疫情肆虐下，比疫情更让人担心的是创业企业的命运。“疫情之下，平凡人的目标是自己和家人能否健康的活着，小微企业主的目标还多一个就是，如何保证企业也活着扛过这场危机！”
企业复工在即，中小企业如何应对疫情笼罩下的特殊组织生态，如何稳定军心，打造健康环境，尽快恢复生产
又如何将受到重创的线下业务如何转型线上？
如何调整成本，以实现开源节流、降本增效
口述|常兴龙
整理|刘思
我们来分成三个部分来讲，一个是看非典时期中小企业的情况，看他们是怎么渡过难关的，这个过程是不是有一些经验和方法，或者要注意的地方可以供我们借鉴的。
二是在当前的情况下，怎么样去稳定军心，提高生产率。第三，看线下业务比较重的企业客户或者朋友们，怎么样有效转战线上，确保营收。
最后，在转型调整的过程中，怎么去调节支出去应对新的变化？
非典时期中小企业是什么情况？
从经济表现上来讲，非典时期跟当前疫情出现的情况较为相似，冲击了很多行业，比如餐饮、零售、旅游、交通等，这些需要人与人密切接触的服务业。根据中国经济学家估计，就今年春节这7天，餐饮零售业被腰斩，旅游市场则是完全冻结，这两部分损失就达到了1万亿，整体来讲就是疫情的出现使得宏观上经济大幅度的下滑。我们能做的，就是研究在上次出现疫情的时候，有没有做得好的公司的经验可以参考，以使得微观上有一部分公司在外部环境不利的情况下，经济上能有所提升。
今天我们就研究几个案例，这些公司当时都受到了很大的影响，现在成了非常知名的公司。比如，京东、携程、阿里、新东方、顺丰、海底捞、呷哺等，上次非典对这些企业，是磨难的洗礼，也成为了他们腾飞的机遇，我觉得每一个案例都有我们值得学习的地方。
我们先研究第1个案例新东方，新东方是在非典期间，基本上学校全面停课了。俞敏洪当时借了很多的钱去维持经营，但是在这个上面它把握的一个点是非常好的，他和各学校领导开了一次会，大家认为只要保住新东方这三个字，就保住了新东方的未来。这是一个组织决策，所以后面无论学生的退课规模有多大，旗下所有学校都必须得保证随时随地的退完学生的学费，以及保证教师工资的发放。后来，我们可以看到，新东方在学生群体里有了很好的口碑和知名度，疫情过后一切就又回来了。所以新东方这个案例给大家启发是品牌非常重要，必须得保住自己的品牌。
第2个案例是京东。彼时还叫京东多媒体，当时和非典期间其它所有依赖线下客流量的零售业一样，都受到了重创。当时中关村所有的电脑都在降价，平均的降价幅度能达到30%~40%，京东自己每个月的亏损额度也达到了数百万，如果说不做转型，可能马上就亏损倒闭了。
在你的业务受到很大重创的时候，尤其是你特别需要现金流的时候，不要因为这个压力而使自己的产品质量，或者是你的服务质量，受到任何的影响。如果你发现需要靠降低产品质量或者是服务质量，才能赚到一些钱的话，那么有可能你做的举措反而是使你的企业寿命更短。
再来看阿里巴巴，也是在当时非典的情况下，发展特别快。
那么阿里巴巴是怎么做的呢？阿里巴巴当时在这种情况下，决定所有的员工都远程上班，但他坚持的一点是，服务不要有任何一天的中断。这种坚持使得从外表上根本感觉不到阿里当时其实己到了生死存亡的时刻，所有客户都觉得他们在疫情很严重的情况下服务做的是最好的，回应特别的及时，因此觉得这家公司可以信赖，很靠谱，更多的人于是就聚集了过来。这归功于阿里在内部组织上做的很多的事情，所以它的秘诀就是在组织，直到现在来看也强在这个地方。这次战役，阿里胜在组织有力，积极应对，并用技术赋能，这三个方面做的是非常好。
再一个研究的公司是顺丰，顺丰是借航空运价大跌之际把相当一部分流物改为了航空运输。在非典期间，大家知道交通工不安全，所以当时有很多航空公司也没有生意，只能调低运价，所以顺丰在航空运价大跌之际，包了扬子江快运（现金鹏航空）的5架飞机，专门用于运输快递。
顺丰也是第一个将民营快递业带上天空的公司，当时做这个决策也不容易，因为当时虽然飞机运价大跌，但实际上比陆地的运输价格还是要高的。这个时候顺丰其实做了业务的准确判断，他觉得在服务的时效性方面，是大于价格的，所以他敢于做提价增速的事情。
