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论信息系统项目的整体管理
【摘要】（大概率不需要写摘要，如果要写，就按下面格式内容写）
2021年3月，我参加了╳╳省╳╳市物价局发起的“智慧之选”物价信息综合管理平台系统的建设工作，担任承建方项目经理，该物价信息综合管理平台系统的主要功能包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等14个业务管理模块，建设费用280万元，系统上线之前采用单一系统来进行信息管理与业务处理，信息孤立、统计繁琐、周期长。该项目于2022年7月通过了业主方的验收，系统上线运行后，赢得了用户的一致好评，项目获得了圆满成功。本文结合我的实际经验，以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的整体管理,主要从以下几个方面进行了阐述:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段等内容，有效提高了整体管理水平，满足了项目干系人需求和期望。
【正文】
╳╳省╳╳市“智慧之选”物价信息综合管理平台系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下，于2021年3月由╳╳省╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为280万元，其中软件部分为160万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。该项目历时16个月，于2022年7月通过了客户方的验收。
该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的信息管理系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、价格信息互动服务、收费管理、综合物价统计管理、协同办公平台及物价门户网站等15个子模块，涵盖了该单位的主要业务。本系统使用Java语言开发，系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用Eclipse（HeliosServiceRelease1），数据库使用开源的MySql，项目部署使用了3台阿里云ECS服务器（配置4核+8g内存+2T硬盘）。另外，该项目采用了强矩阵项目型的组织结构。
一、制定项目章程
二、制定项目管理计划
三、指导与管理项目工作
四、监控项目工作
另外，其它方面的工作我们是通过每周例会的方式进行监控的。我们每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可控。在监控项目工作的时候，我重点分析跟踪并监控了项目的风险，定期进行风险评估和风险审计，检查并记录风险应对措施，进行预留管理，制定变更措施并更新项目文件，有效执行风险应对计划。
五、实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查针对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更请求，批准或拒绝的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。这一过程是，依据项目管理计划，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的风险。因而，对变更控制管理得好坏直接关系到项目能否成功，对于这一点通过面对面的会议形式，我们与客户的深入沟通，客户最终与我们达成了一致的认识，我们和客户共同制定的《项目变更控制管理办法》说明了这一点。在该管理办法中，明确了什么样的变更需要什么的人批准，进行变更需要按照什么流程进行，并形成变更日志等等。在项目进行过程中，虽然有不少甲方的人员提出了一些无理的变更，但由于有双方领导签字的变更管理办法，比较容易化解这些人由于没有按照其要求进行变更而产生的怨气。同时，遵循规范的流程进行变更，也避免了一些双方无谓的争执。
六、结束项目或阶段
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的项目整体管理。在本项目的整体管理中，我总结了如下几条经验：（1）把自己的主要精力放在项目计划和对项目整体工作的宏观把控上；（2）建立项目的内部管理团队，实现分级管理，但必要时，也要深入一线了解项目的具体情况；（3）重视与干系人的沟通，对内多向公司领导汇报项目工作，对外多与客户关键人交换意见；（4）建立起各方（公司内部职能部门、外部客户单位、设备供应商和外包商等）的协同工作机制和规则，用机制和规则来推动各项工作的开展。
虽然本项目取得了不错的成绩，但在整体管理方面，也存在着一些问题，如：制定计划过程中项目成员参与不够，虽然我自己很重视计划，但制定出来的计划团队成员不一定认同，因为唯有参与才有认同。
牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
论信息系统项目的范围管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。
一、规划范围管理
