，所以获取供方产品成本结构有难度，压缩采购成本没有科学依据，所以供方不买账。
第六，一些小的供方因为管理跟不上，所以缺料损失很严重，造成很大的沉没成本。
第七，因为个别采购人员有吃回扣的现象，不能主动地替企业着想，没有控制采购成本的意愿，但因为吃回扣的高度隐蔽性，企业对这些人员尽管怀疑但没有证据。
三、采购成本管理的具体策略
首先，应做好采购成本的预算计划。企业财务部门根据项目采购成本目标和产品BOM（零部件明细），测算每种需要采购的材料和零部件成本定额、资金需求及安全库存等，编制采购成本预算计划，作为采购依据。这样，企业就需要既懂财务知识，又懂产品知识的复合性人才，才能保证测算的采购成本定额是科学的，是合理的。特别是对于外包产品的成本构成测算很关键，否则难以说服供方。
第三，有效控制材料采购价格。材料采购价格是构成采购成本的主要方面，所以应采取多方面的方法加以控制。
（1）内行采购，要求采购人员尽可能专业对口，通晓主要材料及其生产技术工艺。
（2）每种材料的供方，均应保持两家以上的合格供应商，与其建立长期合作关系。
（3）货比三家，根据价格信息，进行质量价格对比，选取性价比较高的产品实施采购。
（4）进行成本价格分析，要求供方提供价格成本构成。
（5）大宗材料应通过招标方式进行。
（6）根据价格趋势预测，在材料价格处于相对低位时，适度增加物资库存。
（7）寻求生产厂家直接供应，取消中间。
（8）协助供方提高生产效率，降低供方的生产制造成本。
（9）利用电子商务公开、快速、价优的特点，在全球范围内采购。
第四，预防缺料损失成本。缺料损失成本是指材料供应中断而造成的停工待料损失、延迟发货损失、组织信誉损失和可能的业务流失损失。缺料损失成本会增加组织的经营风险，一旦发生后果比较严重。所以，企业应通过以下方法加以有效控制：
（1）建立安全库存，特别是关键重要材料，特别是从国外采购的产品，因为其采购路途远、周期长，零库存是根本不适用的。
（2）对供方进行现场跟踪式的持续监督管理，尽可能规避缺料损失风险。
（3）通过合同条款对缺料成本的索赔明确严格规定，以约束供方不负责任的行为。
第五，适度控制库存维持成本。库存维持成本是为保持采购材料的适用性和质量符合性所发生的费用总和。
库存维持成本包括：仓储管理费用（人工费，通风、空调、消防、库房等硬件设施折旧费，标识费、搬运费、盘点费等）、仓储资金成本、仓储材料沉没损失（如报废、呆滞、损坏、变异、价值下降等）。
企业应在保持安全库存的基础上，强化库存产品的防护，预防产品损坏、霉变、丢失、失效等现象发生，减少沉没损失。特别是对下列产品应加以重点防护：
（1）敏感产品，即容易发生化学的、物理的、生物等变化的产品；
（2）具有明确保质期限制的产品；
（3）价值较大的产品；
（4）比较精密的产品；
【关键词】航空制造企业材料采购成本管控
一、采购成本概述
采购成本是指企业经营过程中因采购物料所发生的费用，一般包括材料的取得成本、储存成本和缺货成本。其中取得成本=购置成本+订货成本，订货成本又分为订货固定成本和订货变动成本。储存成本也分为储存固定成本和储存变动成本。
采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
二、航空制造企业材料采购管控的特点
航空制造企业材料采购主要有以下几个特点：
（1）材料的供货周期长；航空产品质量要求高，对原材料的精度要求也很高，对采购的各环节控制很严格，因此材料的供货周期往往相对较长。
（2）材料供应的计划性强；航空制造企业库存管理具有很强的计划性，一般情况下企业根据年度生产计划编制年度材料采购计划，并严格执行。
（3）材料单价高。航空产品的特殊性决定了原材料规格、精度要求很高，材料的单价也相应很高。
三、航空制造企业采购成本管控中存在的主要问题
由于航空制造企业材料采购的上述特点，目前航空制造企业材料采购成本管理控中存在的主要问题。
（一）采购计划调整的时效性不强
一般情况下，航空企业严格按照年度采购计划实施采购，但有时也会因为生产计划调整，而造成采购计划变更。由于企业内部流程和反应机制的滞后，通常未能及时与供应商取得有效沟通，造成采购计划调整的时效性较弱。
（二）缺少统一的物料采购信息平台
企业内部没有建立统一的信息交换平台，定额更改信息、技术状态变更信息、生产调度变更信息等无法实现同步更新；企业与供应商之间的信息传递缺少规范化、时效性强的技术手段。
（三）验收检验环节工作薄弱
由于航空制造企业对原材料的要求是比较严格的，一般原材料稍有差错就容易造成报废。企业往往在验收环节比较薄弱，入库和出库没有进行严格的检查，一旦出现原材料质量问题容易产生纠纷，不仅给记账、核算造成困难，而且还可能出现危及安全的问题。
（四）占用巨额流动资金，加大企业运营成本
由于航空产品的特殊性，采购部门往往是采取多购置原材料的方法，以应对生产需求。这样就会占用企业较多的流动资金，加大企业运营成本。企业占用资金=平均存货量×采购价格，因此为了降低企业成本，我们必须准确的确定企业的平均存货量。
