今天大家都在谈品牌，但不论是过去品牌与经销商、零售商的组合，还是今天品牌在内容、流量上快速迭代，都会涉及到一个底层的问题，就是品牌到底如何构建，在不同阶段成长的基石是什么？所要面向的未来在哪里？
我想这很难用三言两语去说清楚这些问题，也不是单个品牌的成长路径是可以厘清楚的，而通过群像研究、深入不同案例内部的形式，也许会得到一个更为清晰完整的视角
白帆：经销商大概可以分为几类？有没有精通各类经销商的品牌？
任总：经销商大概朝三个方向发展。
一种叫品类经销商，比如说专门做小百货，专门卖酒，专门卖调料；第二种叫品牌经销商，只代理一个品牌，其它都不做；第三种叫做平台经销商，就是自己建一个订单平台，来帮品牌和零售搭桥，只做中间的衔接运营。
不同厂商对不同经销商的管理策略不一样，所以经销商的分类也可以分很多。
关于经销商的书，我推荐魏庆老师的《经销商管理动作分解》和梅明平老师的《经销商管理》，这可能是中国经销商研究的最高水平，我个人受到魏庆老师的影响非常大，他的所有教材，现场培训我基本都参加过了，我20年前出来做业务，培训教材就是魏庆老师的第一本书—《经销商完全手册》。当然，最真实鲜活的资料还是各大品牌公司内部的经销商管理手册，经销商政策。
从经销商和品牌商的关系来讲，要看大家处在什么样的立场，屁股决定脑袋。如果我是品牌商，经销商要围绕我的品牌和产品来卖货，这个叫做垂直一体化的销售管理运作体系；如果我是经销商，上面受品牌商的气，下面又被零售商挤压，除了在两者之间取得平衡外，我要思考我的价值是什么，我能提供什么样的价值体系，成为厂家不可替代的伙伴，成为零售商首选的供应商。
做品牌商的话，一定要让经销商围绕着品牌的方式转。行业默认的共识就是在价值链里面，在品牌商面前，经销商哪怕生意做得再大，也在品牌商面前低一等。品牌商要成为“链主”，要对整个供需链条的流畅度负责，要有“上帝视角”，要设计好不同链路的利益关系，推进关系，倒逼关系，才能维持这个渠道覆盖生态的“盖然性”。
但做经销商的话，反过来就是如何能拿更多的资源，要呈现出什么样的销售推进方案，而后品牌给什么样的费用和利润，你如何保障我缴纳投名状之后的区域利益（窜货，乱价，乱开分销商），无利不起早嘛。
那站在零售商的角度讲，就是要跟众多的经销商、品牌商做生意，最好是跨过区域代理商，直接跟总部合作，哪个供应商的服务更好就跟谁在一起，最好你们之间不要协同，我才能浑水摸鱼。
零售商从来都是品类思考，而不是品牌思考的。
零售商从来是站在品类角度，不得不依靠一线头部，挑逗二三线，联合三四线来做品类放牧和收割。
是市场的角度来看，三方是博弈关系。
从品牌商的角度来看，要协调搏弈关系，在这条链路上，设计好每一方能提供什么样的价值。
从消费者角度来看，你们博弈归博弈，但是你们要是不能给我“多快好省鲜”，我就用叫投票你，统统否决你。
比如说为什么很多人不愿意做可乐的经销商，是因为它的经销商就是搬砖，搬一箱可乐5毛钱，对经销商来说价值太低。
如果要做它经销商的话，会出于什么原因呢？就是通过可乐和零售商建立关系后，再带其他有利润的货，虽然可乐只赚5毛，但也会有其他货赚三块，通过产品组合最后来赚钱。
除此之外，还会有一种原因，就是可乐会教会你如何做生意和做管理。像可乐、宝洁这种公司，对它的经销商有完整的培训体系。为什么业内有宝洁系这个称呼？甚至说是业内的黄埔军校，因为它的培训提供了一套完整的企业经营运营方案。
从渠道划分，部门设置，SOP,财务管理，管理表单，培训体系，职业经理人进阶培训等都很完整，它们甚至请咨询公司来帮着做培训，让经销商懂了之后多卖一点货。而现在很多新型消费品创业公司，在培训体系这一块是严重不足的。
