京东方？新东方？京东？傻傻分不清楚
想必很多人第一次听到京东方的时候，都会不自觉地反问一句，新东方？京东？
前几年还不为人所知的京东方，在资本市场的一片骂声中举步维艰，而随着智能手机市场和4G时代的来临，脱胎换骨；2020年的新冠疫情更是给深陷供给过剩舆论旋涡的半导体显示市场添了一把火。而作为中国大陆最大的半导体显示供应商，京东方已经占据了全球21.5%的LCD市场份额，位居全球第一。7月13日京东方（京东方A：000725；京东方B：200725）发布的半年业绩预告，预计2021年上半年实现归属于上市公司股东的净利润125亿元-127亿元，同比大幅增长1001%-1018%。
那今天，我们就来扒一扒京东方的发展轨迹。
1993年：启程
1992年又是一个春天，有一位老人在中国的南海边上写下壮丽的诗篇。伴随着这首《春天的故事》响起，改革开放的浪潮在中华大地上奔涌。从此中华大地便发生了翻天覆地的变化……
时代巨变的浪潮下，有新时代的弄潮儿，当然也有被巨浪打趴的巨人。
京东方的前身，成立于1952年的北京东方电子管厂，曾经编号774厂，是中国当时最重要的军工企业之一，一度成为亚洲第一大电子管厂。他还是国内最早的半导体公司，东方红一号卫星用到的集成电路就来自774厂。
774厂是不折不扣的共和国功臣。
但往日的荣光已经过去了三十多年。在1984年的一份文件中，厂领导曾经引用“群众”的话说：“774厂好比是一艘庞大的航空母舰，沉不下去也跑不快，又大又笨调头慢”。
1991年底，774厂账面累计亏损近3000万元。年轻的员工纷纷离职跑到商场当售货员，老员工则只能在菜市场捡白菜帮子过日子。
1992年，北京东方电子管厂成为了北京亏损最多的企业，同时也迎来了转机，新厂长到位了。这位新厂长就是当时初出茅庐的王东升，接手的时候，他向北京市直属领导提了几个条件：
①支持企业进行股份制改造，走市场化道路
②从厂长起，带头取消官本位和国企的等级制度，向职业经理人过渡；
④出国审批要便利，打破原来厂级领导只能一年出国一次的限制，要鼓励企业领导人出国考察，到国外现场去看先进技术，理解技术的发展，了解市场动态；
⑤落实厂长负责制，副手由企业自己选定，只有书记和厂长归市里直接管理。
市里接受条件后，开启了亏损企业进行股份制改造的先河。1993年4月，以774厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部和员工（大约占全体职工的五分之一）的现金集资670万元（只够发3个月的工资）出资（职工股），加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司，王东升任董事长兼总裁。
随后，又以从职工募集的670万元为抵押，获得了等额的银行贷款——这就是东方电子集团的第一笔改革“种子基金”。
从改名为北京东方电子集团的1993年，到B股上市改为京东方的这十年，是京东方探索摸索的十年。这十年，为了改善企业经营状态，王东升给各个子公司下放权力，令其自负盈亏。因没有新的资金注入，发展新业务主要是通过以现有的资产与其他企业合作的方式，用王东升的原话说是“以存量的集约化调整和嫁接为主”。这十年的“混沌”期，总部犹如孵化器，审核协助子公司各种各样的项目。其中也不乏像“东方壶”这种带着科幻色彩的项目，也有与旭硝子合作成立的北旭这类成功的项目。
“北旭”在早期众多项目失败中的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本企业建立合资企业。
1987年9月8日，北京市当时最大的中外合资企业——北京·松下彩色显像管公司成立，中日双方各占50％，东方电子占股25%。由于中方股东分散，所以松下是该企业的大股东，完全控制着企业。但按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20％的股权时，无论是否控股，就应该采用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作是自己的利润。合并报表后，东方电子集团一年可有几千万的利润。
恰逢中国资本市场准备开设B股，证监会要挑选在B股上市的企业进行试点。1997年6月，“东方电子”在B股上市，融资3.5亿港币。拿到“第一桶金”，公司跑去和台商冠捷合作生产CRT显示器，这个项目在1999年迅速盈利。凭借优秀的财务报表，2000年12月，东方电子集团在深圳证券交易所增发A股，融资9.7亿元人民币。
