导语：如何才能写好一篇员工绩效考核指导意见，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：绩效管理体系
1建立适应公司发展需要的绩效管理理念
理念是行动的指导，不同的理念会导致不同的行为并产生相应的结果，一个企业的成功首先是理念的成功。因此，要建立实用有效的现代企业绩效管理体系，首先要围绕保障实现公司战略目标，形成清晰的绩效管理指导思想、目的和原则。
1.1指导思想
以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把工作绩效与团队、员工的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解、贯彻和落实，同时不断促进员工成长进步。
1.2目的
1.3原则
战略导向。绩效管理工作要紧密围绕公司战略目标实现开展。公平、公正。绩效管理的过程始终坚持公平、公正的原则。强调沟通。团队、员工绩效管理的整个过程始终以沟通为前提。定性与定量相结合。在目标制定、考核评估、改进提高等绩效管理各环节坚持定性与定量相结合的原则。
2建立反映公司发展战略要求的动态指标体系
3建立以过程管理为核心的绩效管理流程
绩效管理的目的不是秋后算账，而是为了达到企业战略目标而将过程打造得更加“持续高效”，所以只有建立包括目标制定及分解、计划实施、绩效指导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等各个环节的全过程绩效管理体系，才能有力推进公司整体绩效水平的提升。
3.1建立公司战略
周期性制定发展战略规划，确定公司的发展方向、目标和措施，这是整个公司绩效管理的依据。
3.2绩效目标的制定及分解
3.2.1制定公司年度经营管理目标计划。根据公司的发展战略规划，研究制定经营策略并界定重点任务，以年度报告的形式提出公司年度经营管理目标计划。
3.2.2制定团队年度绩效目标计划。根据公司年度经营管理目标，公司与各团队责任人讨论、沟通，将公司目标分解成为各个团队的目标，达成一致后确定团队年度绩效目标，签订年度目标任务责任书，作为团队的年度考核标准和依据。
3.2.3制定员工年度绩效目标计划。根据团队年度目标任务，团队责任人与员工双向沟通，将团队目标分解成各个员工的目标，达成一致后确定员工年度绩效目标，签订年度岗位协议书，作为员工的年度考核标准和依据。
年度岗位协议书签订后，由员工制定实施计划，把年度岗位绩效目标分解到季度、月度，作为季度、月度考核的标准和依据。
3.3绩效目标计划实施、辅导及检查
各团队、员工按绩效实施计划开展工作，自我不断总结，查找问题及原因，努力完成绩效目标。绩效实施过程中，公司对团队的绩效目标进展情况进行跟踪、辅导，提供所需的信息和资源，有问题及时沟通、解决，通过例会、专题会、经济活动分析会等定期检查，确保绩效目标的完成。团队责任人及各级主管领导对员工的绩效进展情况进行跟踪、辅导、检查，提供支持和帮助。
3.4绩效考核
3.4.2员工的绩效考核。员工绩效考核的周期为月度、季度、半年、年度。
月度、季度、半年的考核内容为年度岗位协议书中的各项目标任务、实施计划中的分解目标以及绩效指导意见的落实情况。
年度考核的内容除岗位绩效目标外，还应该包括日常行为因素，以了解员工的优势和短板，考核方式采用全面综合考核办法，既有上级主管的考核评价，又有部门内外的横向互评，也有员工自己的总结述职和自评，是对员工本年度多角度、全方位的综合考核。
3.5绩效反馈
根据考核情况，各级主管领导与团队、员工进行沟通，不仅要告知结果，还要将绩效好、坏的原因进行分析，确定改进意见。团队、员工可以充分表达自己的意见，对绩效考核结果不满意可以按规定程序申述。
3.6绩效改进
4将沟通贯穿于绩效管理的全过程
沟通是绩效管理不可或缺的要素，缺少了持续有效的沟通，再好的绩效管理体系都不可能获得成功。建立实用有效的企业管理体系，重点要做好以下三面的沟通工作：
4.1对整个绩效管理过程进行动态跟踪和指导
在整个绩效实施过程中，考核者与被考核者之间要定期就工作进展及结果进行沟通、评判、反馈、指导，在公司内部建立促进绩效提升的有效沟通平台。
4.2强调双向沟通
在目标制定、实施、评价、反馈和改进的各个环节，不仅明确提出公司的要求和意见，也要重视团队、员工的思路和想法，通过持续不断的双向沟通机制，达成一致，形成合力，共同推进绩效目标的实现。
4.3以对员工利益和成长负责的态度开展员工绩效沟通
沟通的出发点要真正兼顾公司和员工利益，不是单纯地代表公司对员工进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到企业与员工共同成长的目的。
5注重建立配套的激励约束机制，强调绩效考核结果的应用
要重视绩效考核结果的应用，坚持以绩效为导向，建立“人员能进能出”、“岗位能上能下”、“回报与价值创造挂钩”的配套激励约束机制，将绩效考核结果进行使用。对绩效结果好的团队、员工加大激励力度，在工资总额分配、薪酬分配、岗位聘任、创优评先、培训培养方面进行充分考虑；对业绩不佳的团队和工作表现有差距、绩效考核结果低于规定等级的员工也要严格兑现。
6建立重视绩效、崇尚进步的良好企业氛围
企业氛围是机制政策能够在一个组织内生根发芽、发挥作用的土壤。国内企业从国外引进了很多先进的管理理念和政策，但在实践应用过程中，产生了大量水土不服的案例，究其主要原因，是没有营造一种有利于该理念和政策落地的企业氛围，绩效管理体系也是如此，企业想要取得良好的应用效果，就必须在全公司范围内营造一种积极向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成以追求高绩效为导向、“比学赶帮超”、合力同行、合作共赢的良好氛围。
参考文献：
[1]刘颖斐，王长寿，李国强.文化产业上市公司资本结构与企业绩效实证分析[J].价值工程，2011（36）.