到这块最后一句话就是，品牌是企业与企业竞争的基本单位，竞争的基本形式不是企业与企业“点”之间的竞争，而是链路的竞争。所以做赚钱会有两种路径，一种叫品牌路径，也叫2C路径，另一种叫2B路径（生意路径）。
生意的路径是，利用各种条件，创造一个交易，这种交易往往依赖一个特殊的人。也就是说，同一个事情，有人能做成，而有人做不成，没有这个人，交易就做不成。这就是生意的路径。
各种咨询、中间产品（toB)等，都属于这一类。产品要好，销售产品的人还得对，生意才能做大。
另一类是品牌的路径。严格地说，它只要搞定顾客（消费者），不需要其他的关系，生意就能一直做下去。toC的生意里做出规模的，基本属于这一类。从苹果到小米，从海底捞到喜茶，从可口可乐到农夫山泉，等等。
品牌的生意形成后，股东、管理层、员工都可以变动，只要运营者遵循品牌的规矩，这个生意，就能不依赖任何个人延续下去。
但绝大部分toC的企业，做不到品牌的境界，而只能停留在生意的境界，即这些企业会因为创始人的状态（包括更换或生死），其企业会发生巨大变化，甚至消失。
其中关键在于，要做成品牌的生意，要懂得品牌路径的规律，按照品牌生意的规矩去做。
规律与规矩，是品牌之为赚钱机器的终极秘密。
2B路径是生意人的路径。2C的话，因为品牌会控制消费者心智，通过控制以后相当于养了一群跟随者，就告诉消费者到XX平台、XX渠道去吧，那里有货。
其实总结来说就是，品牌商通过心智来控制消费者，而渠道通过高效的分销来控制品牌和零售。
白帆：所以品牌需要跟消费者建立起一种什么样的关系？
任总：品牌商和消费者的关系是，品牌提供的产品成为消费者生活态度和生活方式的标配。本质上讲叫做消费者雇佣了品牌来表达自我。如果品牌不能成为他的生活方式，生活态度的标配工具，那他就可以放弃品牌了。
白帆：那成为这种标配要达到什么样的能力？
任总：举个例子，比如说我长期从事的业务需要打孔，那现在市面上有手摇钻和电钻，我肯定会去找电钻。至于电钻有没有蓝牙服务或者其他服务做更进一步的选择就是了。
这个意思就是说需求一直存在，但是满足需求的方式和工具一直在变化。
这就是顾客需要的价值，顾客价值不管是过去还是现在，永远都是思考的原点，互联网化以后顾客价值就是用户思维，从这个角度来讲，互联网思维跟传统的东西一脉相承，只是换了一个名词术语去讲而已。
只不过以前一些传统的品牌商，在研发产品时一拍脑袋就定了，可能国外有什么他就生产什么，缺乏一些验证。现在新品牌的好处是什么呢？就是可以通过数据验证，通过生意参谋等等途径，来看大家到底喜欢什么。
以前是先做生意，市场做大后再做品牌。现在是不论在市场洞察、产品设计环节还是研发环节，都可以通过数据来解决一定程度上的问题。
有了数据后，首先解决了怎么选品，怎么命名，之后，我们可能做了一个产品原型，它的成功几率怎么样我们不知道，传统靠猜，现在就可以通过互联网手段把意见领袖，关键消费者，种子用户团结起来。
类似于小米前期的108个合伙人，王饱饱也是，它的研发也是找了朋友圈测，把消费者变成产品研发的意见领袖。
比如说上海有一个企业叫做俺来也，他们主要做校园渠道，会和很多厂家联名，那么怎么去做包装设计和产品运营呢？他们就把上海所有高校的学生会主席，学校意见领袖全部弄到一个群里面，让他们提意见，然后上千条产品文案就出来了。
它不是靠市场人员做文案，也不是靠咨询公司，而是完全靠消费者，丢一个原型给他们，让他们告诉我里面有什么问题，什么地方做得比较好，怎么改进。
他们与维维豆奶合作，之前大家对于豆奶的包装都很熟悉吧。他们变了下，一包豆奶四盒，产品外包装分别是斗智斗勇四个字，这里面勇字卖得特别好，因为很多学渣想说要勇敢一下嘛，然后他们就出了一系列勇的包装。
