开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇培训体系，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
以往员工培训中存在的困扰
为更好地探索构建新的培训体系，使培训切实符合员工成长需求和企业发展需要，四航二于2010年对以往培训体系进行了系统的调研分析，发现以往员工培训工作主要存在四个方面的困扰，且具有一定的行业共性。
培训系统性较差。以往对员工的培训计划编制、培训组织、训后评估等方面的管理均有所欠缺，不成体系，导致员工培训规律性不足，效果难以掌控。
工学矛盾突出。以往员工培训是本部统一组织资源，项目部派人参加的模式。因施工企业具有生产流动性的特点，同时受履约压力的影响，时常造成项目部中想要获取培训的员工无法参加的现象。
培训针对性不强。以往组织的外部培训课程较为大众化，对基层员工实际需要的，特别是能够指导现场施工管理的培训比较欠缺。
培训与员工职业生涯的关联度较弱。以往培训更多的是引导员工对现岗位业务知识的学习，从内部各岗位序列纵向来看，课程设计得不够系统，与员工职业生涯的关联度较弱，导致员工对自身职业发展路径以及各发展阶段所需具备的知识和能力的认知度不高，因此员工通过培训学习以实现职业发展目标的主动性不强；同时，员工在晋升初期往往缺乏准备，不能较快胜任新岗位。
近年来培训体系优化实践
针对以往培训中存在的不足，近年来四航二基于流程管理的思维，通过三大措施的实施，逐步完善和优化内部培训体系。
规范并完善培训实施体系。在对培训实施体系的优化过程中，四航二遵循着培训计划制定、组织实施、效果评估及优化的PDCA循环，通过各环节关键点的控制，保证培训实施效果达到预期目标。
制定合理的培训计划。四航二年度培训计划的制定思路是：在对员工自身培训需求进行调查归集的基础上，综合考虑公司战略需求、岗位资源需求、岗位资质供需差距及员工绩效考核后的改进目标，进行分析后最终确定出年度培训计划。
在计划的制定过程中，主要通过四个过程关键点的控制保证最终输出计划的科学合理。一是确保培训调研在公司范围内的全面覆盖；二是对不同层级员工制定针对性调研问卷，从不同角度了解、把握公司实际培训需求，使得培训能够兼顾员工个人职业生涯发展、部门绩效目标以及公司的战略进程；三是将员工培训需求与公司掌握的培训资源进行正确匹配；四是在培训计划初步制定后将其反馈回各单位进行纠偏，确保最终计划的准确合理。
规范培训实施流程。为提高培训实施的效率，四航二对员工培训的组织实施流程进行了规范。严格按照“确定培训课程、约请师资、确定参训人员、下达培训通知、培训场地准备、学员登记、培训过程监控、组织培训评估与考核、记录整理与归档”的标准流程开展培训。
培训评估及体系优化。为及时掌握员工学习成效和培训体系运转状态，以便对培训体系进行更有针对性的完善和优化，四航二构建了训后三级评估机制（如表1所示），其中，通过级评估，能够较好地掌握讲师授课、课程编撰以及培训实施过程中存在的不足，为后续优化提供依据。二、三级评估的实施，则能让公司准确把握员工学习成效和知识运用情况，将评估结果反馈至来年的培训计划制定过程中，促使员工经由培训得到针对性的持续提升。
基于上述认知，四航二于2010年起积极培养内训讲师、开发内部培训课程。选取各业务领域2到3名骨干员工组成内训师队伍，并与外部咨询机构合作，通过标准化、流程化的内训师培养“23211”模式（如表2所示），打造优秀的内训师队伍和课程库。
所谓“23211模式”，是指以课程开发形成和不断优化为主线，在课件包制作的过程中，通过训练和辅导的形式，提升和巩国内训师课程设计和讲授技巧两个方面的能力。具体包括以下流程步骤。
推进员工学习地图建设。为给员工的职业发展及针对性培训学习提供指引，使员工进一步明确学习努力的方向，增强其学习自主性，同时确保员工的成长符合企业发展所需，四航二于2014年起积极探索员工职业生涯发展流程化培养，推进学习地图建设。
首先，企业需通过岗位梳理，合并内部工作职责相近的岗位，形成岗位族，并结合员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，从而形成岗位序列。岗位序列的制定，能够大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂程度。四航二员工的岗位序列发展有两大途径，一是基于管理角色转变的行政发展通道，二是基于专业能力提升的技术发展通道。
