重磅！《研发才是硬道理：用IPD流程研发新品全过程详解》正式出版发行！
本书是一本以IPD产品开发流程为基础，详细描述产品研发全过程，以及对应工具和运作方法的实践操作指导类图书。
本书凝结了作者五十多个IPD试点研发项目的经验和教训，对我国创新型企业研发能力和水平的提升，以及技术工程师运作好自己的项目，具有十分重要的意义。
孙维乙
男，1981年生，辽宁省庄河市人。毕业于合肥工业大学机械设计及理论专业，工学硕士，国家二级创新工程师，现任上海维乙管理咨询工作室总经理，资深企业研发管理专家，著有《落地才是硬道理——企业实施IPD研发管理体系方法》。
研究方向
企业研发管理、跨部门并行开发流程、企业市场需求管理、企业市场与产品战略规划、研发组织和团队建设、研发绩效与激励体系建设、研发工程师文化建设、研发项目管理、企业研发IT数字化、企业管理变革管理体系等。曾在国内省级以上刊物发表论文19篇，参与国家专利3项。
郭俭旭
女，1985年生，吉林省公主岭市人。毕业于哈尔滨理工大学高分子材料与工程专业，工学学士。研发中级工程师，现任亨通集团有限公司研发管理负责人，主要负责企业研发体系建设和研发管理工作。
企业研发体系总体纲要建设、研发管理制度建设、研发流程建设（含规划、需求、立项、开发）、研发组织和团队建设（研发项目制）、研发项目管理、研发绩效与激励体系建设、工程师文化建设、研发变革内部顾问培养、技术人员岗位职级设计、研发变革管理推行等。曾在省级以上专业期刊发表论文8篇，主导和参与国家专利30余项。
进入二十世纪第三个十年，随着我国国民经济增长的速度加快，各个企业之间的竞争风起云涌，呈现出纷繁复杂的激烈态势。正所谓“商场如战场”！一家具有远大抱负的企业如何在激烈的市场竞争中，立于不败之地呢？其答案就是三个字“创新力”。产品和技术研发能力作为最为根本和基础的创新力，代表着企业竞争实力的最主要体现新技术和新产品。可以这么说，只有将企业的研发能力搞上去，为市场和客户提供源源不断的、符合实际需求的新产品，企业才能够真正站稳核心竞争力的制高点并持续发展下去，这是毋庸置疑的。
但是，很多读者在阅读IPD集成产品开发方法类的图书，甚至在推行一阶段IPD体系以后，普遍都有几个疑问。
Q
疑问1
“IPD体系确实是一个系统的、科学的模式，但是结合具体的新产品和新技术开发项目，作为企业应该如何按步骤运作呢？”
疑问2
“无论这个世界上有没有IPD集成产品开发管理体系和流程，我们企业（实际按照产品开发项目运作）到底应该如何科学地组织和实施新产品和新技术开发工作呢？”
疑问3
“企业按照IPD产品开发流程规定的标准和内容，执行新产品和新技术开发流程，为什么就没有想象中那么顺利，反而问题繁多呢？”
疑问4
“IPD体系明明是个好东西，为什么变革过程那么痛苦？为什么搞得整个企业各个部门‘鸡飞狗跳’？为什么搞得人与人之间精神紧张呢？”
疑问5
“为什么我们公司推行的IPD体系没有起到理想中的效果，甚至出现失败的迹象呢？”
上述这几个问题实际上也在笔者的脑海中不断浮现，凝结成一个重大的课题：“IPD集成产品开发管理体系到底应该怎样应用和实践，才能起到良好的效果呢？”无论多么先进的理论，我们都要学会从理论走向实践，将优秀的理论与企业新产品和新技术研发实际工作结合起来，这才是硬道理。也就是说，无论企业对先进的管理理论掌握多少，都要勇闯那一道理论在实际中应用的难关。没有用实际和实践检验过的理论只能永远停留在文字状态，只有将理论付诸实施，在新产品开发的过程中证明其有效性，理论才能最终变成无坚不摧的武器，IPD体系才能在企业得到真正落地，而不是像目前这样，很多企业存在着所谓IPD体系“形似而神不似”的问题，甚至还有一些企业在管理变革上走着与IPD正确方向相反的道路（这些企业中的一部分甚至把背离IPD体系的管理方法认为是正确的IPD体系）。
同时，每家公司都存在人员的流动，包括人员的新进、离职和转岗，导致IPD体系新来的推动者和执行者，经常存在对已成熟的IPD各项内容和规章制度的重新学习和重新理解，这也客观需要各个公司整理一套关于如何运作IPD体系和流程以做好新产品开发项目的操作指导手册，将IPD体系持续地用好并不断升级。
本书为了方便各个企业使用，讲述了大量的在IPD管理体系未建立起来或者建立得不太彻底时，如何运作IPD流程的内容，供我国所有研发创新企业和人员参考。
前言
第一章产品开发流程的两条主线——业务运作和管理运作
一、新产品开发的业务运作线
二、新产品开发的管理运作线
三、新产品开发的“五个层次”
第一篇产品开发项目的萌芽和立项阶段