以前企业有点闭门造车，现在新品牌是可以跟消费者，跟渠道的合作伙伴，跟所有能链接的人共同研发，来把产品推向市场。
白帆：如何判断数据的有效性？不同的品牌都有数据，但最终表现的结果不一样。
任总：有效性需要市场测试，试销等，还需要一定的品牌，渠道，消费者方面的知识积累打底。最重要的是有没有一秒钟变成用户小白的能力，关键是懂不懂数据，看数据的维度是不是比别人高。
另外，每个人成功的地方都会变成后来的巨大包袱，依靠数据起家，依靠渠道起家，最后这些起家的点都可能会变成他们的局限，而破除这个点是一个非常巨大的难题。
任总：其实我们提炼了一句口号，叫做场景是产品的逻辑，社群是渠道的逻辑，价值是价格的逻辑，IP是品牌的逻辑，传播是营销的逻辑。
什么叫场景是产品的逻辑呢？比如江小白，小聚小饮小时刻，就属于体验江小白的场景，李渡也是基于场景，大家喝XX酒又贵又不好喝，然而李渡里面有一个大家平常喝不到的好酒，可以在一个比较有纪念意义的场景一起喝，这就是场景是产品的逻辑。
本质上，产品就是在场景下提供一个解决方案，所有的品类都要考虑场景。
很多人说不要考虑场景考虑定位就好了，我觉得用场景替代定位会更好一点。什么意思呢？比如说我们都知道世界第一高峰是喜马拉雅，第二第三可能就不知道了，但不论是第一第二高峰都不重要，重要的是只有你自己爬过的山才印象深刻。
在场景的逻辑下，就算可口可乐、农夫山泉在各自的领域都是市场第一，但如果它不能成为当下场景的解决方案时，这个产品就跟我无关。所以很多新品牌去和老品牌竞争的话，就是提供老品牌还没有切入的场景，这就是大品牌的光照不到的市场缝隙和裂缝，当它们撕开并占领这个场景之后就可以做大。
白帆：那老品牌也做这个场景怎么办？
任总：没关系，心智只承认第一不承认第二，而且也不是每个老品牌都会进入这个场景。第三大公司有大公司病，小公司流程没有这么复杂，就像苹果当年替代诺基亚。
白帆：你怎么看待新品牌在不同渠道的生命力？因为现在大多数新品牌一直是居于线上和面向比较新兴的人群，但好像另外的很多人群没有顾及到。
任总：新品牌在渠道里面有一个基本数据，大量新品牌都是在B2C卖得好，但是线上在消费品40万亿的零售总额里就占22%，就是做到极致也只有22%的市场份额，在这种体量下，其实很难干起来。
第二，中国市场里面不是有目标市场和细分市场吗？目标市场里面根据城市又可以分级（1-6线市场），城市里面又可以细分不同渠道（KA/B/CD/T等），一细分的话，这些渠道要通过不同的规格的产品，再去进行系统化的覆盖，这个市场的广度和深度，是很大的门槛和核心竞争力。
现在的经销商可能用两三个规格的产品就打两三个渠道，有的渠道没有合适的规格，比如说KA卖场，它需要量贩装，批发流通市场需要一元装，两元装，可是有时候并没有对应相应市场的产品。
当你做惯B2C这个渠道后，到线下小店，需要X展架，需要货架陈列费用（堆头/端架占领），可你没有这个预算就做不了，所以从产品到渠道，没有一套合适的渠道深度分销支撑体系，做不了线下。
一个品牌至少要有两个以上的不同类型渠道才会好一点（线上和线下的组合）。线下有KA体系，流通体系，特通体系，可以以某一个为主。线上的话B2C是一个体系，新零售是一个体系。举例。有一个哥们，做云集一年也能做六个亿的营业额。但要是变成一个更大品牌，就必须做到渠道的交叉覆盖。
白帆：有一个牛奶品牌叫XX，也是主要做线上。
任总：现在开始向线下渗透了，但一旦进行线下渗透，它就会面临伊利、蒙牛、光明的围剿。
