唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。
如何做大？目前中国公司的做法，除了华为，或者说少数像华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着这样一个多元化的结构，进去了退不出来，企业有点被五马分尸的感觉。
怎么做强？在我来看，为什么中国企业做不强，就是因为没有把财富创造的源泉打开。我们说问渠那得清如许，为有源头活水来。做企业一定要把这个财富创造的源头打开。
所以，我们今天的讨论，就是密切结合做大和做强的问题深入进行。
在开启财富创造源泉方面，亚当·斯密把财富创造源泉归纳为三个基本的要素：劳动、土地和资本。他认为所有的财富创造，不管采取什么形式，最终的源头都是这三个基本的生产要素。19世纪初法国经济学家萨伊又从资本要素里分离出了企业家要素，他把资本分为两类，一种是纯粹实际性质的资本家，就是生息资本，还有一类就是运用别人的资本来创造财富的资本家。前者获得的是利息，后者获得的是利润，所以他把后者叫作企业家。在萨伊来看，财富创造的要素实际上是四个。而关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个：劳动、资本、企业家和知识。
第一是企业家要素，不多说也能理解，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。
第二是知识要素，华为是创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富，基本上还是在企业范围内利用知识创造财富。
第三是资本要素，华为也没有上市，所以它也没有利用资本去创造价值。在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为这个企业里蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示，华为不会上市，他解释的原因，其实很简单，就是员工现在持股有6万多人，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，按照中国的公司法，现在这6万多员工没法通过上市来实现他们的产权机制。大家看来，华为还没有运用资本要素来创造财富，或者说在资本市场创造财富。
关于土地要素，更不用说了，华为虽然在全国范围有大量的科技园，比如说华为所在的坂田基地，面积1.4平方公里约2100亩，东莞松山湖科技园占地1900亩，南京科技园面积2.2平方公里，还有上海的华为研究所、杭州基地、北京环保科技园、廊坊科技园，以及在陕西西安、四川成都、湖北武汉，都有已经建成或者正在建设科技园。凡是在华为开发科技园的地方，不管是商业、餐饮，还是住宅，全部带旺，华为并非不知道这一点，但是它也没有参与周边的房地产开发。华为基本上没有利用土地去创造财富。
华为成长到今天，它的创造源泉是什么呢？最核心的要素其实就是劳动。要解释华为今天为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么？简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分的打开了。
这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。
1．企业搞投机主要与私有产权制度不明确有关。
大家都很关心股权，我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，这种关心其实也是很正确的，但是我们看到所有权它其实在企业的运用是受到了一定的限制，它也有一定的局限性。我们先来看，人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机，再一个，它受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制，我们这个社会不是很稳定，就是因为我们的制度在不断演进，而这个不稳定，其中一个很关键的原因，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。我们的宪法是说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。一个是合法的，一个是神圣不可侵犯的，这两个是有矛盾的，怎么是合法的呢？这要法律去界定，这个没有真正的确凿的把它明确下来。为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞那些投机的产业？这里头都和我们的私有产权制度不明确有很大的关系。
2．企业到底是属于谁？是资本雇佣劳动，还是劳动雇佣资本？
举一个最简单的例子，你说联想是属于谁的？联想创业的时候糊里糊涂地向科学院借了20万，最后就是科学院的企业了，柳传志兜大圈，把它绕成属于民营的，最后绕出来的结果是他管理层持股大约占30%，还有就是吸收了泛海投资，在里面参股了29%，这样把科学院的持股减少到30%多，它这样也还没有全绕出来，其实它兜这个大圈子，科学院也看得很清楚，最后兜来兜去，实际上就是要解决这个企业到底是属于谁的问题。因此我看到这还是资本雇佣劳动，科学院在联想上做了什么呢？就是最初的时候，算算它的投资，就是投了20万，后来就都属于它了。