其次，组织岗位序列中各层级员工代表对各岗位的KPI进行梳理和确认，并据此明确该岗位员工所需具备的知识和能力。这里所说的知识和能力应分为维持类和发展类，维持类是员工胜任此岗位需具备的，发展类则是员工在职业发展下一阶段所需拥有的。
再次，依据梳理出的岗位知识和能力，结合公司所掌握的培训资源，由各层级员工代表筛选出针对性的培训课程和学习方式，并对这些学习内容进行分类与分级，形成各职序的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。
最后，汇总所有的学习内容，根据员工不同岗位序列发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包。至此，则可形成清晰完整的企业学习地图。
培训体系建设是一个长期、动态的过程，随着企业的发展呈现出不同的需求特点。就现阶段而言，建筑施工企业普遍需加快对适用人才的培养，以满足企业快速发展的需要。在此过程中，运用流程思维，构建规范化、标准化、流程化的企业培训体系，是一个较为可行的思路。
改革校本培训方式迫在眉睫。从2010年开始，我们尝试以教师研究型学习团队为中心重构校本培训新体系的实践探索，从制度管理、运作机制、成果检测等方面致力于建设一个有效的教师研究型学习共同体，推动教师专业化进程。
建设教师研究型学习团队
社会文化制约着学校，学校文化影响着社会。学校应该是学习型组织的示范。学校中，教师是学生的榜样，教师不肯学习、不会学习，学校没有一种终身学习的文化氛围，学生不可能成为高素质人才。教师团队建设不仅是教师专业发展和学校现代化发展的需求，而且是知识社会对教师职业的要求。知识社会是一个学习型社会。经济成功和不断创新必须依赖于员工不断自主学习和相互学习的能力。知识经济开发的不是机器的力量，而是大脑的力量――思考的力量、学习的力量、创新的力量(安迪哈格里夫斯：《知识社会中的教学》)。事实上，教育的改革和进步，主要依赖于教师持续不断的专业学习和教育实践的创新。教师校本培训模式的转型和教师团队建设的创新，决定着教育现代化发展的成效。
学校在教师团队建设的指导思想上应该珍视教师个人利益的诉求，努力实现“利益共同，双赢互利”。我们的教师研究型学习团队，就是具有某种共同特征或专业兴趣相同的教师结成的一种组织形式。除了兴趣爱好、发展目标相同以外，还努力给予每个教师基本均等的发展机会。
1文化构建。文化是信念以及信念支持下的语言和行为的总和。学校文化是一个系统，教师学习共同体文化是学校文化的子文化。教师学习共同体的文化构建是学校文化构建的重要组成部分，要体现“民主、公平、开放”的意识，同时充分彰显办学理念。校长要把团队文化建设纳入学校现代化发展的全过程。
2角色分配。有团队就有角色分配。传统的教师团队只有领导者和被领导者角色，角色分配基本与学校行政组织同步，实际上是学校官方角色的复制。教师研究型学习团队是一种非官方的学术性自治组织。其中，教师是团队的主体和主角。
学习型团队要从三个维度来构建。一是学术水平维度，要把不同层次、不同流派的人员吸纳进来，专家、行政领导可担任顾问，发挥引领和协调作用。二是技能维度，教师的教育教学水平是有差异的，全能型教师很少见。团队要吸收教师的技能特长，形成合作态势。三是年龄维度，年龄维度跟学历、经验、思维方式紧密关联。一般青年教师缺乏经验，但学历高、思维敏捷；老年教师经验丰富，但思想比较保守。团队的合作一定要依据教师的业务特长、年龄和心理特征、性格特点，形成自我角色认定，明确角色位置，知晓自己的权利和义务。
3重构校本培训新体系。组建教师研究型学习团队，重构校本培训新体系的框架为：自我申报一组织备案一项目管理一定期交流一成果共享。校长和行政领导的视角从组织管理转移到参与、引领、服务上来，充分激活教师的学习自主性，促进教师综合素质发展。
自我申报：每位教师都有权组织教师团队，骨干教师必须领衔组织团队。每个团队不能少于5位教师，每位教师不能同时参加2个以上团队。凡在职教师必须参加至少1个团队，并被团队吸纳，作为教师培训考核的前提。
项目管理：每个团队必须有项目。项目分两类：一类是指令性项目，学校下拨部分项目经费。指令性项目采取事前公布指南，中途采取竞标，结果公示的办法，项目周期为一年。另一类是自选项目，经费自筹。
定期交流和成果共享等团队活动策略，均使用“理论引导一行为跟进一推出成果一反思提炼”模式来促进教师专业成长。
重构校本培训新体系的几个问题