二、做好高层团队的创新务虚是首要条件三、做好充分而客观的内部评估是必要条件
第三章没有市场前途的开发项目没有运作的意义
一、市场调研应用三个模型：PESTEL、3C和5-POWER
二、市场调研方案设计：渠道选择、方法选择、干系人选择、人力资源选择、物资资料准备和计划安排
三、调研对象的关键点：竞争对手、客户和用户
第四章准确需求的收集是产品开发成功的“敲门砖”
一、每家公司的各个产品线需求维度都是不同的
二、功能性需求和情感性需求
三、长、中、短期需求的分析和分配
第五章产品立项前需要进行关键技术可行性研究
一、需求分解与识别关键性技术的方法
二、关键性技术的初步方案设计是一项系统工程
第六章各个职能部门在产品立项时是开发者而非旁观者或参与者
一、商业模式设计和更新是涉及各个职能部门的大事
二、营销4P策略的制定方法
三、售前和售后服务策略的制定方法
四、研发和工艺策略的制定方法
五、生产工作策略的制定方法
六、供应链采购工作策略的制定方法
七、质量工作的优先考虑因素
八、财务和成本工作是那条捆花的“金丝带”
九、大型项目普遍涉及人力资源管理问题
十、项目管理的策略及流程裁剪方法
第七章立项决策评审是企业的头等大事
一、如何保证高层对立项工作的重视
二、立项过程中普遍存在的补充规划工作情况
三、平台化设计和模块化设计从这里开始
四、立项评审的过程设计是重中之重
第八章立项阶段项目管理的主要内容
二、不断地与干系人进行沟通的策略
三、技术预研与产品开发项目管控方式的不同
四、项目面临的风险管控方法
第九章设定项目组及其人员的激励方案
一、项目奖金的“利”与“弊”
二、项目奖金实施过程中的经验和教训
三、需要重视对项目组成员的非物质激励
第二篇产品开发项目的概念和草图阶段
第十章全民需求收集和分析的方法
一、正式开发阶段需要进一步详细调研内部需求和外部需求
二、广泛开展的需求调研“诸葛亮会”
三、需求调研和分析需要全员齐心合力
第十一章概念设计是一项涉及各个技术元素的系统工程
一、概念设计与系统工程的“三个层次”
二、概念设计所涉及的外观和设计工作
三、概念设计所涉及的中试和工艺工作
四、概念设计所涉及的其他研发类辅助工作
五、如何保障技术评审会议的有效性
第十二章各个职能部门的工作策略正确与否对项目具有长远影响
一、更为细致的营销4P策略的制定方法
二、更为细致的售前和售后服务策略的制定方法
三、更为细致的研发和工艺策略的制定方法
四、更为细致的生产工作策略的制定方法
五、更为细致的供应链采购工作策略的制定方法
六、更为细致的质量工作策略的制定方法
七、更为细致的财务和成本工作方法
八、人员招聘与培训计划的制订
第十三章定期项目会议是项目管理运作成功的法宝
一、两个级别项目例会的经验和教训
二、两个级别项目例会的制度和模板举例
第三篇产品开发项目的方案和计划阶段
第十四章技术方案设计的系统工程原理
一、更为细致的技术方案所包含的内容
二、更为细致的技术方案设计中的关键点
第十五章各个职能部门开发计划的制订方法
一、销售和服务部门的关键工作
二、技术和质量部门的关键工作
三、生产、采购与财务部门的关键工作
四、项目承诺书和项目合同的签订方法
第十六章项目团队文化建设是项目成功的“软保障”
一、项目团队文化建设的方案设计
二、用心感受团队共赢的力量
第四篇产品开发项目的样品开发和小批量生产阶段
第十七章保证零部件和原材料供应的方法
一、供应商开发和验厂方法
二、长周期物料保障方法
第十八章样品生产和测试工作的保障方法
一、样机生产过程中的注意事项和问题解决方法
二、样机测试过程中的注意事项和问题解决方法
一、小批量生产前的转产方法
二、小批量生产过程的执行和优化
三、做好项目的变更管理
第二十章新品提早上市难题处理方法
一、新品提早上市问题的产生和解决方案
二、做好产品包交付的一切工作
第五篇产品开发项目的市场验证阶段
第二十一章做好试用和工业型试验是产品成功的最后技术质量保障
一、样机和样品试用工作的开展要素
二、工业型试验的运作及产品定型
第二十二章试销和全面销售的辩证关系
一、试销过程需要准备哪些工作
二、试销产品与正式销售产品的异同点
第二十三章上市之前一定要做好各项准备工作
一、上市前需要进行上市评估
二、上市评估中的缺项和不足项问题怎么解决
第六篇产品开发项目的上市和发布阶段
第二十四章新产品发布工作是产品成功前的“临门一脚”
一、上市发布载体方案设计二、上市发布现场环节设计
第二十五章项目组解散还是保留
一、项目组的经验教训总结工作流程
二、项目组的职能后续如何处理
第七篇新产品开发效果的后评估和退市