【关键词】义务教育；教师；绩效工资
一、义务教育阶段实施教师绩效工资现状
所谓教师的绩效工资分为基础性工资和奖励性工资。其中，基础性绩效工资占总工资的70％，奖励性绩效工资主要则是各个学校根据自身的实际情况来考核教师的工作量以及教学效果等指标来确定分配。
目前，大多数义务教育学校的教师们认为在实施关于《义务教育学校实施绩效工资的指导意见》以下简称《指导意见》政策以前，他们在奖励性工资这部分都是相同的，但是政策实施之后一些教师的工资比以前更少了。不少教师怀有抱怨心态。并且《指导意见》中规定，改革后的教师平均工资水平应不低于当地公务员平均工资水平。但在实际调查之后发现，教师的工资水平与当地的公务员工资水平还是相差甚多。在义务教育阶段实施教师绩效工资以后，很多教师不仅对该项政策的态度有所不同，对教学的态度也有所改变。有的教师由于工资比以前低了，对此项政策很是抱怨，以至影响到教学上；有的教师则没有看法，报以无所谓的心态；还有一些教师是为了能够多得奖励性的绩效工资，积极地改变教学方法，努力使教学成果变好。
二、义务教育阶段实施教师绩效工资过程中遇到的问题
目前很多学校还没有在教师考核的过程中形成一套客观公平，科学合理的评估制度，在实施教师绩效工资中还存在诸多的问题：
1、公平问题
首先，由于我国地域之间在经济实力、消费水平、教育体制上都存在或多或少的差异，导致教师的工资水平存在很大的差异。区域之间教师的工资存在差异外，城乡之间的教师工资水平同样也也存在差异。由国务院提出的“逐步实现同一县级行政区域义务教育学校教师绩效工资水平大体平衡”，政府必须要解决了这一问题才能在真正意义上改革义务教育教师绩效工资。
其次是教师的不同岗位之间也存在公平性问题。由于岗位的不同而引起的考核指标之间的差异，这就造成了教师与学校其他行政管理人员绩效工资上的分配不公平。要平衡两者之间的关系，将两者的考核指标协调一致，实现公开、公正的绩效考核是很多学校在实施教师绩效工资过程中的一个头疼的地方。
最后是相同岗位之间的公平性。即使教师岗位相同，教授同一门课程，但是在对其绩效的评价过程中必定会存在主观性，也容易给教职工造成不公平感。例如，教师的教学过程和授课效果是难以量化的，如果通过学生升学率、期末考核成绩等指标来进行考核，难免会使很多教师把在教师绩效工资上造成的情绪带到课上，持有积极心态的教师还会对教学有利。反之，受到影响的教师势必会把负面情绪带到课堂上，以至于影响到学生的教学效果。
2、考核指标复杂性。第一，教师从事的教学活动具有复杂性，并且由于学生的个体差异，导致教学效果也存在差异性。但是在考核过程中，学校往往都是以统一的标准来对每个老师进行考核，不仅影响了评价的客观性，还间接对学生造成了压力。第二，教师的责任也是复杂的，教师的根本职责是教书育人，其不仅要教书，还要育人；既要传授知识，又要发展学生的智力、能力、体力与品德。所以在制订考核指标的时候具有一定的复杂性。第三，教师绩效考核指标难以确定。我国提倡素质教育已有多年，但是很多学校还是一味地对教师绩效过度量化来评价和考核。带来的结果只能是功利主义的绩效，以及少数学生的绩效，而不是面向全体学生的绩效。
三、义务教育阶段实施教师绩效工资建议
关键词：绩效考核；激励机制
一、引入先进理念，科学设计考核方案
注重取人所长。设计考核方案前，集团公司派专人到多家实施绩效考核的外资企业、国有大型企业实地考察学习，把360考核、KPI考核（关键指标考核）、业绩考核等先进理念、方式和经验，引入集团公司业绩考核方案之中。同时，结合集团公司实际，不盲目照套，以“给总经理一封信”的方式，广泛了解员工意愿。深入征求意见。去年10月，《大连装备绩效奖惩实施方案》和《大连装备绩效奖惩实施细则》（草案）制定后，集团公司先后召开经理办公会、中层干部会、职工代表会、职工大会等30余次会议，集思广益，共征集建议76项，进行4次修改，充分凝聚大家智慧，尊重员工意见，为科学实施考核奠定了基础。坚持定性与定量考核结合。采用定性考核和定量考核相结合的方式，将工作目标、内容、进度、成效等指标进行量化，宜粗则粗，宜细则细，实施量化考核。
二、实施全员考核，形成全覆盖考核机制
三、推行民主考核，发挥员工监督作用
四、注重考建结合，全面提升发展动力
今年，大连装备投资集团本着持续改进，健全激励约束机制的原则，年初按考核结果，严格兑现了绩效考核制度中的奖惩规定。同时，征求全体员工对2015年考核的意见和建议，并在今年的考核中进行改进。按照考核结果，形成了对每一名员工的年度工作评价，对存在的问题及时提醒并帮助改进，对需要岗位培训的及时进行培训，以促其适应工作需求，逐步实现靠制度管人的良性机制和长期激励、拴心留人的良好环境。
