序论：在您撰写业财融合研究现状时，参考他人的优秀作品可以开阔视野，小编为您整理的7篇范文，希望这些建议能够激发您的创作热情，引导您走向新的创作高度。
（一）国内外研究现状
（二）概念界定
（1）业财融合。业财融合，是指以业务活动为对象，围绕运营目标和价值链，通过信息化手段实现财务部门与业务部门的紧密耦合，对业务流、资金流、物资流、信息流等流程进行优化和数据共享，基于价值创造目标做出规划、决策、控制和评价等管理活动。（2）课程开发。课程开发，是恰当地综合处理社会需求、学生发展、学科知识三者之间的关系，并在此基础上开发出具有特定功能的课程产品的过程。
二、业财融合理念下会计专业课程的开发与实践——以《基础会计实务》为例
（一）业财融合理念下会计专业课程的开发——以《基础会计实务》为例
（1）基于业务视角重构课程内容。基于业财融合理念调整《基础会计实务》课程标准，根据新的课程标准重构课程内容。打破会计课程由“会计理论到会计实务”的传统章节体系，创新“业务-会计实务-会计理论-会计实践”的知识结构体系。也就是说先通过业务流程和沙盘实践了解企业业务，再学习会计核算，然后学习会计基本理论与方法，最后进行实务操练。（2）基于“互联网+”教育技术数字化处理课程内容。按照会计实际工作项目及业务流程对知识点进行分类，将知识点进行细分，运用拍摄、后期动画等技术将细小知识点处理成教学小视频，形成整门课程的微视频；并将视频、课前测试等资源上传到学校的网络教学平台供学生下载、观看和学习。
（二）业财融合理念下会计专业课程的实践——以《基础会计实务》为例
三、研究结论
《基础会计实务》学习效果的对比分析验证了业财融合课程的科学性及合理性，为进一步的课堂教学改进及实践提供借鉴依据，同时提高学生专业课程理解力，为社会输送“既懂财务又懂业务”的业财融合复合型财会人才。
参考文献
关键词：营财融合；购售电管理；集成
一、购售电管理的现状及存在问题
（一）购售电管理现状
根据国家电网公司SG186项目整体进度要求，电力公司部署了财务系统与营销系统的集成接口功能，获取了营销系统业务分类汇总数据以及用户的应收电费明细数据，根据集成的数据生成了财务侧应收电费、实收电费的记账凭证，初步满足了营销系统与财务系统的数据交互要求。
（二）购售电管理存在的问题
营销部门与财务部门之间存在着核算规则不统一、主数据无法共享等问题，是推进电力公司营财一体化、电价集约化管理的阻碍。
首先，核算规则方面。营销部门负责的电费收入、业务费用明细账不符合国家统一会计制度规定的核算规则，因此无法实现账簿记录与总账和明细账之间的对应关系。其次，凭证对接方面。营销与财务核算脱节，营销账务凭证与财务会计凭证没有直接对应，无法追溯数据差异源。再次，数据共享方面。营销、财务系统分别管理各自的主数据信息，主数据的新增、冻结、变更等操作没有建立共享机制，难以实现数据的共享与对应效果。最后，报表编制量大，针对电费电价报表，均是由财务人员以营销系统数据表为基础进行线下编制，工作量大，数据校验稽核工作烦琐。
综合以上问题所述，基于营财融合视角下的购售电管理将会解决供电公司在购售电管理方面的诸多问题。
二、营财融合视角下的购售电管理
（一）营财融合的购售电管理目标
营财融合下的购售电管理通过构建营财一体化运作体系，建立并实施统一规范的业务管理规则与账务核算规则，对电力公司的营销和财务信息系统进行改造并予以固化，破除横向业务协同障碍，深化业务融合。提高购售电管理过程中跨部门、跨专业、跨层级业务运行效率，消除业务壁垒与管理壁垒，实现营销与财务的业务融合和流程贯通。切实做到规则统一、流程固化、共享主数据、长效运作的总体目标，推动业务融合与信息共享的发展。强化电力公司在电价电费的全过程管理，进一步提升电力公司管理效率与效益，达到营财系统一体化运作的预期效果。
（二）营财融合下的购售电管理机制
1.搭建营财一体化体系，实现全业务覆盖
根据“构建企业级端到端流程架构，进一步破除各业务协同障碍，深化业务融合，提高跨部门、跨专业、跨层级业务运作效率，消除管理壁垒”的企业管理要求，电力公司可梳理出营财一体化规章制度，搭建电力公司购售电业务全覆盖的营财一体化体系。基于该体系，可实现由电费和业务费用等主营业务形成的售电业务流，由统调、非统调、光伏等主营业务形成购电业务流，由用户缴费与资金归集的现金流入和退费业务的现金流出形成售电资金流，由电厂结算、网间结算、支付购电费的资金流出形成的购电资金流，以及由营销系统、交易平台、财务系统形成购售电信息流的“三流合一”。