白帆：它们其实很难，核心是因为没有护城河，线上永远是一个无限货架，线下是有限货架，线上是皇帝选妃子你只是皇帝的一个老婆，那个皇帝就是你所在的平台，平台可以调你在里面的热度参数，这一定程度上决定了你的生死。
那看线下的核心是什么？线下点位有限，而且占到一定的点位后，相对来说它是比较长期的，能够持续地影响消费者。
任总：现在线上最核心的就是B2C渠道，已经被巨头垄断化了，最终上面多数品牌都是为平台打工。大家为什么出来要做私域流量，要做新零售，要做社区团购，这么都是被大平台逼的嘛。
白帆：渠道说到底就是一个增长的逻辑。
任总：线下的话渠道太分散了，网点太多，你可以用品牌心智来影响消费者，让他能够在能触及的渠道去购买。
白帆：淘品牌没有值钱的，判断一个公司核心要看它资本市场的市值，赛道再大，销量再好也没用。
任总：据我所知，所有B2C领域的品牌商顶多只能做到平衡，没有赚钱。可能是那些杂牌、卖假货能赚钱，找工厂贴牌能赚一点钱但不多。
白帆：品牌就是它的价值短期不能被兑现，前期是长期投入，它的核心是与用户建立信任。一上来就赚钱的话，有很多种方法，但这不是品牌，品牌是解决定价权的问题，而做牌子没有定价权。
任总：定价权说白了就是能够对渠道说不。举个例子，有些品牌进入一些平台肯定要收费，但江小白流量运营到一定程度的时候，不用交钱而且上线之后很快就变成了类目第一。
当你品牌起来之后就掌握了主动权，所以在前面不挣钱或者面临巨大诱惑的时候，就比如说现在市场上让你破坏形象，低价卖1000万的产品能挣很多钱，你能不能拒绝掉，能不能不挣这1000万？
白帆：说白了就是老板怎么看，是做长期还是短期？
任总：所以品牌才是企业竞争的基本单位，如果是纯粹靠价格来卖商品就是个生意人，生意人只能挣短期的钱，但是不具备长期价值，因为市场上总有比你低的产品出现。
白帆：其实生意就是生意，关键是看你将来价值有多大，风险有多大的问题。品牌就是解决畅销、长销、高价值销的三个问题。
白帆：新品牌面对这么多问题，老品牌又有如此丰富的经验，为什么你可以下判断说现在适合做品牌呢？
任总：中国发展30年来，很多公司起家不是靠做品牌，除了农夫这些，本土没几个做品牌的，大部分都在做渠道，中国市场以前就是渠道驱动，而渠道驱动是因为中国市场的复杂性。
中国企业最开始，从国企的供销社时代到个体户的商贸代理时代，经销商时代。到后来跨国公司涌入，它们确实太强大了，可乐、百事、宝洁就算10年不吃不喝也能活着，但一般公司半年不盈利就死掉了，路长全老师曾经形象的比喻为骆驼和兔子的竞争。
所以正是中国市场这么大，有足够大的战略迂回空间，大牌照顾不到的地方，有些公司就跟经销商交朋友多卖一点货，找10个朋友从1000万卖到1个亿就慢慢起来了，这就是大时代的背景。
第二个原因就是以前国人其实不太自信，我们仰视欧美品牌，因为对这些国家，对这些市场的认同，我们通过电影、书籍、教育，都说要学习他们，被深度洗脑。
父母那一代以讲俄语，学苏联歌曲为荣耀，到我们这一代可能以欧美为荣，但是到了九零后零零后以后，他们是以中国本身的东西为荣耀。
所以跨国公司到其它地方，先是有国家仰视，然后到品牌仰视再到产品仰视，放个屁都香。而中国目前这个价值观已经打碎了，新的消费者自信心起来了，收入也提高了，文化程度也完全不一样了，这得感谢咱们中国这四十来年的高增长以及西方国家的不作为，让我们增加了道路自信，文化自信，从而有了国家自信，消费者心智自信。
第三个原因是什么呢？以前我们认为资本、技术、市场、产品研发这些坎过不去，但现在中国已经具备了完整的工业体系，所有这些坎都可以过去，但是大家在品牌上面没有下功夫。
所以这个时候，消费者准备好了，基础设施也准备好了，就可以做品牌了，这两年很多新兴品牌不就是因为这样才高速成长的吗？