[1]白英姿，马正武主编.国有资产经营公司研究与案例[M].中国财富出版社，2013.
一、探索实施编制动态管理新机制的必要性
（一）当前编制管理存在的问题。随着经济社会的发展，人民群众对医疗卫生、教育就业、城市建设等社会服务质量要求越来越高，这对从业者的技术、水平和素质等提出了更高要求。但是，旧有的编制管理方法和手段落后，不能有效解决在编脱岗、在岗脱职、人浮于事的问题，严重制约了事业单位的服务能力。主要表现在编制代谢能力、动态管理不足。这导致在编人员普遍具有“编制就是铁饭碗，干好干坏都要发工资”的消极干事思想，影响了在编人员工作积极性和整个事业单位的形象、服务能力。一些在编不在岗人员，不仅挤占有限的编制资源，也增加财政负担和政府运行成本。同时，基层事业单位进人受限，导致专业人才紧缺，影响单位工作的正常开展。
二、编制动态管理的创新性举措
（三）绩效考核，加强事业单位监管。2011年9月份成立事业单位考核委员会后，制定了《事业单位绩效考核办法》、《关于进一步规范全县机关事业单位人员调配工作的意见》等6个规范性文件，负责对全县事业单位及在编人员进行考核。对单位的考核分为日常考核、年终考核、编制利用率考核、投资审批效率考核、信息化工作考核、综合配套改革试点工作考核6个方面。根据考核结果，对事业单位法人履行职责情况进行评价，并以此作为编制调整、人员聘用、干部提拔的重要依据。对在编人员的考核从个人履职情况、工作成果、民主评议等3方面展开，通过考核确定等次，核发绩效工资，并以此作为人员调动的重要依据。以基层医疗卫生机构为例，截至目前，已对9名考核优秀的医疗卫生人员进行了提拔与重用，对8名考核不称职的人员予以取消编制或辞退。绩效考核实施后，全县事业单位人员工作积极性明显提高，服务效能得到大幅提升，真正发挥了绩效考核的激励和引导作用。
（四）考核定编，开展按需定编专项行动。根据事业单位的职能情况和绩效考核成绩，在核定的编制总量内，对基层医疗卫生机构编制进行适量调整，对考核等次评定为A级的卫生院，按照一定比例适当增加部分编制；对考核等次连续两年评定为C级的适当削减部分编制。通过合理调剂，使事业编制向社会公益服务质量较高的重要单位倾斜。以营丘镇卫生院为例，该镇卫生院作为全县服务半径最大、地域覆盖最广的基层医疗卫生机构，服务区域涉及区划调整前的3个乡镇，服务人口占全县1/10，县编办结合绩效考核成绩调整5个编制用于卫生院充实急需专业技术人才，在一定程度上缓解了医疗卫生机构专业技术人才紧缺的现状，促进了卫生院的业务开展，提升了医疗卫生机构服务效能。
三、新机制实施后的效果与评价
根据我院竞争上岗实施方案的规定，本次薪酬制度改革在全院范围内实行全员竞争上岗。经过认真思考，我决定参加人力资源部主任岗位的竞争。我主要从以下几个方面汇报自己的情况及对工作的考虑。
一、工作经历及工作业绩
任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。1998年、1999年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。
二、对人力资源部工作的认识
人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。
人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等13个主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。
总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。
三、工作打算和设想
在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。
（一）坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。
（二）坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。
（三）坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。
结合当前形势，着重抓好四项工作：
（一）加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。
（二）落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。
（三）改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。