2.贯穿电价电费全业务，实现全过程管控
电力公司可通过深化电价、电费全过程管控，实现从电价规划、购售电预算、电价执行到电价分析的全流程闭环在线管控。主要内容如下：一是进行电价规划预测，通过建立电价规划模型，预测未来5―10年公司购售电价格变化趋势，分析电价变化对公司经营指标的影响，并根据公司经营目标反算电价政策调整需求，指导开展电价政策争取工作。二是优化购售电预算模型，充分利用历史数据，运用科学预测模型，提高购售电预算的准确性，增强购售电预算决策支撑能力。三是强化电价执行管控，全面推广营财一体化应用，贯彻“财务总账、营销明细账”的原则，统一营销与财务的会计核算处理规则，实现营销明细账与财务总账的同质化，力求在最大程度上解决业务、财招畔⒉欢猿频奈侍狻K氖巧罨电价分析，提升电价分析的质量和效率，对公司系统电价政策集中、标准化管理，实现电价政策与业务数据的联动及决策分析。
3.深化售电协同机制，提升实时管控水平
坚持统一主数据、统一流程、统一规则“三个统一”的长效运作机制。主要内容如下：一是依据统一的主数据管理平台，实现银行账户、会计科目等业务主数据的共享与交互，提高数据传输的准确性与时效性。二是建立有效衔接的电费收退、目录电价的处理流程，制定同步更新机制，加强业务横向协同，巩固营财协作基础。三是根据财务需要从业务事项、核算内容等维度梳理账务核算内容，并融入营销核算业务，满足财务核算的合规性。
4.加强购电营财集成，实现信息实时反映
加强统调电厂电费结算业务在财务管控系统上的集成，一是遵从数据源唯一原则，交易系统与财务管控系统之间上网电厂、机组等数据信息唯一键贯穿到底，达到系统自动传输转换，取消财务管控前台页面新增导入等功能，减少系统间数据重复录入量和数据核对难度，提高了数据透明度，彻底还原前端业务数据真实性。二是遵从数据完整性原则，严格按职责划分数据维护界面，可增加必填数据校验和出现错误时人性化提醒，方便使用人员快速定位纠正问题，将业务要求与信息技术深度融合，大大提升业务的规范性及处理效率。
5.挖掘数据价值，辅助财务经营决策
基于月度购售电报表和年度预算数据，可对各类数据间的逻辑关系进行分析研究，开展购、输、配、售全环节的量价费分析。通过因素分析、结构分析等分析方法，按单位、类型、电压等级等多维度动态反映各项指标的变动情况、对收入成本利润的影响情况以及预算完成的进度，每月将购售电分析工作融合到月度财务分析中，实现电价指标的在线监控，达到电价分析工作的常态化，逐步实现经营数据对经济活动执行、分析、反馈及预测过程中的“快、稳、准”。
三、营财融合视角下的购售电管理创新
（一）购售电一体化，保障业务全覆盖
基于营财一体化视角，电力公司建立购售电业务流、资金流、信息流“三流合一”的营财管理模式。通过将统调电厂、非统调电厂在营销系统与财务管控系统的集成，实现购电信息共享及购电侧营财业务全覆盖；通过售电的电费、业务费用营财系统集成，实现售电信息共享及售电侧营财业务全覆盖；通过搭建购售电一体化管理体系，实现购售电资金的全程在线管控、信息的实时反映与共享，以及购售电业务的横向协同与纵向贯通。
（二）信息实时反映，辅助财务决策分析
（三）信息自动集成，提升业务管理效率
通过对营销系统和财务管控系统的信息集成，建立营销和财务在电价、账务和营业收费等全过程的闭环管理模式，实现营销与财务的业务融合和流程贯通，有效提高营财业务管理效率。通过业务数据集成，统一营销财务主数据，加强数据及时反馈和共享；通过凭证集成，规范营财系统核算主体，统一核算规则，并将凭证信息电子化，实现在线远程凭证稽核；通过表表集成，解决原有线下手工编制报表面临的数据复杂、工作量大、稽核耗时等问题。
（四）强化内部控制，保障电费资金安全