“工欲善其事，必先利其器”，好的规划能够成就项目，作为项目经理的我，深知规划的重要性。项目范围管理计划是书面描述我们在项目中制定一个文档，描述打算如何对项目范围进行定义，确认和控制的一个过程。在制定项目管理计划这个过程中，我们采用了会议和专家判断方法。
项目启动后不久，在了解项目初步范围的基础上，依据项目章程，我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》，然后和项目组一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，制定了《项目范围管理计划》（初稿），为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的《范围管理计划》的大致内容是：如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行WBS的分解。
二、收集需求
三、定义范围
定义范围是对项目可交互成功进行详细描述的过程。根据2.0版的范围管理计划，我再次组织开发人员进行原型开发，如此反复了几次之后客户对系统的需求基本定下，我找建设方的项目经理和分管领导对《项目范围管理计划》进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改了。同时我们也编制了一份《项目范围说明书》，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据。在《项目范围说明书》中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过程中需要提交的交付物、项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程碑等。另外，我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。在定义范围过程中，我使用了产品描述的工具技术。可交互成功搭载最新功能的ROM,产品范围包括存储验证打印，FunctionLock等新功能，在项目说明书中插入UML图。为了对项目范围取得一致的认识，我召集了各方干系人，进行产品分析，召开引导式研讨会，讨论的结果通过会议记录保留下来，并作为制约事项写入到了范围说明书中。
四、创建WBS
《项目范围说明书》得到用户确认后，我们进行了WBS分解。WBS的分解是一项非常重要的工作，好的WBS结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。
五、确认范围
确认范围是将项目可交付成果让干系人进行验收确认的一个过程。项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一道按范围基准、质量标准等要求进行确认范围（即验收）。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。在确认范围时，依据需求文件和项目管理计划，对于局部确认范围，我们主要是邀请客户方、监理方参与评审和测试；对于全局确认范围，主要是由客户方邀请第三方（按照该市政府的规定，为市电子政务项目专家组）进行评审，得到验收的可交付成果和工作绩效信息。
六、控制范围
论信息系统项目的进度管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的项目进度管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的进度管理进行重点讨论。
一、规划进度管理
二、活动定义
活动定义是识别为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。在项目的初期，依据项目进度计划和范围基准，我组织召开了主题为“项目工作界定”的会议。我们在完成项目范围说明书和WBS分解之后，在项目管理计划的指导下开始着手活动定义工作。我组织项目组成员本着谁负责谁进行分解的原则，对WBS中近期要完成的工作包进行分解，得到可以具体完成的活动。然后汇总形成文档，即项目活动清单。采用滚动规式划的方法，随着项目的进展，项目活动清单也逐步清晰完善。
三、排序活动顺序
四、估算活动资源
六、制定进度计划
七、控制进度
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的项目进度管理。在本项目的进度管理中，我总结了如下几条经验：（1）计划，计划，再计划，项目经理一定要把计划工作做实，项目进度计划的制定不是一蹴而就的，它是动态的过程，需要在整个项目进展的过程中不断地修正，只有这样才能使计划符合实际，也才能对进度的控制发挥真正的作用，使得进度真正受控；（2）进度控制说难很难，说不难也不难，其实进度控制没有什么特别好的方法，就是前人在大量实践中总结出来的哪些东西，比如挣值分析法，你照着做就行，要说难，难的是“坚持”二字；（3）进行进度管理好比打仗，要在战略上藐视，在战术上重视，比如，活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度绩效信息的收集、进度纠偏措施的制定等，这些都是战术活动，丝毫不能懈怠，必须慎之又慎，反复权衡，追求最佳方案，这样才能取得战役最终的胜利。