（四）进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。
四、今后工作努力的方向
如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：
（一）学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。
（二）落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。
（三）协调。加强工作主动性、超前性、计划性，同其他处室配合好、协同好。加强和省公司的联系与沟通，树立形象，争取支持。
众所周知，在战略的执行和实施过程中，企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。**年来，为建立有效的绩效激励机制，作为人力资源部的部长，我认真组织规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保了企业经营目标的顺利实现，现将我们的具体做法汇报如下，请各位领导评议：
一、合理划分岗位序列，拉开岗位分配差距
为适应经营体制的转换，根据集团薪酬分配工作指导意见及公司生产经营的具体实际，对薪酬分配做了几次重大调整和完善，将岗效工资设置为管理系列、专业技术系列、技术工人系列和非技术工人四个系列，管理系列适用于总公司科级岗位、一般管理人员岗位和值班主任岗位上的人员；专业技术系列在国家（行业）设定的专业技术系列对应的岗位上工作，且被聘任专业技术职务的人员；技术工人系列适用于有国家（行业）颁发或集团制定技术等级标准，需通过技能鉴定确定技术等级、在技术工种岗位上工作的人员；非技术工人系列为上述系列以外其他岗位的人员。
岗效工资按系列、岗位、专业技术职务级别或技能等级分别设置标准，公司80个岗位划分为5个工资序列，根据职工所在系列、岗位、技能水平、工作业绩确定其岗位档次和工资薪点。岗效工资按每个岗位档次设置十二个工资薪点，工资运行后十二个工资薪点不足时，按该岗位档次的工资级差增加薪点；管理系列中具有专业技术职务的人员，按岗位与专业技术职务就高确定岗效工资。
管理系列的岗位档次主要按行政职务级别和岗位责任确定。如：按科长、副科长、机关一般管理人员、基层值班主任、基层一般管理人员的顺序由高到低确定岗位档次；专业技术系列按聘任的专业技术职务由高到低确定岗位档次；技术工人系列按生产作业岗位的技术含量、劳动强度等因素由高到低确定岗位档次；非技术工人系列按辅助生产作业岗位、后勤服务岗位由高到低确定岗位档次。
岗位分配差距的拉开，使员工在不同岗位间的流动时较好地实现了能上能下的原则，为员工在职业发展和晋升方面打通了路径。
二、设立重点关健岗位，实行薪点浮动奖励制度
为进一步推进机关效能建设，增强干部队伍活力，提升工作质效，强化系统内部规范化管理，今年，我公司创新绩效考核方式，对人力资源系统工作人员实施浮动工资管理，坚持按照在岗员工总量的15%-20%的比例确定关键岗位、高技能人才、突出贡献人员，实行岗位加薪2-6个基准点进行奖励，对呗聘任的高级技师岗位加薪3个基准点，被聘任的技师岗位加薪2个基准点，具高级工职业技能的员工岗位加薪1个基准点，与考核结果挂钩发放。成立了机关效能建设工作考核领导小组，采取月定期普查和不定期暗访相结合的方式对单位和个人进行考核。对工作人员的考核主要按思想作风、业务能力、工作效率、遵章守纪、服务水平五个方面进行考核，对部门按标准进行考核，考核的数据于每月末汇总、公示，于下月兑现，力求通过此项规定的实行，从根本上解决“干多干少一个样,干与不干一个样”的不良现象,促进行风进一步优化，效能进一步提高，从而打造出团结、务实、高效、清廉的人力资源队伍，为公司和地方经济建设又好又快发展提供强有力的保障。新标准突出绩效考核，增加了浮动工资的弹性，建立健全了公司的激励机制，是推动公司增强活力、提升竞争力的重大举措。
三、增设技术津贴、专项奖励，提高技能人才收入水平
为进一步加快高技能人才队伍的建设，充分发挥高技能人才在企业发展中的重要作用，一方面，我根据公司的安排，结合实际对技术型人员增设技术津贴，对被聘任的技师、装卸业务指导每月给予技术津贴，对被聘任的高级技师每月给予技术津贴，并成立信息技术绩效考核小组，每年的5月和11月对信息技术人员进行考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。如在本年度内连续两次考核结果均为优秀者，可获得一次性增发一个月岗位津贴的奖励；考核结果为基本称职者，自考核结果公布次月起将被取消岗位津贴，而不称职者将被调离信息技术岗位。另一方面对在集团组织的隔离技术比武活动中取得优异成绩的员工给予加薪奖励，荣获集团状元称号的，除一次性奖励外，岗位工资奖励3个基准点，有效期两年，若连续或累计三届获此称号者，所加薪点长期保留。此举营造了良好的高技能人才培养和使用的氛围，鼓励员工自我发展，极大地调动了信息技术人员爱岗敬业、勤奋工作的积极性。