第二十六章做好结项和后评估工作是项目持续成功的保障
一、项目技术结项工作的内容和注意事项
二、项目商业后评估工作的内容和注意事项
第二十七章应该站在战略高度看待项目的退市评审及其执行工作
一、生命周期阶段中的持续销售推广工作
二、生命周期阶段中的产品改进和变更工作
三、做好产品退市工作的四个阶段
四、产品退市后再上市工作的注意事项
后记缩略语表
参考文献
商业模式设计和更新是涉及各个职能部门的大事
商业模式的设计创新/更新是新基础及以上规模产品开发项目的首要工作，是各个职能部门新业务工作的总纲领，是复杂项目的头等大事。由于新衍生和新改进项目是依托原有商业模式进行的，所以不经常拿出来讨论，仅做修补和优化。商业模式设计分为两个步骤的内容，第一个是SWOT分析，第二个是商业模式和盈利模式设计。
01
SWOT分析
如表6-1所示，SWOT分析法，又称态势分析法，就是在充分调研市场信息的基础上，通过对公司/产品线/产品族/产品开发项目所面临的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，形成公司/产品线/产品族/产品开发项目的各项业务策略。
SWOT分析是一种被广大企业所应用的通用工具，它通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的优势和劣势，了解对象所面临的机会和威胁，从而在整体业务战略与各个职能部门策略两个层面，评估和分析出实现战略目标所需的各项工作策略。它的整个分析步骤如下。
（1）整理优势和劣势的各项内容优势和劣势是根据本企业/本公司各项管理工作和业务工作的实际表现来进行态势分析的，是对公司内部各项工作的一种客观的评价。这就需要在市场信息调研中，从业务和管理两个方面搞清楚针对主要竞争对手而言，公司的优势有哪些，劣势有哪些。这里不需要研究很多个竞争对手，就只需要研究直接关系着我们三年内战略的那一个竞争对手即可。这里的部分优势内容和劣势内容可能会出现重复的现象，这个是正常的。优势和劣势的各自内容一般都不超过4项（简单项目）或6项（复杂项目）。
（2）整理机会和威胁的各项内容机会和威胁是就外部市场情况对我公司的影响态势进行分析，是由外而内的。所谓机会就是当我公司积极应对时，可能产生积极态势的信息内容。所谓威胁就是当我公司不积极应对时，可能产生消极态势的信息内容。有一些机会和威胁的内容是难以区分清楚的，这个并不影响SWOT分析的结果，实际上这些内容放在机会或者威胁之中都是可以的。机会和威胁的各自内容一般都不超过4项（简单项目）或6项（复杂项目）
（3）形成SO、WO、ST和WT战略随后将优势点和机会点两两配对，形成SO战略关键点；将劣势点和机会点两两配对，形成WO战略关键点；将优势点和威胁点两两配对，形成ST战略关键点；将劣势点和威胁点两两配对，形成WT战略关键点。SO战略、WO战略、ST战略和WT战略的各自内容一般都不超过4项（简单项目）或6项（复杂项目）。
（4）对得出的各条战略和策略表述进行清理上述这些战略控制点是分成两个层次的。一种是公司级/产品线/项目级的总体战略层面，以团队整体的形式，形成具有凝聚力的全面策略；另一种是各个职能部门级别的分项策略层面，指导各个职能部门在实际工作中如何履行研发项目战略所交代的具体执行动作。这就需要对这两个层次的战略和策略进行系统性的清理，整理成规范的报告形式，最好将这些内容画成逻辑关系图。
02
初步商业模式设计
对于新基础、新解决方案和新产业/新行业开发类型的产品开发项目来说，商业模式的开发和创新是项目取得成功的先决条件，因为这些类型的项目已经脱离了原有产品线（老产品线）的商业模式/业务模式范畴，用原来的业务运作方法和过程在90%的情况下都是不行的。如果不对复杂产品的商业模式进行重新设计和创新，上述这些类型项目的失败率将要达到89.9%——涉及新产品的九大部门，就只有研发部门与商业模式关联度不大。遗憾的是，在我国，绝大多数企业都忽略了复杂项目的商业模式创新，导致巨额的项目费用丢进了太平洋里。
商业模式（又称业务模式）理论模型有图6-1和图6-2两种形式。图6-1所示的四象限法比较适合于成熟产品线的产品开发；图6-2所示的九宫格法比较适合于新产品线的产品开发。
虽然很多研发人员对这部分内容比较陌生，甚至是十分惊讶的，但需要强调的是，这就是复杂新产品开发流程中一个非常重要的环节。
图6-1商业模式“四象限法”（老产品线）
图6-2商业模式“九宫格法”（新产品线）
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