白帆：那品牌的希望在哪里？
任总：我认为中国目前的移动互联网水平远远突出于世界，比如711在日本很牛，六七万家，但到中国来只有2000家店，而且还在亏损，现在民营企业和跨国公司在杠的地方，很多跨国公司因为没有优势就直接退出了。
因为民营企业某些地方已经超越了跨国企业，原先的品牌仰视，资金问题都不在了，优势的消失，导致很多跨国公司干不过新出来的企业。
白帆：所以新品牌应该是什么样的路径？
任总：品牌的问题还是两个，心智的关联性和购买的便利性，时时刻刻就解决这两个问题，同时不停的迭代。
另外认识和方法要有一致性，我们最大的问题就是可以做到很多战术创新和突出，可是在方法论上没打通，后续认知上面没有提升，没有上升到战略的高度，最后导致在决策上面、资源投入上面、组织架构上面下的战略决心不够。特劳特在《营销革命》里有一句话我很认同，成功战术的一致化就是战略。
几个朋友问我说你怎么看多多买菜、美团、兴盛，我说我不太看好拼多多干多多买菜，感觉战略决心下得还不够。但美团的战略决心够了，因为美团是王兴自己思考出来要做这件事，他们的战略决心不一样，在这方面的思考深度、投入资本也不一样。
白帆：你有看好的新品牌吗？未来2、3年大家会怎么样发力？
任总：新兴品牌还是太年轻了，两年三年太短，只是说现在活的不错。第二个，新品牌成长速度远远高于传统品牌，如果新兴品牌的增长高于整个行业增长的两三倍，就还不错。
其实传统品牌也好，新兴品牌也好，接下来都会去做全网营销，就是缺什么补什么，没什么其它诀窍，就是新兴消费品牌要走到线下，要用结构性的增长来解决自己的问题，传统品牌要走到线上，所以营销模式红利里面不同的企业，都能获得高速成长。我一直在行业里呼吁用“五新全网全域营销”的操作方法论和模式来增加品牌营销进化的速度
白帆：后面你觉得发展速度会快还是慢？因为这两年有红利发展得很快。
任总：我反而觉得最近两三年很慢，未来会越来越快。怎么快？这就看每家公司不同的资源配置，包括资金、人员、精力等等，用定位的话说叫战略配称。它决定了公司未来的成长速度。
白帆：在心智的关联性上是比较顶层的东西，那在战术层面会不会有哪些比较好的做法？比如说一个产品，解决某个场景的某个痛点，它是不是在所有的传播上都可以做。
任总：业界把这个叫IMC，叫整合营销传播，一旦确定你的Bigidea，就是大创意之后，就要挖掘出产品里面的戏剧性，从戏剧性里面提炼出品牌的关键词，然后把不同的关键词，做成不同的创意，在不同的媒介不同的账号做成不同的内容。
关于整合营销这块的书籍，最经典是唐舒尔茨教授的《整合营销传播》。
白帆：最后，以你在渠道和品牌的经验来看，对创业者和投资人的建议是什么？
任总：创业者分为拿到钱的和没拿到钱的，没拿到钱的建议以战养战，但是在养战过程中间，品牌渠道要做好顶层设计，思考清楚各种路径，然后才会有比较精准的投放，这样做更有价值。
拿到钱的不要轻易听资本的话，大量资本对行业其实不了解，各类资本投企业的话，一定要尊重企业的创始人。
所以对创始人的考察很重要，他是不是老鸟，对顾客价值的理解怎么样，产品解决方案，产品场景是不是更好，这个行业不是用钱说话，而是用对消费者的理解深度说话，对行业全链路的理解深度来说话。
白帆：但就顶层设计来说，很多新品牌就是缺这一块，它很需要积累和实战才能设计出来，基于这种情况它们应该怎么去做？
任总：首先品牌的知识扫盲一定要有，做不了意义系统至少要做识别系统。识别系统很多新创业者都做的不错，因为他们的审美以及所在的圈子，会知道消费者喜欢什么。