四、建立完善的月度绩效工资，年度综合绩效的考核激励机制
今年以来，为进一步完善内部管理体系，保证各项工作落实到具体的执行人，提高考核的可操作性和实效性，我从历年来全员考核中存在的考核指标难以量化、难以操作等问题入手，大胆创新考核机制，实施全员月绩效考核。从几个月来的实施情况看，该考核办法主要突出三大特点：
【关键词】寿险公司；分支机构；全面预算管理
国内寿险公司的全面预算管理从2000年起步至今，已经走过了十多个年头。在这十多年中，寿险公司逐步实现了资金和核保核赔的高度集中，有效控制了公司的利差益和死差益。目前，对分支机构的费用管理已经成为寿险公司实现费差益的重要抓手。全面预算管理作为一种综合管理工具，在寿险分支机构得到了广泛应用，并呈现出阶段性特点。
一、寿险分支机构全面预算管理的特点
（一）预算管理目标由总公司统一制定，并与总公司战略目标高度一致
在全面预算管理的过程中，总公司根据战略目标统一制定预算管理目标并分解至各分支机构。各分公司根据总公司的预算管理指导意见，再将预算目标分解至辖内各责任主体。总分之间通过多次自上而下、自下而上、上下结合的预算编制过程，以确保预算目标在各分支机构得到完全的贯彻实施。分公司通过预算的编制、执行、分析、调整、考核等各项工作，将总公司战略目标逐级落实，在各机构的日常经营活动中得到体现。分公司全面预算管理的过程就是将总公司预算目标在各级机构之间分解和落实的过程，与总公司战略目标保持了高度的一致性。
（二）全面预算管理意识和全员参与预算管理的程度逐年提高
在全面预算推行初期，寿险分支机构干部员工对预算管理的认识还停留在形式上，对全面预算管理的实施是被动的。经过十多年的管理实践，寿险分支机构的全面预算管理已成为一种日常管理。随着预算流程的控制和考核的深入，预算管理已经渗透到基层寿险经营的各个环节，体现在预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等各个阶段，干部员工的全面预算管理意识和全员参与预算管理的程度逐年提高。
（三）分公司的预算管理普遍采用了固变分离的模式
固变分离就是人为地将日常经营发生的费用区分为固定费用和变动费用。固定费用包括折旧摊销费用、租赁物业费用、人力资源费用（基本底薪等固定部分）和日常办公费等，变动费用包括各机构的业务推动费用、营运费用等。分公司对三级机构的固定费用采用核定标准和总额控制的方式，而对变动费用则根据销售量分险种来核定，以保证足够的市场开拓投入和销售队伍的收入。
（四）分公司的绩效考核制度与预算目标紧密挂钩
寿险各分公司都认识到了预算指标和薪酬考核指标统一的重要性，分公司对三四级机构的绩效管理主要考核点为业务收入的达成率及增长率、市场占有率，以及费用管理的情况。业务收入预算目标和费用预算目标被引入了辖内高管的绩效考核办法中。除基本薪资外，高管的绩效主要和业务管理KPI指标达成情况挂钩，而机构费用考核结余或超支会有一定的奖罚体现在绩效收入中。预算管理目标与薪酬绩效考核的挂钩，为预算目标的实现提供了有力的保障。
二、分支机构预算管理中存在的主要问题
（一）预算编制的科学性有待提高
全面预算管理是一种全员、全过程、全方位的管理，体现的是一种责权利的关系，这种广泛性和利益关系需要全方位、全员的参与以及多向的沟通及反馈。目前寿险分支机构在全面预算的编制过程中，各责任部门利己主义情况还普遍存在，为了占有更多的费用预算资源而把重点放在和财务部门“讨价还价”上，财务部门为了控制总体预算水平也往往对预算项目采用紧缩的手段去对待，这些都影响了预算编制人员对费用支出水平的合理预计，影响了预算编制的科学性。同时，由于商业机密等原因，分公司在编制预算时主要参照本公司历史经验数据，较难获得同行业先进水平做参考，这也会在一定程度上影响预算编制的科学性。
（二）预算制度执行不严格
预算一经审定必须严格执行，才能达到预算目标。在实际工作中，分公司预算环境常常会发生很大的变化，预算项目不能及时调整或预算调整不准确，导致预算支出与实际支出有一定的偏差。加上预算监控的手段不到位，所以在预算执行过程中，实际支出超出预算金额的情况时常发生。更有责任主体到年底时发现预算额度有较大剩余，各业务部门和三级机构为避免来年被削减额度，开始突击花钱，或者由于种种原因，完成全年预算无望，在年末时，尽可能将本年度销售推迟到次年实现，将本年度费用全部进账，以争取来年彻底翻身。这些都会导致分公司预算制度不能得到严格执行，影响预算执行的严肃性。