虽然本项目取得了不错的成绩，但在进度管理方面，还是存在一些不足，比如：（1）在进度计划制定方面，项目组成员参与的深度还不够，宣贯也不到位，致使部分成员对某些活动的进度安排不理解，认为不合理，执行起来有点抵触情绪；（2）在进度控制方面，有些纠偏措施制定得不是很恰当，比如，在项目进行到中期的时候，在一个里程碑点上，我为了确保整个项目在进度上与计划保持同步，我要求进行手机客户端开发的小组，对一个本来应该在WEB功能完成后才能进行的任务，提前进行开发，与WEB功能开发并行进行，结果二者不能很好衔接，手机客户端只好重新开发。
总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
论信息系统项目的成本管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的成本管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的成本管理进行重点讨论。
一、规划成本管理
“工欲善其事，必先利其器”，好的规划能够成就项目，作为项目经理的我，深知规划的重要性。项目成本管理是对项目费用进行规划、估算、预算和控制，从而保证项目能在批准的预算内完成各项工作。因此，为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。而一旦预算超支，项目利润就会减少甚至根本没有利润。而企业是以赢利为目的的，如果企业利润很薄或没有利润，则企业的生存和发展无疑就会受到严重威胁。因此，对项目成本的有效管控是攸关企业生死的问题，非常重要。
鉴于此认识，项目一开始我就高度重视成本管理工作，谋定而动，从制定成本管理计划开始，根据我对成本管理所需要的活动的理解，依据《项目章程》和《项目管理计划》等文件，利用分析技术和专家判断决策，制定了成本管理计划，包括成本管理的基本流程、成本估算的方法、预算编制的原则、成本控制的方法和流程，以及成本绩效报告的格式和汇报频率等。我们制定的成本管理的基本流程是：第一步，项目经理组织成本估算。第二步，高层审批估算，确定预算，项目经理按进度计划分配预算形成成本基线。第三步，根据基线对成本进行控制。上述成本管理的三个过程相辅相成，既一环扣一环，又各有侧重点，都很重要，任一过程都不能偏废，都要做好，整个成本管理的工作才能做好。完成成本管理计划后，我通过会议的形式展开，给项目组成员甲方在内项目干系人评审，并得到他们的确认。
二、成本估算
三、制定预算
四、控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。控制成本是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。前面的计划工作做好只是基础，最终要看计划的执行情况，这也是最能体现项目经历管理能力的方面，这也是我在该项目中另一个重要的挑战。
当然，如果成本基线制订不够合理，我们会通过变更控制流程申请对成本基线的变更，以保证成本基线始终对成本的控制具有指导作用，本项目我们共计进行了二次成本基线的变更。另外，对于一些重要的里程碑或阶段，我们都会根据项目当前的绩效，对完工估算进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取他们的支持。
牢记经验，吸取教训，在以后的项目管理实践中不断改进，相信通过不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
论信息系统项目的质量管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的质量管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的质量管理进行重点讨论。
一、规划质量管理
接着，我组织了项目质量保证人员和测试人员等一起通过分析会议（大家通过会议的形式集思广益）形式对如何达到项目质量标准进行了研究，我们制定了《项目质量管理计划》和《项目产出物评审及测试计划》，并进行了评审，从质量保证和质量控制两个方面对质量达标进行了规划。
二、实施质量保证
三、控制质量
控制质量就是监控项目结果，确定其是否符合质量标准，并采取措施消除产生质量问题的原因的过程。在本项目的质量控制方面，我们主要是依据《质量管理计划》和《质量度量标准》，并参照我们公司的最佳质量案例，通过严把评审检查、测试关，并扎实做好配置管理工作，从而保证交付物达到较高的质量。
在评审方面，我们对项目实施过程中的一些主要产出物，如《用户需求说明书》、《系统设计说明书》、《数据库设计说明书》、《系统测试用例》等，组织人员参照公司最佳质量案例进行认真细致的评审，不达标的，一律要求整改。
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的项目质量管理。在本项目的质量管理中，我总结了如下几条经验：（1）规划先行，谋定后动，质量规划要先行，在项目正式开始前就要形成清晰的质量目标和完备的质量措施，有规划才有质量；（2）一定要按计划执行质量管理（控制）工作，好的质量规划+强有力的执行=成功的质量管理，一定要将计划落到实处；（3）要一手抓进度，一手抓质量，两手都要硬，否则，抓了进度丢了质量，抓了质量丢了进度，两手抓的过程中，要拿捏好两手之间的平衡，在进度与质量之间寻求最佳平衡点；（4）质量控制的工具和技术很多，要结合项目的特点和人员的能力状况选用合适的，不宜采用过多，适用和够用就好。