但利益系统的设计，搜索渠道、社交渠道、线下渠道的占领和运营，三种不同类型的设计要分开，线下卖得好不一定线上卖得好，反之亦然。
任总：这就是组织结构的问题了，最好有懂传统的人，加懂互联网的人，再加懂传播的人，这三种人的组合，就能在各个地方发力。
这个东西跟创业公司找一个懂技术、一个懂运营。一个懂资本的是一个道理，这是公司的治理结构，公司经营层的底层班子问题，班子定战略，带队伍就是这样，没什么其它诀窍。
这些管理基本功，营销基本功，品牌基本功，零售基本功，都绕不过去，不说要做得很好，但最少要及格。
白帆：那你对于零售或者经销怎么产生兴趣的，之前像做移动互联网的时候大家对消费都没有什么兴趣，您很早投入这个行业的驱动力是什么？
任总：任何人都要自我变革，不变革就要么被市场淘汰，要么被时代淘汰。老牌子不变化就会被取代，新品牌做了2、3个亿后，还要思考怎么往上走。
之前有公司问我，有没有一种方法能让他们从20亿做到50亿？洽洽的王斌总告诉我一个经验，把公司市场的高层换掉90%，中层换掉60%，基层换掉40%就好了。
回到公司来说，每个公司都要善于用外部顾问，不管是请人还是找自己的朋友。以可口可乐来说，很多咨询公司提供的建议，用的行业报告他们都懂，但为什么还要找咨询公司？因为它们尊重各种专家的视野与意见，然后来判断自己做得对不对。
本质上，善用顾问，就是把外部的资源，外部的认知瞬间变成自己杠杆，而且不同的顾问带来价值不一样。
这个也取决于创始人对价值的认可，对行业和人的了解，他能判断顾问行不行。因为很多时候同样一个顾问在一家公司牛逼，到另外一家公司就完全不行了。所以这个和顾问、创始人的属性有很大关系。
很多企业不选择咨询，不是不愿意花钱，而是价值认同的问题，咨询成果转化能力问题。比如说统一的刘新华总，有一个老师给统一讲了三天课，刘总就把三天课的内容提炼出了三句话（方针/政策），变成各个部门可执行可考核的大量动作，变成流程，制度。我觉得这就是对外部顾问咨询的战略转化能力
所以从这个角度讲，新消费品牌公司，如果发现一个好战术的时候，能不能把这种战术上升为整个公司的战略，非常重要。
什么叫好的战略，成功的战术做成一致化就是好战略。它不是想出来的，而是已经成功了的东西，关键是你怎么在全国复制这些成功的经验，能不能撕开市场的口子，然后把这种方法变成设计全国市场的基本动作。
战略也有一本书叫《好战略，坏战略》，里面提出了战略有三个因素，首先是方向，然后是方针政策，最后是大量连续性的经营组合和行动。这三个匹配起来才是好的战略，好的战略一定要精炼简明，然后深度执行。
创业者A：我们还在启动阶段，这次活动的帮助在于，让我更系统的思考自己做的事情。
以前都很碎片化，刚提到的利益系统和意义系统都是我要做的，对于我们来讲，这就是北极星指标，心智关联和购买便利性对我都非常有启发，最后就是顶层设计对指导我们工作也非常有意义。
任总：现在给你一个建议就是，弄一个小群，把合作伙伴、媒体、产品研发拉在一起，大概70个人以内，尽可能促使他们提意见，提炼出有用的东西来。我觉得这件事是现在企业家的标配技能。
创业者B：品牌和产品就两个字之差，那如何实现从产品到品牌的转化？
因为我们这个项目处在初期，对前面说的怎么做顶层设计非常有共鸣。我在想把刚刚讲的能不能做出一个经营手册，整理出一套类似经营系统的东西，然后在执行过程中调整。
任总：我补充一点，产品和品牌是互为阴阳或互为表里，谁都离不开谁，如果只是做其中一个，一定不对。就好像太极图里面的黑白，中心点就是顾客价值，要想清楚你为顾客群体，为消费者提供了什么价值，这是所有问题思考的原点。
通过顾客价值就可以给打通渠道、销售、组织架构、企业文化、公司使命提供一条路径，想不清楚顾客价值一切都很乱。所以最开始就要是一个产品主义者，把产品先弄好。