（五）供应商绩效评估有待改善
企业确定年度供应商目录后，由于缺少对供应商进行实时评估的手段，企业与供应商的沟通只能依赖于主管计划员的主观能动性；企业往往不能及时掌握供应商的实时状态，无法及时预测供应商供应能力，更谈不上要求供应商持续改进。现在企业采购管理实际上主要停留在日常事务层面，工作多集中在采购订单的执行、跟踪与监督、价格谈判、质量问题处理与防调等方面，对供应商的绩效评估及供应商管理改善等方面相对不足。
四、加强材料采购成本管控的对策研究
（一）合理编制采购计划
采购计划是采购的基本依据，结合航空制造企业情况，可大致分为分正常采购计划和零星采购计划。
编制采购计划时一定要注意两个方面，一是要遵循必要性和合理性的原则，不仅要避免因计划不当造成物料短缺而影响生产，而且要避免计划过量造成资源积压和浪费。二是要根据市场变化或技术状态更改及时对计划进行修改和调整，并将信息及时通知供应商作相应调整，避免因变化造成意外的损失。
（二）严格履行订货合同
采购计划经审批后，采购管理员应按计划严格执行，从签订合同到货物跟踪，从货物交验到质量问题的处理等，要对合同执行全过程进行跟踪管控，每一环节都应执行到位，防止意外事件发生，保证合同正常履行。在采购过程中，采购管理员应与供应商进行充分沟通，严密跟踪供应商准备物料的详细过程，保证订单严格执行到位。
（三）确定最佳订货量
由于航空产品的特殊性，各航空制造企业都不敢怠慢，往往备存存货，因此造成一定的积压。这里我们需要解决一定最佳订货量的问题。所谓定量订货模型，是指当库存量下降到预订最低的库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式。企业应在每次订货之前详细盘查和盘点库存（看是否降到订货点），及时了解和掌握库存动态，确定较为准确的订货点和安全库存量。
（四）建立有效的物质管理体系
（五）采购ABC分析法统筹管理
由于航空制造业的行业特点，原材料供应的种类繁多，各种原材料的重要程度、消耗情况、价值大小、资金占用各不相同。对这些原材料的管理应采用ABC分析法。按材料的价值高低、重要程度分为三类。对占用资金多的，分为A类，在订货批量和储备管理方面实行重点控制；对资金占用少的，为C类，用简便的方法加以控制；处于上述中间的为B类，实行一般控制。
ABC分析法适用于航空原材料的分类、订货、销售、采购、运输、储存等各个环节。在实施ABC分析法时，首先要对每种材料的价值占全部材料价值的百分比进行计算，然后根据这些百分数的大小划分类别，要区分轻重缓急，有计划、有重点的进行管理，才能有效降低管理成本。
（六）建立供应商绩效评价机制
加强对供应商的管理，建立供应商绩效评价机制，每年度对供应商进行产品质量、交付、价格及服务等几方面的综合评定。对低于目标值的供应商要提交整改报告，并限期整改，给出整改的措施及长期的预防措施，达到采购方的需求。每年评出金牌、银牌、铜牌和黄牌供应商，培育战略供应商，培养长期战略合作伙伴。
（七）建立高效的成本管理团队
企业的成本管理工作主要由财务管理部门负责，而财务管理部门与技术部门很少联系，因此技术人员往往缺乏成本意识，财务人员有意控制成本却无从入手。
对此我们可以借鉴国外企业的先进经验，成立成本管理团队，团队至少应由技术、采购、生产、质量、营销等人员组成，每个成员都相应具有成本管控的职责和权限。这种成本管理团队，可以将技术与成本结合得更紧密一些，财务人员与技术人员共同讨论设计方案和决策，还可以设置成本工程师，专门负责技术成本方面的问题。优秀高效的成本管理团队对价值链的全过程进行成本管控，有效控制成本，提高企业效益。
关键词：物资采购；现代企业；采购效益；成本控制
一、现代企业物资采购效益与成本控制中存在的问题解析
（一）采购流程管理效率缺位。现代企业的运营与管理需要在高效的流程中完成，只有这样，才能提升企业的运行效率，提升其经济效益和社会效益。而从现代企业物资采购的管理流程来看，采购各个环节的设置和管理方式对采购成本并未产生积极的、重要的影响，甚至在某些层面上还消弱了采购管理的效率。而实际上，采购流程管理首先要对其所涉及的内容进行成分的思考，然后将包括企业物资采购计划的编制和企业物资采购计划的审核以及目标市场调研等在内的环节进行综合权衡，从企业物资采购成本管理和战略控制的层面，对企业的物资采购流程加以优化和变革，使之能够有效将其企业的采购成本，以便在市场竞争中获取主动。
（二）采购模式选择僵化。在当前情况下，现代企业的物资采购模式相对僵化，虽然已经按照企业的实际情况对采购环节进行了必要的调整，但是从存在的问题来看，一些现代企业还是按照传统的采购模式服务于企业的战略。这样一来，企业的采购人员和企业经营管理者都难以从之前的采购实践和采购模式中解脱出来，而这种固守陈规的做法势必要将企业带入到困境之中。在当前，现代企业经常使用的采购模式主要涉及到订单采购模式、合同采购模式和招标采购模式等。在不同的采购模式下，采购的成本和效益存在着较大的差异，如果企业采购模式选择不当，将会给企业的采购成本管理和控制造成明显的压力，使之难以在采购环节上抢占市场，而这对构建竞争优势是极为不利的。
