喜新厌旧，永远是资本市场的天然属性。后浪被前浪拍死在沙滩上的戏码，几乎每天都在上演。
在线教育的浪潮，随着互联网产业的爆发，亦经历了一波三折的井喷式发展，却始终在商业盈利模式问题上跌跌撞撞。曾被视为行业“明日之子”的1对1模式，如今也被双师大班课远远地抛在身后。
作为1对1在线教育模式的明星独角兽，VIPKID的昨日黄花开放地不可谓不灿烂。创办于2013年，吸引到顶级投行红杉资本的“五连投”，D+轮还同时获得腾讯和拥有马云为GP的云锋基金青睐。
可就在整个行业站在上市热潮的大门外时，VIPKID意外掉队，不断卷入裁员、转型的舆论漩涡。
据Tech星球了解到，VIPKID内部已于今年4月正式启动上市，但此前被寄予厚望的内部孵化双师大班课业务，“大米网校”几乎同时关停。另外，“启蒙英语”业务线被砍掉，“数学思维”业务收缩。大规模的业务调整涉及裁员比例高达50%，且没有N+1赔偿。
多次被媒体曝出内部问题的VIPKID，轻车熟路地回应，为了更加聚焦核心业务发展，为学员和家长提供更加优质的教育产品和服务，公司确有正常的业务和人员调整。而一些业务裁员人员比例高达50%，与事实不符。
在线教育整个行业风云动荡，各家线上线下平台、机构均不时传出裁员消息。上个月，新东方在线也传出“中学部20%主讲老师离职”的新闻。
VIPKID的风波与众不同，引发外界联想的关键在于其业务的收缩，尤其是大米网校的关停是否意味着，“第二增长曲线”的计划失败？双师大班课模式在当前竞争激烈、监管趋严的环境下，会不会迎来和1对1模式雷同的结局？这些问题，都给VIPKID的上市之路设下重重难关。
资本市场出于投资收益的需求，对于上市公司的可持续盈利水平，颇为看重。上市前夕裁员，并非是个罕见现象。公司既有可能是对业务线的梳理合并，也或许是追求降本增效，以及为股权激励腾出空间。
但VIPKID的裁员策略，显然不是从今年开启上市计划后的有意为之。早在疫情之前的2019年底，就有社交平台上实名认证的VIPKID员工爆料，称其蜂校业务正在裁员，多人收到被裁通知。
暂且不讨论企业如此裁员行为的道德和法律风险，单从经营策略上来看，通过组织管理能力增强、技术投入加大，减少对大规模人力的依赖，以此降低运营成本，提高经营效率，是每家初创公司迈向成熟阶段的标志。
据《TheInformation》2019年4月报道，VIPKID在2018年前十个月的净亏损超过22亿元。而就在年底的裁员风波大半年之后，2020年8月，VIPKID联合创始人、总裁张月佳宣布公司单位运营利润连续两个季度为正，同时90%渠道首单实现盈利，获客成本同比降低45%。
不是大大方方宣布经营情况得到改善，实现扭亏为盈，而是拿出单位运营利润的概念，即刨除掉公司整体管理费用的前提下，实现单位盈利模型的跑通。可见VIPKID确实通过包括裁员在内的一系列改革手段，提高了公司内部的运转效率，但距离真正的脱离危机远远没有达到。
就在外界以为，这一丝希望的曙光，能够帮助VIPKID逐渐走出险境，再次传出的裁员消息则犹如当头一盆冷水，几乎要彻底浇灭这簇火苗。
据企业信息查询平台显示，VIPKID的经营主体，北京大米科技有限公司共有9轮融资获得披露，最近一次是在2019年10月，由腾讯领投的1.5亿美元E轮融资。
而当时处于市场领导地位的VIPKID，过半的市场份额成为其举棋不定的累赘。直到2020年疫情前夕，旗下大米网校才宣布独立获得腾讯、红杉资本中国基金、黑马纵横领投的8000万美元A轮融资。
可见资本口味的变化仅在朝夕之间，1对1在线业务就如弃履一般无人问津。据《第一财经》报道，VIPKID于去年曾运作过一次额度约低于5亿美元的融资，但不明原因最终未能实现。
大米网校前身即是被爆出裁员的蜂校，纵使有1对1业务的转化获客，可8000万美元的粮草弹药，面对猿辅导、作业帮等一众百亿美元估值的头部玩家，不免有些以卵击石。
如今的裁员、关停消息倘若属实，虽然在情理之中，但也意味着VIPKID的“第二增长曲线”计划宣告失败。
在线教育发展从最初的MOOC（开放式网络课程）时代，到后来的O2O、工具平台阶段，一直在商业盈利的大门外兜兜转转。1对1在线辅导的模式，既保障了线上课程的服务质量，又能够依靠高客单价覆盖师资、技术以及运营的成本，一度被认为是在线教育的未来。
这其中又以市场需求最大的青少儿英语类课程最为吃香，VIPKID倚仗其100%纯北美外教的优秀师资团队，迅速脱颖而出成为行业领头羊。但高增长的背后，付出的代价却是持续扩大的亏损。