产品的核心在于帮助用户解决了什么问题，没有解决问题拿出企业的slogen没用。因为定位理论诞生的大环境叫做中心化媒介，但中心化媒介现在在中国很难应用。
一个是势，任何一家百亿美金公司要做好绝对是借助趋势。宝洁起来核心就是因为有中心化媒介，之后火车出来了才有连锁，才能够打通一个区域，上游是媒介，下游是渠道，这个时候才能做出很多产品。
第二个就是不用去研究商业模式，现在企业家核心要解决的就是怎么给用户创造价值，只要创造价值，其他的东西都会来。
任总：我补充两个企业家关于这个方面的实践，钟老板没事的时候就是走市场，他就跟着基层业务员，一家一家小店去看，看完之后就跟消费者聊天，问他喝什么品牌的水，为什么？
老陶大概也是这样子，他不太相信市场调研，看重自己亲身得到的一些感受，他现在走在路边看见有人喝江小白，就坐下来聊两句，问他们为什么喝江小白，江小白怎么样，为什么要喝酒呀等等这些，相比于见专家、媒体，他更沉浸于在消费者的世界里面。
华为那四句话，第一句，以客户为中心。第二句，以奋斗者为本。第三句，长期坚持艰苦奋斗。第四句，坚持自我批评。
每一句话背后的那个血淋淋的事实，太牛逼了，怎么以客户为中心？日本核岛福电站有核辐射只有华为的人进去了，就是爱你的用户到这一种程度，用户怎么能不喜欢。
第一个来自于任正非的过去，他的父亲，他的妈妈，他的从业经历对他影响。
第二个他是当过兵的，八几年就拿到国家科技进步一等奖，他是把完整的毛泽东思想，军事这个东西融到里面去。
第三个华为最开始起步很弱小的时候，就请了人大的教授，包政老师，彭剑峰老师等四位老师给他写了华为基本法。
这些基本就定了华为是谁？要去哪？公司治理结构什么样子，管理结构什么样子，这些设定了企业基本宪法的原则，用这三个东西来阐释那四句话。
那翻译过来说这四句话比较像什么呢？以客户为中心它就是说，我要解决当年客户的主要矛盾以及痛点。
奋斗者为本就是打土豪分田地，本质就是要打破这个旧世界创造一个新世界，IP也好，品牌也好，产品也好，本质是给消费者提供一个新选择，去掉一个过去的旧选择，这对消费者来说是新世界。
利益系统其实就是给消费者一个新的世界，这时你要思考清楚谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，我要为谁干上面的事情，这是首先要考虑的第一个问题。当你从大的角度去看这个问题的时候，才会说像日本核辐射我要去（华为人的做法）。
而在做品牌的时候，有一些渠道不合作但一定要拿下，有一些渠道找你合作要拒绝，有一些费用你要投放，有一些费用不要投放，要做这种判断，因为了解顾客价值之后，才能把这些东西变成你的根本。
白帆：下沉市场有什么比较好的案例？
任总：下沉市场实际是人群的区隔，人群分为三拨浪潮，一线是一拨，二三线是一拨，四五六线是一拨，其实是三拨人在推动浪潮。你认为消费在降级，但有的人认为消费在升级。
而且严格意义上讲下沉市场没有品牌。目前下沉市场都在做品类收割，就比如康师傅做成康帅傅、雪碧做成雷碧，但你不要认为这些产品不对，它们也是工厂生产，也有配方，但是更便宜。简单来说就自己弄一个包装机、一条设备生产线，就把产品做成了。
很多企业就是这样起步做大的，开始它就是养家糊口的事，最后结果怎么样取决于创始人的眼光、格局、胸怀，以及对品牌的理解，这就是一个打怪升级的过程，1000人里面可能最终就一两个胜出。
一线城市刚开始可能公司品牌的颜值设计得更好，传播渠道、人口密度也足够，购买力也强。但这些也只是开始。
最后做咨询或者创业的真相是什么？