在营财一体化系统中，营销部门负责岗位职责控制，财务部门负责营财协同监督，运营监控中心负责业务全过程监控，三方共同筑造形成内控的“三道防线”，有效保障电费资金安全。通过对业务流程的重新梳理，并结合风险评估体系，优化控制点和制度标准，夯实营销部作为第一道内控防线的基础；通过在线远程稽核等方式，充分发挥财务部门的过程性监督，加强财务部作为第二道内控防线的作用；通过搭建营财一体化系统，用信息化手段固化管理流程，加强全流程实时监督和贤ǚ蠢。减少资金出错可能性，巩固第三道内控防线。“三道防线”互为补充、相互强化，形成纠错防弊的机制性保障，有效控制电费资金管理风险，保障电费资金安全。
结语
在电力公司的经济活动中，购售电管理占据了重要的地位。在电力公司的改革发展中，要着重加强营销、财务融合的改革，使得营销数据通过系统直接传送到财务系统，通过对购售电账户管理、购售电预算管理、购售电管理制度等方面建设，逐步提高电力公司购售电业务的工作效率，逐步推进电力公司购售电管理的营财融合建设。
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关键词：业财融合；收入管理；培训行业
一、培训行业收入管理模式的现状
随着当代“云大物移”等信息技术的迅猛发展，会计核算和财务管理的模式历经手工记账时代、会计电算化时代、财务信息化时代，迈入了业财融合时代。通过对一些知名企业大学和培训机构和的调研和采访，发现培训行业在收入管理模式上有很多同性，并大多处于财务信息化阶段，尚未进入业财融合阶段。
在此模式下，财务人员需要对大量单据进行手工稽核，首先按培训项目将单据归类，核对发票、POS单、消费明细账单，在手工记录每笔收入所对应发票的编号和金额。稽核完成后才能进入收入的账务处理环节。这种模式存在大量的手工重复劳动，不仅耗时多，而且效率低下，很容易在发票号码的输入环节出现错误。
二、培训行业收入管理业财融合的创新
随着信息化时代的不断发展与更新，信息化发展对企业的管理带来了更大的机遇，这也是企业要求在管理理念、管理方法上不断创新，进而引出企业的“业财融合”的概念，而且这一概念得到了广泛推广和普遍认同。业财融合的目的是让财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，将财务职能、管理制度、流程梳理与业务融合得更加紧密。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务并支持业绩目标达成、挖掘业务增长潜力，推动财务管理从“管控型”向“经营型”转变。
利用“业财融合”这一理念，在收入管理的模式上进行创造性的改进，将大大提高工作效率，提升财务管理的精细度和时效性。根据收入管理的精细度和时效性这两大需求，着c成力研究如何实现收入管理的业财融合。研究出的技术路线有两条：一是实现税控机与业务系统的集成，使每个学员所开具的发票信息与其消费信息自动关联，以取代现有的手工录入发票信息的工作。二是实现业务系统（在此例中为培训管理系统）与财务系统的联动，使学员的消费信息自动传递到财务系统中。
根据需求调研的情况，收入管理业财融合系统设计的总体思路是：多方考虑、易学易用。多方考虑是指不仅要考虑到培训企业的内部的业务要求，还要同时提升客户（即学员）的用户体验。比如开发学员“一卡通”，与收入管理业财融合系统关联，让学员随时可以查询自己的消费情况和发票开具的情况。易学易用是指功能的设计要简单易学习，减少繁琐的操作程序。
因此，收入管理业财融合系统将是一个基于ERP系统和财务系统，并集成业务管理系统和税控机的综合管控系统。此系统能将前台收银业务、发票开具业务、财务部门的收入稽核和账务处理业务与学员的消费查询需求，进行全方位的业财融合，实现前台收银、学员消费结算与财务核算的联动与融合。
业财融合后，收入管理的业务端和财务端将实现数据联动。与收入管理财务信息化阶段相比，业财融合阶段的管理模式发生重大变革。在财务信息化阶段，收入管理的业务端和财务端进行信息传递，主要依靠纸质的原始凭证；而在业财融合阶段，业务端和财务端主要通过系统自动进行信息传递。无论在信息传递的时效性还是准确性上，系统间的自动传递都优于人工的纸质传递。在业务端的收入信息自动传递到财务端后，财务人员需要对这些的信息进行专业判断，并制作预制凭证。待业务端的纸质原始凭证传递到财务端后，财务人员再将纸质单据与预制凭证进行核对和校验，制作记账凭证，最终完成对收入的账务处理。
三、培训行业收入管理业财融合的意义
（一）提升管理效率