（三）预算考核机制不到位
预算考核是全面预算管理的重要组成部分。目前各分公司对三四级机构预算考核的手段主要包括财务管理权限、项目可用费用增减、费用预算结余奖励及与个人经济利益紧密挂钩的薪酬考核制度等。由于预算编制质量或实际执行环境的变化，三级机构在执行过程中预算调整次数多；在项目可用费用投入上，分公司难以完全客观公正地去评估，“人情项目”投入的现象经常存在；在分公司薪酬制度考核指标设计中会有部分被考核者不可控的预算指标被计入考核，从而不得不在年底考核时作出调整等。这些都会挑战分公司预算的约束力和权威性，使得预算考核流于形式，考核机制的作用难以充分发挥。
（四）预算信息化支持不足
目前寿险公司各项管理都高度依赖计算机系统，但分支机构全面预算管理的手段还处于初级阶段。虽然开发了预算管理系统，但是由于总公司预算管理思路和预算控制项目的不成熟，在预算管理系统的设计上表现出一定的滞后性，对分公司预算管理的支持受到了很大的限制。同时，对于预算系统不能实现的功能，分公司需要依靠手工台账的方式进行费用管控，预算偏差难以及时修订，人为的核算和分摊导致预算数据的准确性大打折扣，大大降低了管理的效率。全面预算管理的信息化现状难以满足预算管理的需要。
三、完善全面预算管理的建议
（一）增强全员参与预算管理的深度
全面预算管理的核心是以人为本，需调动分支公司管理层和执行层所有员工的积极性、主动性和创造性。只有每个部门每个员工都树立成本意识和效益意识，并且贯穿在预算编制、预算执行、预算分析的全过程中，预算工作才能真正成为全员的预算管理。所以，寿险分公司必须持续不断地去改变一部分人对全面预算管理的错误认识，要鼓励各层级员工积极参与预算编制，主动参与预算控制，培养员工的全面预算管理意识。在设置预算评价指标、进行预算评价时，应营造一个有利于进行预算管理的环境，考虑员工的需要，吸引员工积极参与公司的预算管理。
（二）完善预算过程的监控手段
寿险分支机构要建立“责任明晰、流程规范、执行严格、考核到位”的全过程预算管理模式，建立严格的预算管控流程，从事前预算审批、事中预算执行控制、事后预算目标达成考核等方面加强全过程监控，保证费用资源“投入有目标”、“投入有效果”。严格执行费用流程管控：先预算，后申请，再动支。各责任主体在预算支出前要进行投入产出分析，以确定预算项目的支出水平；在预算执行过程中，分支公司财务部门要进行预算支出控制，严格禁止超预算的部分支出；事后要建立预算分析制度，由预算委员会或分支公司总经理室定期召开预算执行情况分析会议，全面分析预算执行情况，及时发现执行中存在的偏差并分析反馈，形成有效的决策。
（三）建立先进的绩效评价体系
薪酬考核制度是预算考核到位的保障，“考核什么就得到什么”，一套先进的绩效评价体系能以适当的成本提高员工的积极性，促进预算管理目标的达成，改善公司财务收支状况。目前寿险公司对于分公司高管的薪酬全部集中统一管理，但分公司辖内人员的绩效评价管理主要由分公司负责。一般是寿险总公司给出指导性意见，分公司根据总公司的指导意见和原则进行薪酬制度设计。应在分公司各部门负责人和三四级机构负责人的绩效评价中充分体现预算考核结果，将考核结果与经营业绩评价、高管人员薪酬、员工绩效工资等相挂钩，极大地调动起经营者和员工的积极性与创造性。同时，在绩效评价体系的建立上，要吸纳财务、合规等管理人员参与制度设计，较早地发现制度设计中的风险隐患，把问题消灭在萌芽阶段。
（四）推进预算管理信息化的进程
寿险公司全面预算的特点决定了预算的庞大性、复杂性。分支公司要达到全面预算管理的目标，必须借助预算管理信息系统的支持，实现公司与各预算主体之间的网络连接、信息传输、预算调整、实时查询和过程控制，保证预算的编制上报、审批、执行、调整、控制、考核、查询等管理需求都通过预算管理信息系统实现。同时，实现分公司财务核算信息与预算管理信息的对接和共享，提高财务数据一致性，减少预算数据统计的工作量，从而提高预算效率和准确度。这些都要求各家寿险公司结合公司预算管理的需求，加大对分支公司预算管理的信息化投入，推进预算管理信息化进程。
总之，寿险分支机构预算管理已经取得了一定的成果，但全面预算管理的深度和广度还有待加强，还需要总分公司通过持续深入地推进，使全面预算管理在公司管理水平提高和利润最大化过程中发挥应有的作用。
【参考文献】
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[2]林艳梅.浅谈国有保险企业预算管理[J].中国保险，2011（6）.