类比说所有的名医，没有医疗事故也成不了名医。所有的老板，没有几个不成功的项目经历也成就不了。所以咨询一部分的意义在于，如果一个项目不行，它能让你终止，防止更大的损失，这也是一种价值。
创业者E：我有三个困惑，第一就是传统企业怎么突破，怎么结合现在新出现的工具做结合？第二如何5-10亿对新品牌就是一个坎，怎么打破瓶颈？
任总：第一个问题就是只做有长期价值的事情，永远只做有客户价值的事情，剩下的事情都会水到渠成。
传统企业怎么转型？有四个阶段。
第二，把数字化当成一个部门的行为，要为这个事情架构一个部门，在实践的过程中慢慢形成。
第三个，把部门这种行为上升为公司战术，用新的逻辑去覆盖你的财务、工厂，以及覆盖所有的运营行为，但把这种战术变成一个运营的事还不够。
第四阶段，能否最终变成具有战略意义的事情，就是全国复制推广，把新的模式变成分公司、子公司、股权那种方式去推进，只有做到公司治理结构的改变才是真改变。
我觉得创始人就是苦一辈子的事。兴盛优选联创柴总跟我讲，人有三种自由，
第一种放纵的自由，不要控制自己的欲望，声色犬马就好了。
第二种是自律带来自由。
第三种自由就是精神自由，随心所欲不逾矩，但精神自由是来自于长期坚持苦熬，长期价值思考，当你想通了之后，就有一种庖丁解牛般的快感，拿到企业就是人、企业、品牌三者一体的爽感，是一种创新的酸爽感。
要达到这样，需要先去思考，你要长期沉浸在业务场景里面才有手感，很多老板愿意做甩手掌柜，但好的企业家，就比如说任正非，其他人可以不见，但代理商来了他一定要见。
问一问他们有什么想法，看看谁加盟的，年龄多大，家里怎么样，收入怎么样，他要找他的手感，这是刚才讲的第一个关于转型的问题。
第二个就5-10个亿的新消费品牌，如何突破瓶颈。
从自然增长进入结构性增长，不管以前从哪一个渠道做起来，本质上都是踩中了几个点，那你能不能让以前的点变成你的基础，变成你的附庸，把以前的事情取其精华。
你要明白哪种战术动作，哪种渠道行为，哪种传播行为是真正驱动企业成长的战略行为，要做这种战略判断。
做这种战略判断的时候，科特勒咨询的王赛老师有一个著名的增长五线论，就是基准线、红线、成长线，可能5亿之前是解决成长性的问题。到了第四个线是爆发线，第五条是行业天际线你需要去思考。
5-10亿要思考天际线和爆发线的问题。爆发线就是说你要从自然增长走入结构性增长，传播要结构，渠道要结构，整个链路要有结构，没有结构就是一个很散的系统。
举例：兴盛优选之前20年就干就二三十亿，净利润6000万。但近三年，兴盛优选从几千家店覆盖到25万家门店，从月销一两亿到10个亿，到今年差不多300亿的盘子。
这就是指数级增长，他们找到了爆发线，也明白自己行业的天际线在哪里，就是在这个过程中要系统性地做优化，要准备仓配体系，要准备运营，老员工要放手让新的职业经理人进来，要做大量的事情。
兴盛我是从06年看到现在，2016年以前它做了很多种尝试，在以前的赛道已经算知名的存在了，但资本并没有认可其中的价值。
但做了优选模式之后，他就发现这种战术行为可能变成一个巨大的东西。当时它大量做的送货上门服务全是亏的，几百人的团队烧到只剩4个人，最后就靠着这4个人东山再起，把这个事情做大。
白帆：那这个结构性、框架性的东西到底怎么才能构成呢？
任总：思考框架我建议财务思维、媒体思维、业务思维和资本思维，都要同时发展同时具备，因为很多事情单单从财务的角度上行不通，但从业务角度讲，可以腾笼换鸟，可以先免费、亏损再赚钱，业务逻辑有很多种玩法。从纯粹的业务逻辑来看，你要考虑先赚钱还是后值钱的问题，很多人经常想自己做的业务可不可以走到其他的层面，但我觉得一定先要把底层打通。