多数人对于培训的要求就像《平凡的世界》中孙少安父亲那样——“只要能吃上白面馍馍就是好日子”。但VUCA时代，企业发展速度迅猛，现在的培训绝不仅是“白面馍馍”这么简单，还需要“荤素搭配且色香味俱全”。因此，培训服务模式随着组织和客户需求的变化，急需快速升级，从而实现更新换代。
很多刚刚踏入此行的人，把当下最流行的课程或者自己认为的优秀课程，放到企业的学习项目中，拼成一桌很丰盛的“菜”，但学员并不买账。
那么，如何设计出一个能够得到学员认同的学习项目呢？目前，国内外的研究成果、理论模型已有不少，但很多都是让初学者望而却步的“经典菜谱大全”，令人无从下手。因此，学习项目设计的入门环节就显得尤为重要。
就像搭配一桌好菜，你需要掌握宴会主题、客人口味偏好、食材搭配等信息一样，设计一个学习项目，同样需要了解三个方面的信息，即企业学习和成人学习的规律、项目的定义和标准，以及以人为本的设计思维（见图表1）。
企业学习与成人学习
企业是商业组织，企业学习的特点与绩效提升相挂钩，学习的目的要么是基于当前的绩效，要么是基于未来战略的绩效。曾经有人给出一个简单的公式：培训=期望绩效-绩效现状。如果期望绩效是提升当前的绩效，这时候培训便是基于绩效的改进；如果期望绩效与未来战略实现有关，那么培训是基于战略的执行。因此，企业在设计学习项目之前，一定要明确整个学习项目是针对企业哪个阶段的绩效提升点。
成人学习的规律是所有TTT培训都会介绍的基础知识。在美国被誉为“培训师的培训师”伊莱恩·碧柯（ElaineBiech）在其著作《成功培训10步骤》中提到成人学习原理的六个方面。
6个方面：
目的性强（为什么我需要知道这些？）
自我概念（我可以自己做一些决定吗？）
经验主义（我的经验会得到认可吗？）
实用主义（这会让我的生活变得更简单吗？）
反思批判（我想要或者需要学这些吗？）
动力意愿（我对此是否持开放、积极的态度？）
项目管理
美国项目管理协会提出的PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge，项目管理知识体系），对项目有明确的定义：“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”项目管理就是将知识、技能、工具应用于项目活动，使项目能够在有限的资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
对于学习项目而言，首先要做好干系人的管理，即有没有明确的业务领导作为学习项目的赞助人（发起人）显得尤为重要。第六版的PMBOK中指出，项目管理有五大过程组和十大知识领域。其中，首先要做好的，就是干系人管理和范围管理。同时，为了扩大学习项目的影响力，必须调动赞助人在内的各类干系人参与项目的积极性。
其次，为了避免出现学习项目范围蔓延、夸大培训效果、培训人承担过多不切实际的期待等现象，项目设计者要提前澄清和约定学习项目的范围，最终确定输出的成果和过程中需要做的事情。
以人为本的设计思维
世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆·布朗（TimBrown）在《设计改变一切》一书中指出，“设计思维不仅是以人为中心，还是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。”以人为本的设计要求从用户的根本需求出发，并且在整个设计过程中充分考虑用户的需求、环境条件和限制因素，以创造出更优化的状态。
对于学习项目设计而言，需要从客户（包括发起人和学员）的根本需求出发，应用创新的方式解决实际的业务难题和能力差距。同时，在方案设计上，要深刻地体察用户，倾听发起人和学员没能直接表达出来的真实需求，并在一开始让他们尽可能地参与进来，共同创造独特的体验。
熟悉上述三个方面的常识后，便能让我们更好地理解目前已有的学习项目设计理论和模型，将其整合，用于自身实践。
设计之基全方位了解业务需求
学习项目设计需求调研前，首先要了解和澄清公司的战略目标以及发展现状；其次，找到学习项目的发起者（sponsor）。如果仅仅由培训经理或人力资源部来担任发起者是不够的，必须是业务的领导者，通过沟通，确认业务领导者在该项目中所应承担的职务，并让对方承诺自己的投入度。
有了前提保障，我们便可以设计“探寻需求-共商方案-执行与评估”的整套项目建议书，随之投入到组织需求的调研中。一方面，通过人力资源部了解目前组织变革、创新情况，使项目背景更加清晰；另一方面，通过对主管、部门负责人和部分学员这三类人群进行访谈，全方位了解业务需求（见副栏）。
副栏对三类人群的访谈
首先，着重对主管进行访谈，了解主管对公司业务发展的要求，对项目的目标进行澄清，并获得下一步访谈的建议名单；
其次，对公司重要业务部门的负责人和分公司总经理进行访谈，了解他们对业务发展目标的看法，获取影响目标的关键要素；
最后，选取部分学员进行访谈，了解一部分绩效优异者的成功经验，通过BEI（行为事件访谈法）萃取行为要素，同时还应了解绩效排名靠后者目前面临的主要困难和挑战，寻求领导者行为要素差距。
在需求调研阶段，正如“以人为本”的设计思维中所揭示的规律——“设计源于对人的洞察”，除了一般现场访谈外，还应深入到工作现场，随同部分领导者组织工作会议、拜访关键客户，观察、理解的同时提升洞察力。
项目之本制定多功能学习路径图
调研结束后不久，大家可以通过头脑碰撞形成初步的诊断和建议方案，与企业管理层面对面交流调研结果，尤其是关于组织文化的调研情况。基于此，开发人员应再次澄清该项目的目标。
在项目设计开发时，开发人员需深刻理解企业开展某项具体计划的组织变革背景，并遵循变革管理的规律以及企业学习和成人学习的规律。同时，开发人员应从知识提升入手，通过能力加速、行动学习、成果复制推广等阶段，匹配组织发展变革和个人能力提升的需要，据此设计出整体解决方案和能力加速训练营的路线图（见图表3）。
实施之道将迭代贯穿始终
正如互联网上流传的一句话“输在格局，赢在细节”，在设计出解决方案和能力加速路线图以后，为了达到预想的效果，需要注重项目交付执行过程中的细节，根据需求的变化，快速做出原型，并持续迭代前进。
因此，在项目交付准备和实施的过程中，在保证整体主线和主题清晰的情况下，应穿插关于领导力测评、工作情商、思维创新等工具方法，以及小组讨论、群策群力、参观游学、经验交流、与公司领导共进晚餐等多种活动，提升所有人员的参与度和投入度。同时，把每一阶段集中学习之后应完成的课后作业与公司业务发展相结合，促使所有人带着任务学习。培训完成后，学员能够学以致用，真正做到“从业务中来，到业务中去”，提高学习效果转化速度，加速自我成长。