判断业务关键点是一个要点，所以大家在复盘自己的业务突破口的时候，一定要想在当前这种情况下，自己业务能不能有一个突出的特点，而这个特点即使是成本提高，如果能做到超越客户期望，那么也可以成为你自己的一个杀手锏。
无独有偶，还有一个叫携程的公司，当时梁建章也是做了准确的判断，他认为非典会在几个月内会停止，所以公司一定要保持原来的规模。
所以它是一家几乎保留了所有员工公司，当时大家都在裁员，尤其有魄力的是在这里边有一个1000多人的呼叫中心，在闲置率较高的情况下也没有动，但是所有管理人员都被要求上半天班，拿60%的工资。这样听起来好像也还可以，作为企业一份子少付出一半的劳动，但能拿到60%工资，能理解外部的困难和公司的压力。但是对于公司来讲，如果每个人都是这么去做，那么人工成本就能做到非常有效的控制和降低。
非典还影响到了餐饮业，餐饮业当时有两个公司案例值得去研究。一个是海底捞，海底捞当时也是各个店的营业额直线下降，但是他们做了一件事，叫做山不过来那我就过去，客户不愿意进店，我就给客人送上门。所以海底捞就发布了一条关于火锅外卖的消息。
所以你看，回顾一下刚才京东的案例，它是尝试了线上的团购模式，那么海底捞实际上是试水了外卖模式，他们其实是这两个领域的突出者。还有很多创新，比如为了方便送货，他将传统的煤气罐也更换为轻便的电磁炉，第二天再把电磁炉取回来，所以当时这些创新被作为餐饮业在危机时的一个典范，甚至被焦点访谈进行了专题的宣传。当时你可以想焦点访谈是影响力很大很权威的节目，基本上在上面被宣传之后，一下子就触达了全国人民，那么你的受众，特别是餐饮的受众，就会大规模的激增。
那么可能有的公司会讲，每家公司都有特殊性，我和他们不一样，里边有没有一些通用的东西可以提炼出来？
第一个要点是要先定基本的政策和风向标，越是在危机时刻，越不能什么都要。
大家可以回忆一下刚才讲的这些案例，比如说阿里的保证客户服务不中断，那么京东是转到线上且不卖假货，海底捞是你不过来我就送过去，顺丰的快是一切，这些每一个其实都是关键方向，有风向标作用，所以在这个风向标定下来之后公司都知道了一致努力的大方向，余下做的事情就是尽公司所有能力去做到它。
这个基本的政策落地后，要做的事情还有两个：
一个要调整组织和团队，改变原有体制，制定新机制，并确认关键节点有专项支撑，在整个流程中，不能允许有脆弱点的存在，确保可以预判的脆弱点有专属团队加强。
二是要把协作敏态化。只有敏态才可能对抗敏态，在组织的变化超过了外部的变化，响应速度比外部还快的时候，才有可能把业务去拉起来。
我们把这三条给到员工之后，基本上你会发现大家都在按风向标指向进行生长，后面的沟通越频繁越有力。大家越朝一个方向去发展，最后文化的氛围就会形成一个大家都认为比较好的这么一个氛围：每个人都在依赖他人以做得更好，每个人都在给协作者指出问题并给予帮助，每个人都觉得自己非常重要，每个人都在组织中发挥着自己不可替代的作用。那么整个的新的流程、新的循环就运转起来了。
有三个关键点：（1）剥离可线上的业务；（2）确定公司服务定位；（3）制定主线流程。
第一个要点是，并不是所有的业务都适合线上化，细看一下你自己的线下业务哪些部分适合转到线上，有哪些路径。
基本上总结下来分成三种，一种是促销型，促销性指原来的业务不变，转到线上能够更快的下单，更好提供服务，但是模型没变，我们叫促销型。
举个例子，比如说这次疫情期间，像协作系统、远程会议系统，也包括我们人力资源系统薪人薪事，基本上在疫情期间都推出了优惠政策和专属升级，增强了远程功能，增强了在线化的这些功能，那么又给出了更低的更优惠的价格，线上化可以下单并完成服务，这个是叫促销型。
第2个的话就是新的IP型，类比刚才说的京东的多媒体这件事情，原来京东多媒体是在线下去卖的，那后来又变成了京东商城，那么这个显然是两个不同的IP，他所有的服务的方法也不相同，所以新的IP型也是一种。
第二个要点是，要准确确定公司的服务定位。这里面的话我们分成三种类型，一个是叫专家顾问型，输出一般公司做不到的专家级的能力，一个是经验型的服务，另外一个是程序性的服务。