二、现代企业物资采购效益的提升基础
（一）通过监察和审计提升物资采购效率。为了保证企业所需物资的正常供应，并能够在这一过程中有效降低采购成本，应该在必要的时期组建职能部门参加的联合工作小组。在这一小组中，要分工明确、彼此协作，使监督体系的整体功能得到应有的发挥。此外，要对采购工作进行定期的审计，并对那些大额的物资采购行为要进行效能监察，目的是借助对物资采购计划的制订等工作，全面促进物资采购工作的持续改进。
（二）对供应商进行科学选择与评估。为了提升现代企业物资采购的效益，需要在制定物资采购供应商管理模式的同时，对供应商进行科学选择与评估，通过对供应商评价与考核，确定和选择合格的供应商。为此，需要对供应商准入资格进行审批与备案，并对其进行动态管理。此外，对于重点物资的供应商要重点评估，研发部门、质量部门、财务部门以及物资采购部门等要联合起来对其进行综合考核，以此保证最有价值的供应商成为企业的采购对象。
三、降低现代企业物资采购成本的有效措施
（一）通过物资储备降低采购成本。为了降低采购成本，需要在物资储备方面做出更多的努力。比如企业管理层要掌握其经营管理中的物资变动情况，依照科学的管理方法和管理态度完成物资储存，保证物资储存的数量和质量能够达到企业的生产运作要求。
（二）对采购商品的过程进行全过程管理。在现代企业管理范畴内，供应商管理是极为重要和有价值的管理思想，而为了降低现代企业物资采购成本，需要对采购商品的过程进行全过程管理和整体性调控。这是因为，全过程采购管理能够加强企业的物资采购效率，而强化对供应商的整体调控和管理不但能够实现和供应商之间建立起长期的合作关系，还能够在根本上强化企业对采购管理的监督与控制，使成本限定在一定的水平之下。除此之外，还可以借助互联网络对物资采购流程加以优化，在对各项信息进行综合调控的过程中，全面实现信息资源的共享，降低盲目性采购和无效性采购。
（三）在预算计划框架下完善采购方案。物资采购将会产生一定的甚至是大量的成本支持，因此有必要在这一过程中建立预算制度，在预算计划框架下完善采购方案。比如，企业在进行物资采购之前要通过招标制度使采购处在一个规范化的框架之中，使采购工作更加完备和可控。此外，这种制度的制定还应该体现企业的持续经营与可持续发展，使之在这一过程中不断发挥积极作用。与此同时，要制定相对合理的物资采购方案，在对物资采购进行全过程的预算管理的同时，保证企业的流动资金能够控制在一定范围之，有效降低企业的采购成本，提升经济和社会效益。
结语：当前，对大多数现代企业来说，物资采购都已经成为其物资管理和战略管理中的重要环节，如果难以保障物资的供应，将会使企业处于市场被动地位，相反，则能够提高企业的经济效益和社会效益的。当然，需要注意的是，现代企业的物资采购工作正在发生前所未有的变化，从战略的角度进行采购管理正在成为企业采购和物流管理工作的重点，以此为契机，构建新的采购体系，对现代企业的成长和发展来说是十分必要的。
[1]王广.加强物资采购管理提高企业经济效益[J].山西建筑，
2014（2）：64-65.
的，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。
1.精益采购成本管理
国外学者认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。
精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。
2.精益设计成本管理
精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；
（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；
（4）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。
3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：
（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；
（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；
（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。
（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。
精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。
精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。
5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。