业财融合后的收入管理模式能使业务流程得到简化和优化，减少甚至避免人工重复劳动，账务处理的时效性和准确性也将提高，财务对于业务的监督与管控从线下变为线上，时效性也大大增强。企业的财务管理水平将在集约化、精益化和信息化三个方面得到有效提升，也便于管理层随时掌握企业的收入情况，为决策提供扎实的数据支撑。
（二）消除信息孤岛
业财融合后，流程盲点被消除，业务部门与财务部门紧密协作，合理共享数据资源，充分发挥数据的作用，消除信息孤岛。
（三）提高服务水平
业财融合后，利用“一卡通”，学员也能随时查询自己的报道和消费情况，并预先录入发票的抬头信息。在前台办理报道、结账时，都将获得更为便捷、高效和贴心的服务。
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关键词：业财融合；私营企业；管理会计；路径；创新
社会和科技的进步，给私营企业的发展创造了机遇，同时也给他们的经营管理带来了更大压力。财务人员在私营企业的经营发展中发挥着不可替代的重要作用，这就需要其充分发挥自身的工作职能，在管理企业的各项经济活动的基础上，参与企业的经营决策管理。并积极促进自身企业业务和财务部门的融合管理工作，通过一系列的创新优化措施，提高企业的预算管理和内控管理水平，优化企业的各项资源使用和配置管理，增强企业的行业竞争力，使企业获得更大的经济收益，能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
会计核算和管理职能的关联性与区别
业财融合视域下私营企业管理会计发展现状
2.财务和业务融合中存在管理脱节业财融合需要财务和业务部门在企业管理的许多方面进行协调配合，共同努力提高企业的经营管理，促进企业的发展。但在实际的业财融合中，业务和财务部门在融合沟通中还存在许多不足。比如，预算管理是企业经营管理的重要组成部分，需要财务部门提供详实的预算方案，并保障各项数据的准确性，业务部门要严格按照预算方案执行，通过业财部门的联动合作，保障企业预算管理的效果和质量。但财务部门会计管理的部分职能缺失，甚至出现管理脱节，对业务部门的实际情况缺乏了解，在制定预算方案时无法根据业务部门的实际情况和发展需要确定预算数据，给业务部门预算执行管理增加了难度。
业财融合视域下私营企业管理会计创新的具体路径
2.业财融合视域下会计管理工具的融合创新私营企业要加强企业管理会计预算、内控以及平衡计分卡等会计管理工具的导入和使用，借以提高企业财务全面预算和内控管理效率，提升财务管理的整体效应，保障企业资产资金的合理配置和有效利用。在企业业财融合中，发挥管理会计在预算管理中的重要作用，充分考虑各项影响因素，制定科学完整的预算规划方案，并使用管理会计的平衡计分卡工具，从战略发展角度出发，构建多元化的考核评估机制，保证各项管理工作的落实和具体实施。最大限度地发挥会计的管理职能，保证企业的持续快速发展。各种管理工具在业财融合过程中的充分使用，为管理会计的创新优化奠定了良好的基础。融合中综合考虑所有影响企业经营发展的因素，有效规避传统财务管理中重效益、轻流程的管理弊端。私营企业高层在经营管理中，要充分重视并提高业财融合管理的精度和深度，促进管理会计工具的创新和优化。
3.在业财融合视域下促进管理会计信息融合信息技术的进步发展，为各行业建立业财一体化系统管理平台，提高企业的管理水平和效率提供了契机。企业的会计人员在进行财务管理工作时，要充分利用信息技术的优势，创新改进财务管理模式，促进会计管理的信息融合，建立专业、高效的信息化业财融合体系，提升企业财务管理水平。比如，应用XBRL技术帮助企业实现并规范各业务部门财务数据的管理，并根据企业会计管理准则和要求转化成财务信息模式。该技术把业财融合系统中的财务数据共享作为了管理会计工作的重点，并在此基础上建立了数据共享中心。每个企业在经营发展和财务管理中有效引进应用网络大数据技术，可以快速处理好企业每天产生的海量数据，挖掘其中的有效信息，并根据各个部门的需要自动归类，在促进信息共享的基础上，大大降低了会计人员的工作量，同时提高业务和财务部门的工作效率，保障企业的正常运转和经营管理决策的合理性。
[1]刘儒明.新时代管理会计助推建筑企业高质量发展的研究[J].中国总会计师,2019(05):152-155.