建设教师研究型学习团队是重构教师校本培训新体系的基础，研究型学习团队是学习型组织的细胞。一所学校如果没有广泛的、自觉的教师学习型组织，整个学校不可能有发展潜质，教师专业发展也不可能有质的提高。以教师团队建设重构校本培训新体系，要处理好以下三个主要问题：
1管理问题。教师培训要从他律走向自律，根本动力在于教师对专业发展的自身需求。校长要变“管理”为“引领”。管理以集权为特征，是以制度为模板，以考核为手段，以奖惩为目的的领导行为；引领以放权为特征，是以契约为模板，以项目为手段，以解决现实问题为目的的领导行为，也称扁平式弹性管理模式。教师团队是一种自治性组织，校长和教导主任仅是某一个团队的直接参与者，同时充当学校各团队之间的协调者角色。构建学校教师培训新体系，校长、教导主任一定要做好学术导向的引领者，研究性学习的示范者，敢于改革实践的开拓者，提升自己的学术水平和课程领导力，把准学校发展方向，始终走在教育改革的前沿。
3培训效果评价问题。重构校本培训新体系，评价改革不可忽视，我们做到了定量和定性相结合。学历进修项目指标采取定量的办法，研究性活动过程、研究成果的鉴定采取定性的办法。个人采用区分性评价制度。综合每位教师年龄、职称、教龄、学科特点等因素，采用相同标准不同权重的办法评价教师。团队以项目完成程度进行评估，团队的评估等级纳入个人评价系列。
其实，如何将培训所学贯穿于工作始终，并能学以致用，一直是很多销售服务类企业培训时的一大难题。学的太实际，对员工综合素质的提升没有太大用处，学的太不接地气，会让员工对培训产生排斥心理。对此，资深培训规划师AMY提出的建议是先区分新员工和老员工，新员工强调从心理和实用上双管齐下地来安排培训，老员工则注重实用和提升性的培训。
新员工培训关键：引领她们走出误区
1.心理：首次培训要给新员工温暖的鼓励
2.话语术：让美容师培训美容师
让资深一些的美容师来针对性的培训新员工，比统一上课的效果更好。比如，可以要求每个新人提出一个自己觉得比较难回答的顾客的问题，然后在公司早会的时候汇总提出，让所有资深美容师和店长给出最终说辞和口径，之后可以结成册子下发给员工。一个星期后进行实地角色模拟，由培训专员和管理者模拟顾客，提出问题，由新员工作答。这样一来资深员工的销售技巧可以由新员工学习并发扬，有范本可依也让新员工对顾客有了说话的底气。
3.技术培训：不要“灌”太快
美容院进行新员工技术培训时，切忌一次性灌输太多。由于美容院的技术操作代表着美容院的实力，美容师的技术就是美容院的金字招牌，所以，过快地要求新人达到高标准并不现实。而放慢速度，与员工接受和理解问题的能力保持一致，会使技术掌握得更扎实。所以建议一个课时讲清一个重要问题，利用各种辅助手段，比如美容导师亲自让新人感受按摩手法和力度，另外结合说听练习、观看PPT、分组讨论等方式，才能让新人把培训的内容学扎实。
老员工培训关键：全方位中抓重点
1.目的：培训的目的在于转变观念
2.因人而异：培训前务必要调查
老员工与新员工不同，根据目前的生活状态，她的需求可能跟新员工完全不同。有些需要赶紧了解新技术知识，有些需要学点心理学多拓客，所以，管理者在进行培训前要做好老员工调查工作。比如主动询问她们的职业发展需求，然后为该名员工设计一种自我提升的轨迹式的培训课程，让她提出自我要求，明确想法后，帮助她进行提升，然后进行实地考核，考核合格后职位上提升，并让她提交下一个目标选择，然后进行下一轮的自我学习和提升，这样良性的循环周期可以让老员工始终有目标感、存在感，也比较容易留住核心人才。
3.学习氛围：让培训渗入工作之中
想要不是为了培训而培训，希望在不知不觉的工作中就对员工完成培训，这当然是最好的状态。因为在美容院经营中，任何突发状况，都是对员工们极好的培训机会。总结每一次的突发事件，把好的处理结果和方式留存在管理日志里，每周或者例会拿出来学习一下，这就是最好的温故而知新的培训方式。这样的培训方式简单而且易操作，也会让员工学习到日常可用的知识，对提升业务能力，起着潜移默化又不能忽视的关键作用。
资深培训规划师提醒
关键词：培训培训体系研发培训
当今企业组织正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长，全然改变了员工和企业以往赖以生存的世界。企业该如何应对这些变化？毋庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是在巨变中的企业获胜的唯一途径。