项目虽然取得了不错的成绩，但在质量管理方面还是存在一些需要改进的地方，如：（1）运用绩效考核，促进质量提升，这方面做得不够好。比如，让开发人员因因在自己的代码中引入了BUG而产生压力，让测试人员因在测试中找不到BUG而产生压力，从而形成一种开发与测试之间相互角逐的竞争态势，得到提高产品质量的目的。（2）对软件质量的定量估算评价方面还掌握得不够，这在一定程度上影响了质量评估的准确性。
牢记经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
论信息系统项目的人力资源管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的人力资源管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的人力资源管理进行重点讨论。
一、规划人力资源管理
二、组建项目团队
三、建设项目团队
建设团队就是通过开展一系列的活动，改善团体整体氛围，提高团队的战斗力。主要包括提高团队成员个人的技能，以及提高团队成员之间的凝聚力和配合度。
对于个人能力提升方面，我们主要通过开展多种形式的培训，以及日常工作中大家的相互学习。在培训方面，在项目执行期间，我们一共进行了4次业务培训、5次技术培训和3次项目管理培训，担任培训任务的老师既有外聘的专家、公司内训师也有我们项目组的同事。通过这些培训，一方面有效地保证了“有合适的资源从事合适的工作”，另一方面，受训的项目组成员也很开心，因为在项目进展的过程中，他们的能力在培训或受训的过程中得到了较大的提高。
由于我们团队建设工作做得早，做得到位，项目团队很快度过了振荡期，进入正规期和表现期。
四、管理项目团队
整个项目做下来，该项目在人力资源管理方面的基本情况是：人员稳定，团队成员的工作士气保持得很好，团队成员之间的关系比较融洽，大家都能很好地感受到项目团队这个集体的温暖，都认为我们这个团队是个成功的团队。
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的项目人力资源管理。在本项目人力资源管理方面，我总结出了四条经验：第一，对待项目成员要尽量用说服和讲道理的方式，切忌大发雷霆和简单粗暴；第二，要多运用表扬，尽量少批评。当然不要的批评也是少不了的，但批评要注意方式方法，处理问题成员时，采用私下、正式、惩戒的升级原则；第三、要善于利用人的需求理论，激发成员的工作热情。人之所欲，施之于人；第四，要营造一种竞争而又协作的团队氛围，在公司大环境下培养小团队文化，在处理团队成员间矛盾时尽可能多用“面对”策略。
本项目虽然取得了不错的成绩，但在人力资源管理方面，还是存在着一些不足，如：对如何灵活处理冲突的六种策略（竞争、妥协、合作、面对、圆滑、回避）把握得还不够，导致一些冲突处理不当；个别团队建设活动策划得欠妥，导致大家并非都有兴趣参与；如何更好地做到恰到好处的批评，这方面我还拿捏的不够好。
论信息系统项目的沟通管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的沟通管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的沟通管理进行重点讨论。
一、规划沟通管理
“工欲善其事，必先利其器”，好的规划能够成就项目，作为项目经理的我，深知规划的重要性。编制沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划的过程。
二、管理沟通
三、控制沟通
控制沟通是指在项目的整个周期中，对项目的沟通进行管理和控制，使干系人对沟通结果满意的过程。在管理干系人方面，我们根据不同的干系人的沟通需求和沟通风格，采用不同的沟通方式与之沟通，尽可能保证以他们乐意接受的沟通方式进行沟通。在项目过程中，我们也注意收集沟通的效果，如果发现沟通效果不理想，干系人不满意时，我们会研究和修正所采用的沟通方式，目的就是通过不断调整沟通方式，直至找到最合适的沟通方式让干系人满意，从而更好地支持项目建设工作。
总体来说，在╳╳省╳╳市“智慧之选”物价信息管理系统项目建设过程中，我们按照《项目沟通管理计划》实施的项目沟通管理工作做得不错。这里举一个典型的实例来进一步说明我的沟通管理。
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的项目沟通管理。在本项目沟通管理方面，我们实践并总结了如下经验：不同沟通对象的偏好不同，人之所欲施之于人，一定要用干系人所期望的方式和他们沟通；和关键干系人沟通要用心并创造一种沟通的氛围，不能为了沟通而沟通；要培养自己的情商，要乐于沟通、善于沟通，在沟通中发现问题，在沟通中解决问题。
项目虽然取得了不错的成绩，但在本项目的沟通管理方面，也存在着一些不足，如：在沟通的软技巧方面还掌握得很不够。比如，我和项目组内某些性格内向的人沟通得不是很好；召开高效会议的能力还有欠缺，致使项目过程中的一些会议开得效率不是很高；在编制沟通管理计划时，没有充分考虑沟通的成本。
论信息系统项目的干系人管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的干系人管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的干系人管理进行重点讨论。