[2]马文强.管理会计在企业成本控制中的应用分析[J].现代经济信息,2019(08):251.
（一）业财融合的主要方面
业财融合主要是指当经济业务发生的时候，财务能够及时的接受业务给予的反馈，业务也能够通过财务信息来更好的反映，可以更好服务于经济业务，财务人员的工作也逐渐向事前预测转变。其中业财融合的主要包括了以下几个方面：
1、业财融合的风险管控
业财融合风险管控的过程不能简单的将提高效率为最终目标，而是要科学合理的评估风险，要将即将发生的风险控制到一个合理的范围之内，需要通过财务和业务部门合作，一起研究出一套合理的风险管控的方案。
2、业财融合的财务分析
业财融合的财务分析要在财务信息和业务信息中更好的实现整合和共享，为了避免分析工作出现分歧，财务部门和业务部门也要加强合作，要从业务的视角出发，坚持以企业价值为主要的导向，对企业的业财活动进行深度的分析。
3、业财融合的资源配置
业财融合的资源配置就是要兼顾客户的价值和企业的价值，在满足客户需要的同时，也要不断的提升企业的经济效益。具体来说涉及到了财务分析与业务分析、业务需求与投资预算匹配、预算的调整与分配等方面。
（二）业财融合的实施原则
1、坚持因地制宜的原则
每个企业的基础管理、管理模式之间都存在着较大的不同之处，因此企业为了更好的实施业财融合，就应该在实际操作中坚持因地制宜的原则，要从企业的实际管理现状出发，采用不同的方式进行逐步推进，这样才能够将业财融合的工作落实到实处。
2、坚持全面性、实适用性、实操性的原则
与其他财务理论相比，业财融合是一项实践性较强的工作，是不能够一蹴而就的，是需要一个长期不断完善的工作。业财融合的全面性是指业务要尽可能的覆盖到企业经营中的每个环节，要保证业务人员和财务人员之间能够通力合作，更好的实现企业的经营管理目标；业财融合的实操性主要是指采用的措施方案要有较强的可行性，不应该仅仅的停留在形式上；业财融合的适用性主要是指在实施的过程中要从企业的实际情况出发，而不是一味的借鉴先进的经验，而是要选择适合企业自身实际情况的方案。
二、实施业财融合的重要意义
在企业的发展过程中实施业财融合可以起到重要性的作用，可以对经济的发展起到支撑的作用，其中对企业的重要意义体现在以下几个方面：
（一）有利于企业实现精细化管理
业务和财务的深度融合可以更好的实现企业的精细化管理，通过业务信息和财务信息的有效结合，可以为企业的经营决策提供合理化的建议，更可以获得从不同部门反馈来的信息，有利于实现企业的精细化管理。
（二）有利于提高企业的经济效益
实现企业价值最大化是现代企业经营的最终目标，可以说企业的财务管理是一种价值管理，通过业财融合可以对企业各个生产环节进行控制和价值分析，及时的将订单信息、成本信息、质量信息反馈给财务部门，更好的实现企业价值的最大化。
（三）有利于防范企业财务风险和监控
