优秀企业都注重内部人才培养和梯队建设。万科等行业标杆凭借良好的内部造血功能，打造人才梯队，有力支撑了业务的持续发展。在具体人才培养实践中，大家又各具特色。
万科：人才是万科的资本
王石提出了“人才是万科的资本”理念，郁亮认为“人力资源的高度，决定了万科的高度”。在最高层的重视和推动下，经过多年持续改进，万科建立了完善的人才培养体系，培养出大批行业精英。万科人才培养实践有如下特点：
今天，龙湖“仕官生”、中海“海之子”等已经为业内人士所熟知。早在2000年，万科就启动了“新动力”项目，至今已走过13年。新动力项目旨在从名牌高校中招聘应届毕业生，通过系统的培养，将其打造成推动万科发展的中坚力量。经多年积累，万科新动力形成了成熟的模式，已有多名新动力走上城市公司总经理等高级管理职位。
万科与惠普商学院保持了多年的合作。除培训项目合作外，万科也借鉴和学习了惠普的优才管理机制，并在2001年建立了优才管理制度，聚焦于后备梯队人才的选拔、培养、任用与评估。万科优才包括LPP、MPP、TPP三个层次，并通过持续改善，形成完善的管理机制。
图1：万科优才计划
双向交流、考察、交叉任职、影子计划、教练、培训、在线学习等多种手段被运用到人才发展当中。在优才计划中，万科经过多年发展，形成了独特的1234模式。即在针对优才的为期一年的发展计划中，有四项“规定动作”：1位教练；2次交流、考察或交叉任职等；3次培训；4次绩效辅导。
万科早在2001年即尝试建立领导力模型并推动应用，后聘请张伟俊、李峰等国内领导力测评与发展领域的顶尖专家，建立万科领导力发展中心，服务于项目总经理的领导力测评与开发。万科的领导力发展紧密围绕公司发展战略，并随着公司发展不断优化领导力模型。如在2008年“修身、齐家、平天下”的领导力模型中，增加了具有制造业特征的“持续改善”一项，与公司的“工厂化战略”相匹配。
万科人力资源部在明晰自身“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”定位的同时，也明确了直线经理在员工管理中的主角角色。2001年万科就明确，各级管理者承担人才培养和团队建设的主要责任，并引入了盖洛普Q12，持续开展员工敬业度与满意度DIAO查。
随着集团管理体系的完善、优才管理机制的建立及平衡计分卡的推进，万科将团队管理和人才培养的责任通过KPI指标落实到各级管理人员的业绩合同当中。如城市公司总经理业绩合同当中，就包括“优才成长指数”、“员工敬业度与满意度”等多项指标。通过对各级管理者带队伍意识和能力的持续提升，万科建立了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。
中海地产是房地产行业的黄埔军校，目前房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影。万科早些年曾发起“海盗”计划，从中海引入了大批工程管理人才。
在中国房地产行业，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。中海人才培养实践有如下特点：
图2：中海“海之子”品牌
2005年中海人力资源专题年会明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。2001年起中海地产启动校园招聘战略，2005年，“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。
2007年，中海地产推出面向行业精英的“海纳计划”。与“海之子--行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”核心价值观，并创新推广措施。
与其独树一帜的人力资源品牌相仿，中海地产的培训管理体系也独具特色。
原则
长期规划、战略先导、环境建设
目的
以人才输出和培养开发（知识管理）为最终目的
中心
以培养技能和环境建设为中心
功能定位
适应战略阶段性调整的技能体系
公司和员工伙伴式服务的提供者
知识和工具的整合与创新平台
品牌构成要素和领导力促进元素
中海地产对内部客户（员工）进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。
图3：中海内部晋升培养体系
中海地产利用在香港及海外其他业务区域经营的优势，实现人才的跨区域培养。派出人才能够领悟并熟谙国际先进的管理经验，为内陆地产行业输入更多先进理念和技术，持续提升工程标准，引领行业产品品质升级。另外，中海地产拥有从投资、专业设计、开发、营销、客户服务到物业管理的完整的产业链条，通过鼓励和推动各链条之间人才的流动，有效促进员工能力的复合增值。
龙湖：人才链比资金链更重要
龙湖认为，人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。在引入外部行业优秀人才的同时，龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。
龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。在此基础上，龙湖建立了细化的素质和行为标准。值得一提的是，龙湖在建立素质行为标准时秉持了明确的应用导向原则。与常见的分级描述、行为标准抽象复杂的素质模型不同，龙湖在建立素质模型过程中，只描述“在工作中能够实实在在观察到的行为”，以使得素质模型在建立后能够在360度评估中得到有效的应用。
龙湖自2004年起启动仕官生招聘与培养。在培养过程中，龙湖秉持了两项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长，从而支撑集团的全国快速扩张。
实践出真知，龙湖通过尽早“压担子”的方式培养仕官生，并乐意为他们可能的失误买单。另外龙湖建立了“入职引导人”制度，用外部引进的行业精英做导师，引导仕官生快速成长。同时，龙湖为不同发展阶段的员工提供正式培训。同时，龙湖设有360度反馈、个人发展计划制度，以使得直线经理在员工发展中的责任得到制度化的保障。
龙湖认为，大学生毕业后的第一份工作和工作的第一年对于其职业生涯发展至关重要。因此龙湖非常重视仕官生第一年的发展，并建立了周密的发展计划。
表2：龙湖仕官生早期发展计划
图4：知识管理、流程管理与培训发展的整合
万达集团在廊坊投资建设的万达学院一期于2011年11月11日顺利竣工。2012年2月6日，集团王健林董事长在万达学院开学典礼上指出，万达学院的目标就是要成为中国最好的企业大学之一，就是要“让员工在万达长工资、长本事、长幸福指数”。
每个商业地产项目都会涉及多个部门和专业。项目结束后，万达会对其进行复盘分析，通过一种结构化的方法系统性地发现组织中真实存在的问题，比如流程问题、制度问题、个人问题。每个问题都有可能成为课堂培训研讨的专题。
万达为推动学习成果落地，建立了“哑铃型”的教学管理思路。一端对接组织诊断，重在发现组织问题；中间的通道则包括两个部分，一是培训实施，二是企业制度的完善。集团每两年一次进行制度修改，以完善组织建构保障；学院会通过发现问题和解决问题，对制度提出优化建议。每次解决问题之后，都会有一些工作指引、理论、制度、案例等产出。
除上述万科、中海、龙湖、万达等企业之外，绿城、华润置地等企业的人才培养实践也都各具特色。