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关键词:医药卫生体制改革绩效考核考评方案
一、以收入为导向的成本核算方案存在的缺陷
无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量；不能体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如化验费和手术费，化验室人员只要遵守操作规程，就可轻松完成本职工作，。对一名外科医生来说，需要高度付出，才能成功完成一例手术。两者的技术含量和风险含量是不同的，是无法用收入简单衡量的。
以科室为核算单元，以收入为评价标准，科室间缺乏可比性。由于科室的规模水平、医院投入、技术水平等不同，收入存在明显的差异。如我院消化内科购置了胃镜等大型医疗设备，收入大幅度提高，该科室绩效工资平均水平在内科系统前列。相反传染科，该科室承担了本地区传染病的防治，在公共卫生服务方面不可缺少，但是该科室收不抵支，仅以收支为依据，衡量科室绩效工资显然是不公平的。
二、以工作量为基础的绩效考评方案优势
(一)符合国家深化医药卫生体制改革要求
符合国家深化医药卫生改革的要求，新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”
(二)符合医院自身发展要求
工作量绩效考评方案，改变过去以科室为核算单元，对各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成核算模式，绩效考核仅仅局限于会计核算，充分发挥会计人员财务管理职能，提升医院管理水平，促进医院的可持续发展。
工作量绩效考评方案可以提升职工的积极性、创造性，充分体现医护人员的技术价值，激发员工的工作积极性，不断创新工作，改变过去以收入为导向的思想，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为重点，医患关系去向融洽，充分体现了医院的公益性。
工作量绩效考评方案可以发挥医院管理人员的管理职能，提高工作效率。医院通过信息化平台，对各种财务数据进行整合，减少人为因素影响，充分发挥财务人员的管理职能，提高工作效率。
三、以工作量考核为基础绩效考评具体实施方案
根据年度预算方案，确定绩效工资在人员经费的比例，严格控制绩效工资增长幅度，保证医院可持续发展。
根据岗位不同进行分类，全院医师、护士、技师、行政后勤全面分开，充分体现不同岗位的劳动投入价值，依据工作量大小、质量优劣和满意度等情况，实现多劳多得、优劳优得，适当分开档次，绩效分配向临床一线倾斜。
[1]张永征.以绩效考评为核心的财务管理经验交流与探讨,公立医院改革试点经验高峰论坛，2011
[2]郭爱群,李志明.绩效理论与医院核心竞争力,中国卫生经济,2005
[3]蔡志明,王琦,王光明.医院绩效评估与绩效管理,2005
[4]陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究,中国卫生经济,2007
一继续做好员工职业技能的培训与鉴定工作。
根据两级公司关于职业技能鉴定的布署，结合我矿员工技术现状及*矿可持续发展的要求，我矿在200*年加大职业技能鉴定的力度，拓宽了鉴定的范围和工种，并鼓励员工自愿参加专项培训与技术评定，实现一岗多证，今年共安排了24个工种220名员工参加技能培训与鉴定。
二配合河南分公司“三项制度改革”，完成了全矿155个岗位（工种）的岗位调查及岗位说明书的编写。历时三个月。中国铝业股份有限公司自境外上市以来，以“励精图治、创新求强”的企业精神为指引，锐意改革，加强管理，取得了良好业绩。为建立适应国际化竞争的人力资源管理体系，树立广大员工的危机意识、忧患意识、改革意识和创新意识，增强公司核心竞争力，改革现有的人事管理体制与运行机制，搭建新型的符合现代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫、刻不容缓。基于以上情况，公司从可持续发展的战略高度出发，根据《中国铝业公司关于构建人力资源管理体系的指导意见》和200*“创新年”的要求，出台了《中国铝业股份有限公司关于员工配置及薪酬分配制度改革建立健全人力资源管理体系的实施办法》，进一步完善公司的人力资源管理体系。
三对我矿各岗位人员综合素质进行普查。
四到采破、机修两大车间调研，探索员工培训实用性与有效性的路子。