随着我国企业经营规模的不断扩大，企业将面临着较大的经营风险，这些风险主要体现在了企业的财务方面上，因此财务管理的主要职能是加强对风险的防范和控制。通过业财融可以对企业的各个生产环节实施闭合、完整、有效、严格的控制监督，可以对财务风险管理的薄弱环节加以改进，更好的实现对财务风险和监控的目标。
三、实施业财融合推进精细化财务管理的措施
（一）建议一支高素质的业财融团队
在实施业财融合推进精细化财务管理的过程中，一支高素质的业务融资团队是必不可少的，这支团队既要有较高的沟通能力、战略思考能力、财务领导能力、信息技术能力等，因此在企业内部要建立一支高素质的业财融团队，这个团队需要从企业的资金组、成本管理组、税务筹划组、预算组中的一些优秀人员来组成，例如可以通过成本管理组的专家，来对成本的使用进行评估；可以通过税务专家的知识，来控制可能发生的税收风险。
同时考虑到企业财务人员要承担起管理专家、财务专家、业务专家等重要角色，因此要求业财融合的人员有较高的综合素质，企业要从不同财务人员的素质水平出发，设计出比较合理的业财人员的成长路径，建立起一支高素质的业财融合的团队。
（二）制定业财融合考核评价机制
一个良好的业财融合考核评价机制可以保证业财融合在企业精细化财务管理的实施，在建立考核评价机制过程中，要通过预算执行偏差率和指标覆盖率来进行考核，为了更好的建立起业财融合的考核评价机制要明确相应的责任，要将月、年作为评价的参考指标，提高业财融合考核评价机制的科学合理性。
（三）做好业财联动专题的分析工作
为了及时的发现在实施业财融合推进精细化财务管理过程中的问题，可以通过做好业财联动专题的分析工作来实现，更好的发挥出财务预警的重要作用。企业的销售部门和财务部门要对应收账款的账龄进行详细的专题分析，这样就可以很好的识别出高危客户，并且在经营活动中进行重点的催收，避免出现呆死坏账的问题出现。企业的生产部门和财务部门也要对成本管理进行专题分析，要对标准成本与实际成本进行对比，编制出模拟利润表，提高降本增效的空间，判断出企业生产经营过程中的降本增效的关键点，最终实现降低成本的目标。
关键词：企业管理会计；业财融合；财务管理；财务监督
业财融合是指公司财务管理与业务活动的整合，将财务的核算与分析方法或工具，贯彻到业务运行流程中。财务人员参与到业务的运营中，深入理解公司经营现状。业务部门应当密切配合财务人员对公司业务数据的分析工作，提供准确的数据信息，以提高财务数据核算的精确度。为切实发挥财务融合的开放性与共享性及全面性等优势特征，需从优化调整业财融合现状入手，推动企业现代化发展。
一、企业加强业财融合的重要作用
二、企业推进业财融合中的问题
三、企业加强业财融合的对策
业务活动与财务管理的整合，是企业在新时期环境下加强经营管理的有效途径。公司通过业财融合，可加强对业务与业务数据的整合，通过数据分析，可为企业的业务规划与流程建设等工作展开提供价值的参照。企业应当尽快从信息系统建设与流程再造及人才培育等方式，确保业财融合工作顺利展开。
[1]李梅.加强业财融合提升企业财务管理水平研究与探析[J].经贸实践，2019（12）：205.