1对1在线教育模式，因此被冠上了“规模不经济”之名。意思是随着市场规模的不断扩大，1对1模式就像传统劳动密集型行业一样，成本也在持续走高，而运营和管理的复杂程度还会导致低效问题显露。
这与一般的互联网商业模式，烧钱占领市场后，依靠提供产品和服务的边际成本不断降低的优势，实现正向盈利的逻辑，有着天壤之别。
今年元旦期间，K12在线1对1品牌学霸君，暴雷歇业登上热搜。CEO张凯磊发布公开信称，资本输血终端成为压倒学霸君的最后一根稻草。
早些年间，理优1对1也曾因与淘米经济纠纷问题，导致近一千万现金账户被冻结，随后造成资金链断裂，数十万学生停课的惨状。
依赖外部投资的现金流，成为所有1对1在线教育平台的命门。而出现这个问题的本质，还是高成本扩张下的入不敷出，让人看不到希望。
随着监管部门的频繁出手，在线教育平台的师资资格问题成为凸显矛盾，讲师的人力成本变相提高。虽然VIPKID的北美外教，受此行业变化的影响不是很大，但以51talk为代表的同行为了加大竞争优势，纷纷选择成本更低的菲律宾籍外教，也构成了不小的挑战。
根据有关数据显示，VIPKID在裁员转型精细化运营之前，首单的亏损率约为25%，与主要竞争对手51Talk4%、VIPJR8%的亏损率相比，属实有点粗放。
行业第一的身份和坚持北美外教的策略，让VIPKID至今已经拥有超过80万在读用户，和9万多名优质北美外教。但喜人的市场规模之外，还有让人担忧的，水涨船高的成本支出。
除了师资成本，第二个占比很大的则是在线教育老生常谈的获客成本问题。按一般市场规律，品牌企业或平台占据市场优势后，口碑效应下自然获客的增多，应该会降低营销投放的支出才对。
但VIPKID在好不容易砸钱烧出一个1对1赛道的王者，还没享受到垄断红利，便遭遇到双师大班课模式的降维打击。
少量名师主讲，加上大量低成本的辅导老师，完美的组合让双师大班课模式重回互联网平台经济模式的正常轨道，边际成本可以随着市场规模的扩大而降低。那么随之而来的市场竞争焦点，便会更加聚焦于营销获客之上。
而且以K12应试学科为主要授课内容的双师大班课，相较于VIPKID偏英语素质教育的课程体系，显然对国内的家长更有吸引力。
但就在市场投放压力不降反增的时候，VIPKID基于资金链的紧张，不得不选择低调行事。创始人兼CEO米雯娟在2019年底提出，公司的目标是在2021财年实现“每节课赚一块钱”。
想要转型精细化运营，降本增效的初心值得赞赏，但选择在市场加速竞争的关头急流勇退，虽然可以理解为无奈之举，可产生的不利影响能否被增加的效率和利润抵消，只能留给市场验证。
那么新近传出的业务收缩局面，一定程度上也打出了阶段性评分：VIPKID被市场裹挟着走入让自己两难的境地。
资本和疫情的双重加速，让在线教育一飞冲天，却也撞上了政策监管的南墙。高增长受阻之后，过往被掩盖的亏损伤疤逐渐显露出来。
VIPKID没有在1对1模式下摸索出健康的盈利模型，在资本被双师大班课吸走后，又盲目跟风希望迎合资本口味，虽是求生存的无奈之策，却也偏离了用技术改变教育的初心。
同样的结局，不免让人担心，会不会落在目前几家如日中天的，以双师大班课为主要业务模式的新贵玩家头上。好在监管层面的及时补位，正有遏制商业教育被资本带偏发展路径的现象。
北京教委、市场监管局的联合出手，已经给全国各地的监管、执法单位作出了榜样，释放给市场和企业的信号也已清晰明了。
作为公办教育的补充，不管是VIPKID这样的英语素质教育，还是K12应试学科的课外辅导，甚至是成人教育中的职业技能培训等等，都应该是提供给莘莘学子成长路上的助力，而不是内卷竞争中的焦虑压力。
从商业模式上来看，好未来、新东方的传统线下教培，猿辅导、作业帮、跟谁学的双师大班课，都有其自身优势和弊端，1对1模式的高质量教学效果也有一二线城市的高收入家庭买单。
前有学霸君、理优1对1的失败案例，后也不乏掌门1对1、51talk这样度过难关的榜样。
据此可以推导出1对1在线教育赛道未来的走向，一是继续提高自身高端化教学服务的水平，走出与双师大班课等模式足够差异化的路线；二是尽量围绕核心用户群进行扩科增收，建立品牌壁垒，提高整体的客户生命周期价值。
但理论模型的演绎终归只是一厢情愿，就像囚徒困境中，个体的理性选择反而会造成集体的最差结果。在线教育行业中的所有玩家，想要达成集体理性的共识，不可或缺的仍是监管层面的约束敲打。
VIPKID昔日的成绩绝不仅是踩中时代风口，但一手好牌打烂，绕不开决策团队面对市场风云时的迷茫失措。唯有稳住阵脚，找到自己的原生优势和独特商业模型，才能在未来获得在线教育行业的一席之地。