第1种是在一个特定领域能做专家级服务的公司。比如说像在这次疫情期间，能到专家型的服务指的是哪些？比如说像阿里巴巴搞的助农活动，你可以线上定很多新鲜的红薯萝卜、水果等，这些都是当前可能卖不出去，公司要有线上流量、组织能力、信任背书、全供应链能力。还有一个就是盒马生鲜的共享员工，就有很多在传统的餐饮行业，没有什么事干的这些员工，可以共享给盒马，做劳动力的补充。所以这就是有专家能力公司的价值所在，能制定新标准，根据这些具体场景做大的创新，这类在一个行业中比其他人认知要高很多公司做的服务，有很高门槛，这就是专家型的服务。
第2种公司是叫经验服务型公司，这个有哪些特点呢？他的创新意识跟创新能力，要求比专家型公司低，但有他的知识，之前的经验，以及他的专业判断力。
比如说举个例子，比如呷哺，或其它一些品牌在这个过程中做了城市间复制性（或加盟式）的扩张，也就是说原来在这个品牌中可能大家都是竞品，但是，在新的时候情况下，我的经验比你更多，我找到点了，经验又可以复制，可以开放我的协同能力，允许一部分做得不好的近似的竞争产品可以打着我自己的牌子，按我的要求，去做跟我同类的事情。当然在这个里面要有一些加盟协议条件和加盟费用。这个也是一类公司。
第3种是程序效率型服务公司，你就可以认为它是一个送水者。什么概念？就是我在这个上面其实没有办法找到更好的机会，也没有那么多的经验去提供加盟式的复制服务。但是我知道你们这些公司去做的时候，对一些物资，对一些事物他就特别依赖，而这些依赖的东西，我是可以做的。比如，淘金热的时候，做牛仔裤的，送水的。互联网时代，可能是帮人做小程序的，代运营的，做在线化分销商城的。
最后一部分，就是在这个过程中一定要做好一个预期，这个预期就是大多数公司在疫情的过程中成不了阿里、京东、或者是新东方，那么有绝大多数的公司还是一般性的公司，要抗过“寒冬”，甚至做好在这里边要经受巨大的损失的准备，实际上，即使是阿里、京东、新东方这些公司在当时的疫情下，也是受了很大的损失的。
所以在这种情况下，怎么调整各项的成本？我们总结发现基本上由4个部分组成，一个是团队的迭代成本，另外一个是业务的预算的成本。三是关键的激励成本。最后一个是新业务流程建立并固化起来的成本。
第一个成本也是最大的成本，在你团队、业务做转型的时候，团队的迭代的成本是比较大的。那么也不是所有的人都像新东方一样，或者是都像携程一样，在上面能够拿到充足现金保证自己不裁员或者很少的裁员，需要根据自己现金流的情况来做决定。所以一般在这个上面会有团队的迭代成本，这个上面要做好预算。
也就是说不是你转到线上之后，立马就可以见效了。所以在这个上面要做三个事情，一个是你要确认你的新目标，并预期新目标的增长曲线，你初期的时候新目标不要定的太大，要有阶段性的上升，相应的成本我们分为“打井”成本跟“取水”成本，打井你在建立口碑，建立各种各样的基础能力时候的成本，这个时候你会发现业务量并不大，但是你成本会很大。
第3个是调整激励成本，做了转变之后，一般角色也会做关键性的转变。业务和人力资源部要共同去做一件事情，就是哪些角色是重要关键的。这些角色怎么来确认？边界条件是什么？定下来之后，就可以调整你的激励成本了。对应的，对一般人怎么来激励？和关键人的互相转化机制是什么？这些激励的组成有哪些？是不是完备有效？激励要做阶段性的有效回归，原则是基于当时的情况做预估，过两周或者三周之后，因为市场环境在变，其它的情况改变，要做一个有效的回归，就是你给出这些成本之后，那么它究竟有没有达到你自己的预期，要及时调整，这是第3部分。
第4个是新流程业务成本，这部分大家可能比较擅长的，所以我就列一下，就是新的流程起来之后，把这个流程给打通打顺，也有一定的协作性的成本。从获客到一个流程可打通执行，到这个产品可以出现新的传播，环节都有可能参差不齐的情况，也就是刚才说的商业循环中有一些节点是偏弱的，在你等这个节点偏弱的节点有专项组加强起来之前，这一部分是需要有一定的成本损耗的。