【关键词】业财融合现实必要性切入模式
一、引言
财务管理是一项综合的、全面的、动态的管理工作，涉及到企业运营的各个方面，并且实现对企业各项业务的事前预算、事中控制和事后评价的动态管理。财务管理工作包含预测、决策、预算、记录、对比、差异分析、纠正、评价、激励等一整套循环流程，但是，当前很多企业的实际财务管理工作仅停留在记录这一环节，既没有发挥财务的决策功能，也没有实现财务管理的监督职能。要改变这种现状，就要打破现有的常规模式，推动财务管理工作由幕后转移到幕前，财务人员参与业务部门管理，财务与业务充分融合，实现决策监督性的主动式财务管理模式。
二、加强业财融合的现实必要性
1、业务和财务融合是提升财务管理水平的基础
在很多企业，财务工作都被视为是事后的反映工作，反映工作只是财务管理工作一个环节，并且是一个事后环节，而诸如预测、决策等功能根本没有发挥的余地。这是因为，实际情况是财务部门往往单打独斗，没有深入业务部门，了解业务内容和现金流特征，这样的结果造成财务工作无法体验出管理作用。以项目投资管理为例，领导层希望财务部能够制定出一套可行性评估报告，这就需要财务部获取详细的数据进行加工分析，财务部不可能凭空想象，需要与其他部门协调，参与整个项目规划过程，这样才能正确全面地搞清现金流。只有财务与业务的融合，财务人员才能对业务的具体性质有深入的了解，这样，财务管理工作才能有的放矢，否则，财务预测无法做到精准，财务核算也无法做到精准，财务分析就无法做到有理有据。财务工作要想从幕后转移到幕前，从被动转向主动，首先做到财务工作方式转变，即改变以往财务工作与业务相分离的状态，实现两者的融合。
2、业务和财务融合是企业强化风险预警和防范的需要
随着企业规模的不断壮大，企业的经营业务会不断拓展，甚至会涉足于新型业务，并且企业的机构数量也在不断增长，企业的管理幅度将增宽，这无疑增加了企业的经营风险。为了应对可能面临的经营风险，企业需要建立起一套风险预警机制予以应对，而业务和财务的融合能够进一步增强风险预警机制功能的发挥。首先，财务部门参与到业务管理上来，打破了以往业务部门闭合的运作，财务部门能够及时获取业务数据，掌握预算执行情况，这种协作工作模式能够加强业务部门的财务监督职能。其次，财务工作延伸至业务的全环节，财务部门能够了解业务部门的运作过程，有助于帮助业务部门更好地评估内部控制缺陷和潜在的风险点，特别是在采购、销售等关键性的资金流动环节，提出建设性的改进意见。再者，企业在建立风险预警机制时，往往采用一些财务指标进行衡量，业务与财务的融合有利于财务指标和标准的科学性，加强财务指标的预警作用。
3、财务和业务融合是实现价值管理的最大化
企业价值最大化是企业经营的目标，价值管理也是财务管理工作的一项重要原则，价值最大化就是要实现经济资源配置的最大效用。价值最大化的目标是融入的到企业经营的各个环节，例如，采购环节要实现采购成本的最小化；项目投资要实现现金流量现值的最大化；资本结构要保持合理的比例。对于这些工作，单纯依靠业务部门是无法完成的，因为业务部门大多情况下追求是结果，容易忽略到工作的效果。财务部门的参与能够改变这一现状，财务部门对于成本和效益比较敏感，当业务部门要做出决策时，财务部门可以通过预测、测算、预算等方法，恰当地识别各项生产要素和成本费用，提供有关决策的详实数据。如财务部门要实施作业成本法改进成本管理，通过与生产部门的合作，识别出产品生产的各个增值作业，从而为成本管理提供更加精确的信息。因此，财务与业务的融合使得企业的价值管理成为可能。
三、财务与业务融合的实现途径
1、组建业财融合团队，建立业财融合机制
业财团队和业财合作机制是实现业财融合的前提。业财合作团队通常是由财务人员、业务部门和营运部门等共同参与的合作团队，财务人员应该具有良好的沟通能力、较强的业务理解能力和丰富的管理会计经验，能够利用自身的专业知识为整体团队提供成本预算、效益测算和风险评估等基础性数据资料，以实现优化业务流程和决策价值最大化的目标。目前，这种业财融合有两种模式，一是派驻财务人员驻进业务小组；二是成立业财融合组，设立业财融合岗位。另外，确定业财融合团队的运作机制也非常重要，运作机制本质上就是权责利的恰当分配，就是要确定业务融合团队的各个岗位的分工和领导地位，要明确团队的决策流程和工作方式。
2、以全面预算管理为切入点