一、识别干系人
总有一些不明显甚至暗藏的项目干系人，所以全面识别项目干系人并不是很容易。在项目开始时，要认识到暗藏的项目干系人也会对项目产生重要影响。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、次要甚至不需要加以管理的干系人。被识别的某些干系人，对项目不会产生实质性的影响，只需加以观察即可。如果某些干系人不能够被识别出来，就说明存在问题，说不定哪一个被遗漏的干系人将给项目带来很大的麻烦。
二、规划干系人管理
“工欲善其事，必先利其器”，好的规划能够成就项目，作为项目经理的我，深知规划的重要性。编制干系人管理计划是基于干系人的需求、利益以及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目周期的过程。
我依据干系人登记册和项目管理计划，利用干系人分析矩阵认真分析每个项目干系人的利益领域和利益大小，影响领域和影响大小，把干系人的利益和影响都可视化。在识别出干系人的基础上，一一列出干系人的利益点（包括负面利益），并对每个利益点赋予一定的权重，然后分析每个干系人在项目上的总体利益大小。采用专题会议分析的方法，评估出每个干系人在项目上的总体影响大小。据此，依据权重进行排序，分析出干系人的重要程度，以便有重点的做好干系人管理。有句话，屁股决定脑袋，但最终是利益决定立场，所以支持或反对项目的程度是随着正面或负面利益的大小而变化的。除了分析利益和影响外，还要分析干系人对项目的认知程度、施加影响的紧急程度，以及为项目所用的知识技能。弄清楚项目干系人对项目的各种情况，以便以后加以利用和应对。如果干系人数量较多，就应该按照一定的标准进行归类，以方便管理。经过分析和归类，编制出《项目干系人管理计划》，其中记录对干系人的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。
三、管理干系人参与
在整个项目生命周期中，保持与干系人保持有效的沟通和协调，以满足其需求与期望，解决实际出现的问题，从而促进干系人合理参与项目活动，这是项目最终顺利完成的关键所在。
管理干系人参与就是执行项目干系人管理计划，让和项目有关的和能影响项目的人，让他们积极参与项目的建设，面对消极的干系人，应如同面对积极的干系人一样，我积极寻求解决问题的方法；充分理解他们，设法把项目对他们的负面影响降低到最低程度，甚至可以设法使项目也为他们带来一定的正面影响。直接面对问题，要比拖延、回避有效得多。
四、控制干系人参与
控制干系人参与是全面监督干系人之间的关系，调整策略和计划，调动干系人，提升干系人参与的效果和效率的过程。
干系人通常站在自己角度思考问题，缺少全面认知，因此我依据《项目管理计划》和问题日志信息，在干系人对项目产生的影响偏离预期时进行干预，更新干系人管理计划，提高其活动效率和效果，我们也注意收集沟通的效果，如果发现沟通效果不理想，干系人不满意时，我们会研究和修正所采用的沟通方式，目的就是通过不断调整沟通方式，直至找到最合适的沟通方式让干系人满意，从而更好地支持项目建设工作。
另外，定期召集干系人进行座谈交流，避免项目干系人缺乏有效沟通，造成不必要的矛盾和冲突的发生。
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的项目干系人管理。在本项目干系人管理方面，我们实践并总结了如下经验：1、必须把项目干系人的满意度当成项目管理中的一个重要部分，及时了解项目干系人的期望；2、充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功，干系人管理做的不好，项目实施推进工作就会受到来自也干系人方面的诸多阻力。
论信息系统项目的风险管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的风险管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的风险管理进行重点讨论。
一、规划风险管理
在项目建设初期，在了解了项目初步范围的基础上，依据项目章程，我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》，然后我邀请了公司项目风险管理专家及有经验的项目成员一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，根据已掌握的项目初步范围和《项目章程》，采用规划会议编制了《项目风险管理计划》，并将该计划纳入《项目管理计划》中，和其它子计划一同进行了评审。
我们的《项目风险管理计划》是按照公司模板经过适当裁剪后编制的，根据会议达成公式，主要内容包括：本项目计划采用的主要风险管理方法；风险管理中的人员职责分工；风险管理活动需要的资源及成本预算；本项目准备使用的概率-影响矩阵；整个项目生命周期中风险管理过程的执行频度；本项目可能遇到的风险类别；风险报告的格式等。
二、风险识别