上市后，北京东方电子集团正式改名为京东方科技集团。
2003年：明确发展方向
TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示）技术，由美国RCA公司的研究员发明，却由日本公司发扬光大。诹访精工（就是生产冠蓝狮石英表和SpringDrive腕表的那家精工）把LCD技术用到了数字手表上，大获成功。1983年，诹访精工在东京发布了2英寸的微型彩色液晶电视，震惊产业界。之后，松下、日立、东芝等日本企业鱼贯而入。
而后，三星、LG等韩国企业也强势进入液晶面板的竞争。甚至在1993年-1994年的第一次液晶衰退期，雇佣大量的日本失业工程师。1997年亚洲金融危机时，逆市操作，上线新的液晶面板生产线。就此韩国工业在短短数年内实现了反超。1999年，三星的市占率达到19%，位居全球第一，LG达到16%，夏普却被甩到了第三位。
王东升瞄准了TFT-LCD市场。但怎么弄到入场门票呢？
韩国现代旗下的HYDIS，有完善的技术研发能力、遍布全球的经销网、全球排名第9的年生产能力。但由于现代集团牵头了一系列的韩朝交流项目，投入巨大却一直亏损。到了2001年，现代迫于资金周转压力，已无力继续在液晶面板项目上氪金。这项目无疑是最佳的的入场门票。
2002年7月，现代接受了京东方的3.8亿美元收购价，双方定于12月31日交割。但临近交割，京东方派驻现代的商务谈判组发现，HYDIS出售清单上的一台机器是租用别人的，不仅如此，HYDIS还欠设备商2100万美元。谈判一下子步入僵局。新年过后，韩国人撑不住主接受了京东方3.5亿美元的开价。
为了确保即使交易失败情况下，不影响总部的经营情况的原则下，制定并实施了收架构：京东方在香港注册成立公司，通过香港公司又在韩国注册成立子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购——如果收购失败，死掉的是香港京东方，但不会连累北京总部。
3亿多美元收购款的实际支付，是京东方通过香港京东方向韩国京东方投入1.5亿美元，然后以这个已经属于自己的韩国子公司进行资产抵押，成功地利用韩国支持高技术产业的政策，从韩国银行贷款2.1亿美元。经过巧妙的资金操作，真正由京东方掏腰包的只有1.5亿美元。
2003年1月22日，收购顺利完成，巧的是，收购后，全球液晶面板市场景气迅速回升，到了2月份，收购后成立的新公司BOE-HYDIS（即京东方现代显示）就实现了盈利。
上市计划流产，2004年年底，京东方的资金链几乎断裂。上市计划破灭后，京东方只好启动第二预案，即银行贷款。由于融资需要7.5亿美元，所以只有组建银团才可能提供这么大额度的贷款。
关键时刻，国开行提供了过桥贷款，解了燃眉之急。
其后，建行牵头的银团为京东方提供了7.5亿美元贷款。但液晶面板景气已过，2005年，京东方全年亏损16亿元。
巨亏之后，除了国开行，其他银行都拒绝续贷。
2006年，市场景气继续恶化，京东方亏损超17亿元。
连续两年巨亏，证监会以为京东方在调节利润，调查之后才发现，这个行业原本如此。
由于5代线没有实现从海外资本市场融资的计划，所以主要投资来自银团贷款，致使京东方对外的财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，但是贷款合同要求5年就得结算。
到2007年4月，5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期，无力还款，所以唯一的出路就是获得贷款展期（贷款到期不能归还，经批准办理延长归还），否则公司的现金流必将断裂。而市场不景气，又给刚开始的5代线来了个迎头一击。
王东升提出“3020”行动——即提高产品价值30％、降低单位成本20％，他特别要求整个企业要把握“以速度和品质取胜”。在“一切为了满产”的口号下，京东方光电从2006年7月30日起全面动员起来推进“3020”行动。
当京东方因为巨亏饱受质疑之时，5代线作为一个平台，开启了一个高强度的技术学习过程,培养了大批京东方的技术骨干。京东方从韩国子公司BOE-HYDIS抽调了百余名韩籍工程师，他们非常兴奋的投入到了5代线的建设，希望能够“提升自己的技术水平”。而中国的工程师就跟在后面学。
2007年4月开始，液晶面板市场突然好转，五个月之内，京东方的出货主力产品价格上涨了30%。2007年全年，京东方实现了7亿元的净利润，并迅速还清了大部分债务。