全面预算管理是具有计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，具有全方位、多点面的特点，能够把企业所有部门都融入进来，是实现业财融合非常恰当的一种管理方法。因为预算是一个反复沟通、反复反馈和反复纠正的结果，需要全员参与和各个部门与单位的积极配合。预算管理中最麻烦的问题在于预算过程中的协调问题，因此，企业应该专门成立预算委员会全权负责企业的整个预算管理过程，预算委员会应由企业的领导负责，便于各个机构之间的协调，委员会应由财务、生产、销售、后勤等多个职能部门抽出业务骨干参与，并下设预算编制组、内部仲裁组、内部审计组和考核评价组。预算在编制过程中，应有财务部牵头，由专人直接对接各个职能部门，职能部门应积极配合，详细分解部门业务环节，认真研究历史数据和市场价格信息，制定详细的预算计划。在预算执行过程中，因为预算的各项收支都要经过财务支持系统，财务部门应及时监控预算执行进度，及时向有关部门反馈信息。
以上海电力公司为例，以往的预算管理暴露出很多问题：执行力度不强，奖惩机制流于形式，瞒报预算执行情况。为了改善目前现状，充分发挥预算控制作用，主要通过以下三个方面的努力：（1）利用信息技术，精细化预算编制；（2）统一平台，财务系统及时追踪预算额度执行进度，杜绝瞒报现象；（3）财务部门在每一月度和每一季度编制预算报表，及时评价分析，提升预算执行力。经过以上努力，上海电力公司的预算偏差大幅度减小。
3、以成本管理工作为切入点
成本管理是企业经营管理的一条主线，也是连接财务部门和众多业务部门的一条主线。成本管理就是通过成本预测、成本预算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不断优化业务流程和消除不增值作业，实现成本效益最大化的目标。成本管理的本质就是将控制的重心前移，从源头上明确成本控制的目标，将目标分解到每一道工序和每一道作业，将责任划分到每一个部门和每一个员工。而现实中存在的问题有：（1）企业的成本目标模糊，缺少成本预测；（2）成本定额缺乏科学的标准；（3）成本核算过程粗放，成本信息失真现象严重；（4）成本分析和业绩评价流于形式。以上问题反映企业管理上的突出问题，很大程度上在于财务与业务相分离，不管是成本预测，还是成本分析，成本管理的所有环节都缺少不了财务部门的参与管理，缺少财务部门的牵针引线，业务部门就难以实现业务流程再造。以定额管理为例，定额管理的精髓在于将业务流程分割成不同的作业单元，从而实现定额结果的“精”与“细”，它需要财务人员深入到业务部门或加工车间，详细了解业务运作流程和识别增值作业，与业务人员相互沟通和协作，这样才能做出具有激励和控制功能的定额标准。
以武汉钢铁股份有限公司为例，在面临外部市场不景气的压力下，武钢股份决定利用财务支持系统，重新规划成本流程，已达到减少效益差的生产线，提高经营效益。武钢股份采用目标成本法的管理方法，重新倒置以往的管理流程，具体表现为：营销部确定产品结构、销量和价格方案，由领导小组审核确定，然后由计财部测算成本和利润，领导小组安排会议，根据利润预测调整产品结构，根据成本预测倒逼工序费用和钢铁成本，再由钢铁成本倒逼原料成本。通过这个管理流程的再造，2013年武钢股份的盈利产品比例增长5个百分点。
4、以投资管理为切入点
在企业的不断扩张过程中，投资似乎成为企业管理者不可避免的一个话题，投资的内容是丰富多样的，小到投资一条生产线，大到企业的并购扩张战略。投资管理过程大致分为以下三个阶段：前期评估和预算过程控制以及后期维护管理。不管在哪一阶段，都离不开财务决策支持系统，都离不开财务专家的参与。在前期评估和预算阶段，财务决策支持系统为可行性评估提供市场分析数据和运营支持数据，并且可以采用特定的管理会计方法建立决策模型，为实施方案提供预算决策方案。在过程控制阶段，财务决策支持系统可以充分发挥其监控能力，及时捕捉投资执行数据，掌控投资执行进度，并结合市场反应数据合理分析投资过程面临的风险，从而及时控制和防范。在后期维护管理阶段，财务部门通过专门方法，建立现金流预测模型，为投资标的的生命周期进行理性的勾勒，从而提供决策支持信息。因此，业财融合模式为投资管理提供了更多的资源支持。
四、结语
以往的核算型财务管理模式具有滞后性和被动性的缺陷，无法实现财务支持对业务流程再造和价值增值的推动作用，而业财融合模式是财务运作由核算型向管理型转变的支柱，能够提升财务管理的价值和企业的管理效益。推动业财融合模式的实施需要建立新的组织机构和确立协作模式，可以从预算管理、成本管理和投资管理等为切入点，实现财务支持与业务决策的充分融合。