风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险及其特征记入风险登记册，它是一个反复的过程。风险识别是风险的预判，风险不可怕，可怕的是不能预判到风险的存在。为了培养项目成员的风险意识和风险责任感，我发动全体项目成员参与到风险识别中来，并合理分担项目的风险管理工作，只有人人参与风险管理，风险管理才可能做得好。我们的风险识别工作主要参照公司以往类似项目的《风险登记册》，以及公司多年积累的风险管理成果——《信息系统项目风险分解结构模板》，并结合本项目的实际，依据风险管理计划和成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准等项目文件，通过对现有的文件，如招投标文件、合同、项目章程、项目管理计划、项目范围说明书，以及WBS中的所有工作要素等，进行审查，集思广益，头脑风暴，最终我们识别出了认为需要纳入管理的四大类（内部风险、外部风险、技术风险、管理风险）共计15个风险，形成《风险登记册》，主要风险为：关键技术可用人员少，关键岗位人员离职的可能性，工期紧，资金预算不能按时足额到位等。
三、实施定性风险分析
实施定性风险分析就是对已识别的风险评估其发生的概率，和实际发生后对项目目标产生的影响，计算出风险值，据此对所识别的所有风险进行排序的过程。考虑到风险分析是一件困难的事情，在识别风险之后，依据风险管理计划，我们组织了公司及项目组内经验丰富的人员，通过专家判断的方式，依据公司的标准，对所识别的所有风险逐一进行了概率和影响评估，计算出风险值（风险概率与影响的乘积），对照概率-影响矩阵，判断每个风险应归属到矩阵中的区域（高、中、低三个风险区），并对《风险登记册》中的风险进行排序。定性分析后，我们得到前三位的风险是：项目不能按期完成、成本超出预算、客户对需求表达不清晰开发出来的系统可能不切合用户实际需要，并对项目文件进行了更新。
四、实施定量风险分析
五、规划风险应对
六、控制风险
控制风险就是在项目整个生命周期中跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新风险，保证风险计划得到执行，并评价这些计划的有效性的过程。在项目执行过程中，依据《项目管理计划》和《风险登记册》，我们主要通过周例会监控和里程碑监控来进行项目风险评估和风险审计，并且对风险监控的工作进行了任务分工，责任落实到人。
在周例会上，各小组汇报工作完成情况、项目当前状态、存在的问题等，从这些项目情况和项目的绩效报告中，我们利用类似项目状态审查会的形式实施对项目的风险监控。在项目周报中有专门的一项，就是风险监控情况，其中分析了项目风险的当前状况，是否需要采取变更，以及下一步需要采取的应对措施等。
任务分工方面，我本人在全面负责的情况下主要对管理风险负责，技术风险主要由项目的架构设计师负责，项目的内部风险主要由一名负责项目组内部培训的人员负责，项目的外部风险我们安排了一名需求人员负责，专门负责接待每周来项目组的客户单位业务专家，负责与他们沟通交流。
项目取得成功得益于我们进行了有效的项目管理，特别是出色的风险管理。我心得体会是，在项目早期我们制定了切实可行的项目风险管理计划，在项目开始和进行中充分发动项目成员对可能的风险进行充分的识别，然后邀请项目组内外的风险专家对识别的风险进行充分的分析，制定切实可行的应对措施，为风险应对预留预算，并且将风险监控的工作落实到人，做到风险件件有人盯，措施条条有落实。风险识别得越充分，识别做得越早效果越好。
项目虽然取得了不错的成绩，但项目风险管理工作也不是十全十美，也存在一些不足，如：（1）进行风险分析的基础数据的积累还不够，需要根据专家的经验，据此进行的定性和定量风险分析的依据不是很可靠；（2）风险管理的意识在项目成员中的宣贯还不到位，一些成员的风险意识不强，不清楚自己的行为可能给项目带来的风险。总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。
论信息系统项目的采购管理
...，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的采购管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的采购管理进行重点讨论。
一、规划采购管理
二、实施采购
三、控制采购
在本项目的采购中我们面临的第一个问题是，供应商承诺按时交付的工作成果经常出现延期，第二个问题是供应商分批提交的手机客户端功能模块每次都需要经过反复修改，才能达到最终用户的要求。
针对第一个问题，我们开始时认为是供应商投入的人员不足，于是要求他们增加人手，供应商增加人手后效果还是很有限。后来我尝试专门安排一位项目成员负责跟踪供应商，把对供应商的管理作为项目团队管理的一部分，把供应商的计划作为总计划的一部分，把供应商的执行纳入项目监控范围，发现问题当即整改。在我们严格要求下，供应商的工作进程明显改善了，工作进度能够跟上整体的进度了。
针对第二个问题，我们原以为是供应商负责开发本子系统的技术人员水平不够，经过了解发现他们的技能都还是不错的，工作经验也比较丰富。后来双方一起分析原因，发现问题在于他们对需求的理解存在一定的偏差，主要是我们在转述客户需求的时候，存在一定的信息过滤，造成他们在理解客户需求时存在偏差。于是我们决定，让承包商安排人员参与需求调研，和我们一起去用户现场直接听取用户的意见，效果果然很明显。
四、结束采购
项目虽然取得了不错的成绩，但在采购管理方面还是存在不少需要改进的地方，如：在招标时没有设置一定的门槛，从而造成评标工作的困难，因为一些投标单位虽然报价较低，但实力较弱，评标时很难取舍；和分包商签订的合同条款不够细，可操作性不是很强，不便于监控合同的执行。