所以这个规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。这个规则如果改变，天下大乱，就是谁投资谁所有。
3．精英文化是企业核心层不稳定的重要因素。
这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好，只能靠几个精英做企业。所以我们看到在许多的企业里，都形成这么两极分化，我把它叫作精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制住劳动的薪酬，在那边把它当作成本来控制，这边是给精英高薪酬，高到什么程度？远远超过了西方这个人的价值。他如果在西方工作，不值这个价。所以很多海归，在西方不过是一些下层的职员，到了中国以后身价翻倍，跳了两次槽，工资更高了，其实这些人怎么样呢？这些人好的不多，像TCL就被他们这帮人搞垮了，国际业务被他们做得一塌糊涂。企业形成这种精英文化带来的结果是什么呢？就是管理层和员工在利益上分离，不是个共同体。最后这个精英类的不行，这个企业不一定搞得好。还有一个就是依赖精英，它导致的结果就是精英在企业中跳来跳去，使企业的核心层不稳定。还有一个是可持续获益。按劳分配是一次性的，产权是可以不断依据这个产权获益的。再一个是可继承，劳动是没法继承的，所有权是可继承的。当然我这里不是一个全面的总结。
4．所有权分散能给企业带来更高的绩效吗？
1．案例：俞敏洪重建一个私立北大的梦想破灭
2．管理层持股，不能解决广大员工长期激励问题
3．全员持股，ESOP激励模式的局限性
但员工持股会带有很大的局限性，它不是像那种持有企业的股权，能够随时流动，它流动性很差，只有到他退休的时候，他才能去兑现。还有一个，就是这个ESOP平常的偿还机制，员工并没有感受到这种激励。因此从美国的调查情况来看，实行ESOP的企业，对它的效益提升，从平均意义上来说，有一定的效果，大概它提升的幅度在8%，但是正因为它是平均意义，所以许多实行ESOP的公司照样是亏损，甚至破产，最典型的就是美联航，它的员工持股占到15%，他们在董事会中也有投票的席位，但是仍然避免不了它破产，最后被收购。所以我们看到，这个ESOP本身并没有解决员工的激励问题。这种机制虽然是一种所有权，购买的也是企业的流通股，但是它的激励效果并不显著，就是因为它跟员工的利益挂钩并不直接，而且它只能在退休的时候才能领取，所以这样也使得企业员工在购买企业股权的时候，因为它不能流动，使他承担了一种巨大的风险。如果这个企业在中间经营出现大的问题以后，就等于你的退休金都泡汤了。最典型的就是安然，安然破产的时候，员工购买的股票最后全部没有兑现。
从华为来看，华为的员工持股计划在华为的成长过程中起了关键的激励作用、引领作用，起了关键的吸引、留住和激励作用的。那么它这个计划是怎么运作的呢？华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过了16万，其中持有华为股票的员工已经接近7万。
华为曾经邀请过美国一家专门做股权设计的咨询公司来咨询的时候，他们调查之后，对华为股权定性为“虚拟受限股”，所谓虚拟，就是它不是真正的法定的股权。为什么叫受限股呢？就是它的流通也是受到限制，只有在你离开华为的时候，这个股票就被公司回购回来，回购的价格是以当时的每股净资产来回购。
吸引力何在？就是它的高分红。每年华为股票的分红，这几年保持在25%以上的回报率。但又是低股价。低股价有一个好处，新员工在购股的时候，他购股的成本比较低，因为他这个股票是不断配给新员工的，这样他购股的成本比较低。还有一个，如果这个员工离开华为的时候，华为回购的时候，这个回购的成本也比较低。
这个机制运作起来以后，它是不断地向新员工配股，这样整个这个盘子越做越大，而老员工持股的比例越来越低。不仅是这样，它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限，在华为内部叫作饱和配股，就是你在这个级别上，你最多能够买到多少，再高了就不会让你购买。
这种机制的设置，新员工作为价值创造的新生力量，把他们通过持股的方式留在企业里，从长远来看，是对老员工有利，这样支持了他的效益不断增长，高分红率能够持续下去。这对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。
根本的问题是怎么实现广大员工的长期激励问题，使他们不是作为雇佣者的心态来参与到企业的运作当中，而是有自身的切身利益，并且自己的切身利益与企业的目标是一致的，或者总体上是一致的，以这样的动力来参与到企业的运营中，从根本上调动他们的积极性，这就是一个企业必须解决、必须面对的一个问题。在我的管理实践中，有一个基本的逻辑，就是一个企业首先要解决机制问题，我们说的机制问题就是这个激励的问题。它其实一种什么逻辑呢？就是机制促进管理，管理创造效益。如果机制问题没有解决，或者没有很好地解决，这个管理要加大力度是不可能的。而管理没有力度，要想有效益，也是不可能的。所以这个逻辑就很简单，首先要解决这个激励问题，而这个激励问题最大的问题就是怎么样调动广大员工的积极性。