在认真搞好培训工作的同时，人力资源部还经常深入到采破、机修、外运等一线车间与车间领导及员工探讨目前形势下员工培训的实用性与有效性的新路子。通过与基层单位的沟通与交流，人力资源部改变了以往重培训不重效果、重理论不重操作的弊端，取而代之的是有针对性的岗位培训和因材施教式的岗位实操培训。另外通过一线员工的沟通与交流，为了能及时了解培训的实际效果，人力资源部设计出了《员工培训效果反馈表》，今后从人力资源部每举办一期培训班，培训结束后一个月后，都会向被培训单位和员工发出一份《员工培训效果反馈表》，由被培训单位的领导和员工根据培训的效果填出意见，由此人力资源部能及时知道培训的真实效果，从而及对调整培训的方式、方法进行调整。
五实施分级培养技术骨干计划，选出27名同志参加技师考评，员工学习积极性大幅提高。
由于历史的原因，我矿200*年以前全矿只有5名工人技师，只占全矿员工总数的1%，所涵盖的工种只有电工、钳工、汽车修理等5个工种，技师平均年龄47岁。我矿技师比例远低于公司平均率，平均年龄也偏高。200*年，根据公司技师评聘有关精神，结合我矿远离公司的实际情况，经人力资源部与公司沟通，公司人力资源部同意我矿有色行业特有工种参加公司组织的技师评聘工作，国家通用工种参加洛阳市劳动部门组织的技师评审工作。人力资源部积极实施“初级工、中级工、高级工、技师、高级技师”的分级培训技术骨干计划，经各车间、部室分级推荐，最终推荐27名在*矿各个岗位工作能力突出、技术精湛的优秀员工参加技师评审工作。通过这项工作的开展，将会鼓励广大员工钻研技术，进一步激发他们对新工艺、新技术、新设备、新知识的学习热情，全矿爱学习、求进步的良好风尚蔚然成风。
六部室内部业务管理多次得到上级好评。
200*年人力资源部继续做好人力资源配置和劳资统计工作，部室内部业务管理多次得到上级主管理部门的好评和表扬。
1随着我矿今年生产经营任务的增加，购矿量和供矿连创新高，资源开发力度进一步增强，人力资源部根据矿部生产经营形势的需要，及时调整各单位的人员构成，增加了生产安全部、质量管理部、资源开发部等部门的人员配备，经过层层选拔，将部份素质高、工作责任心强的员工充实到生产、质量管理、资源开发第一线。为我矿顺利完成全年购矿任务和资源开发工作打下了坚实的基础。
2规范管理，完善标准化基础材料及ISO9000质量体系认证及HSE健康与安全环境认证，做好标准化工作。在上级公司的多次复审、检查中，由于人力资源部管理规范、材料齐全，回答完整，多次得到上级公司的表扬。
3按时完成上级公司布置的临时任务，由于数据上报及时、准确多次得到公司领导的表扬。
七继续抓好绩效管理考核工作和奖金分配工作。
200*年的绩效管理对各个部室增加了挂钩指标，将供矿任务、供矿品位与各单位挂钩，此外，在考核中加大了考核力度，职能部室对各基层单位临时任务的加分由200*年的2分增加到加5—10分；，1---10月份，各单位累计节约余元，提奖余元，极大的调动了各单位降低生产费用积极性，提高了员工的成本管理意识，为我矿完成上半年的成本管理指标打下了坚实的基础。为使奖金真正成为激励员工工作积极性的杠杆，人力资源部根据矿长办公会精神，制订了200*年新的奖金分配方案。200*年奖金分配方案的特点是在去年奖金分配原则基础上，进一步倾斜生产一线，根据各单位工作性质，加大对“急、难、险、重”等岗位的加奖力度，进一步拉开奖金分配的档次，体现按劳分配的方针。
1、根据工作性质确定各岗位（工种）的奖金分配比例。
2、根据工作量确定各单位奖金分配的比例。
3、特别成绩加奖。对一些担负“急、难、险、重”工作的班组，人力资源部根据情况由职能部门打报告，经批准后直接奖励给班组。
八不足之处：劳动纪律检查放松，各单位迟到、早退，上班干私活，脱岗、睡岗有上升的迹象。
九明年工作安排。
200*年人力资源部将继续在矿领导、矿部和公司人力资源部的正确领导下，围绕矿山公司及*矿年度生产经营目标，认真搞好人力资源配置，配合公司关于员工配置及薪酬制度改革建立健全人力资源管理体系的建立。明年，我们将做好以下几方面的工作：
2配合公司“三项制度改革”按时完成上级公司布置的临时任务。
1999年到人事科工作后，除全面完成劳资保险月报、年报等日常工作外，还按照省公司的要求无差错地完成过一次全体职工的工资调整工作，顺利进行了5次离休及退休人员的工资调整。1999年12月顺利完成了单位养老保险数据库的新建及数据转换工作。2000年年底响应政府号召，按时完成离退休养老金社会化发放工作。为解决生产任务量过大的问题，从社会上招聘了部分设计人员，并制定了外聘人员管理办法、优秀人才奖试行办法。2001年利用争取到的政策，自主招聘了一批大学毕业生，充实生产岗位，弥补技术人员断层现象。制定并实施的绩效考核办法，充分利用国家政策办理了职工医疗保险、人身意外伤害保险，起草了企业年金管理办法。