根据美国培训与开发社会的统计，2007年，美国各级各类组织投入培训的经费超过了1260亿美元。当前，国内企业也加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发（HRD）的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。
我从培训理论的学习，结合实际工作的经验，试图构建一个新的研发培训体系，最终目标是帮助部门建立一套行之有效的培训系统，使培训工作有组织有系统地进行到底。
我在《研发培训体系的建设》一文中阐述了培训体系建设的重要性并举例罗列了某研发部门培训现状，现在从如何构建建设理想的研发培训体系再次展开论述。
3.建设理想的研发培训体系
3.1研发人员的特点
务实，不喜欢特意张扬；有表现欲望，但是限于不善于表达；逻辑分析能力强，思维缜密，喜欢交流和探索技术性的问题。
3.2研发培训体系建设坚持的原则
3.2.1阶段性
同读书升学一样，研发人员的知识、专业技能水平、职业道德等都可以分为不同的层次，逐级培训以求提升得更快。所以，研发部门的培训员，首先应该先调查本部门专业技术人员的实际素质水平，分阶段的设计培训课程，由浅及深、由基础到复杂，通过逐级培训提升员工素质。
3.2.2系统性
研发人员的学习需要系统化，所以应该根据本部门研发任务及部门战略的发展的需要，结合岗位素质的要求，遵循阶段性的原则，系统地设计培训课程，通过研发人员个体素质的提高，达到提升整体研发水平的目的。
3.2.3主次性
研发人员的培训是具有前瞻性的，是结合企业战略、企业文化等影响企业效益和发展前景的培训课题来展开培训活动的。整个培训体系一定要力争主次分明、突出重点。否则培训体系的设计就是失败的。
3.3研发培训体系的组成要素
研发培训体系是一组多要素组成的整体，不是单独某个职能部门完成的，要建立合适的培训体系，整合、优化必要的要素。
3.3.1研发人员培养体系
3.3.1.1培训方法设置的原则要有效，培训的目的是改变学员的意识和行为，所以体验式方法和通过对案例分析的领悟，两种方式很有效，对于研发技术人员来说尤其如此；培训方式可以很灵活，例如：发行培训期刊；触动学员心灵的培训，例如：拓展培训老师培养设想、新员工体验式5S、案例培训（重点在点评）等。
3.3.1.2教材管理需要建立教材管理制度；教材内容需要评审、受控，知识需要管理；成立各教材开发小组。
3.3.1.3师资体系建设要有师资队伍建设（发现、培养、激励）；例：师资制度；师资与课程体系课程需要相对应；需要挖掘内部资源的空间，充分利用内部已有师资资源，建立合适的激励机制，同时营造争当讲师的文化氛围。
3.3.1.4培训课程体系设计要点：（1）部门级课程体系框架图及各培训职责范围内员工（包含中级管理层）应知应会的课程设计；（2）课程设置应以体验式、员工参与性的课程为主。
3.3.2研发培训保障体系
培训保障的体系就是整合影响培训有效性的因素：
（1）把培训课程上升到知识管理的高度是对培训持续性的坚持；
（2）参训人员选择的正确性以及他们的意愿是保证培训效果的基础；
（3）培训内容的针对性是培训效果的保证；
（4）培训的师资水平及培训方法是培训效果的决定性条件；
（5）培训资源的准备是保证培训效果的硬件条件；
（6）培训操作流程及信息沟通是保证培训信息畅通的必须手段；
（7）培训后的检验巩固应用激励机制，是前一个培训的结束同时也是下一次培训的开始，以此进行PDCA的循环。
整合了以上因素，才能保证研发培训有可能运行。
3.3.3其他支持体系
研发培训体系的良好运行还需要良好的企业文化来支撑，同时是建立在良好的组织能力体系之上。
企业文化对培训不认同，那么培训体系无从谈起，更不用说研发培训了。
企业文化良好，认同和支持培训，但是如果没有强有力的组织能力，同样，培训体系建设也是空谈。
所以，只有整合了所有培训涉及的因素，才能保证研发培训这项工作有条不紊的运行下去。
培训不只是单一的课程组织活动，而是在系统的支持下，完成其特定的使命。从培训需求调查到培训计划编制、从培训的组织实施到培训效果的评估，无一不体现其PDCA的循环性。从中既能很好地总结以前的经验和教训，又能给下次培训提供一个良好的开端。
综上所述，新构建的研发培训体系更符合现代人力资源管理对人性的尊重，是符合目前研发人员培训实际需要的体系。它具有强大的生命力，能够有效地运用到实际中来，可以提高人力资源管理的效率，能够实现个人与组织互利及企业战略发展的目的。
参考文献：
［1］清华大学继续教育学院.企业远程培训中心众行管理顾问有限公司《企业培训手册》.机械工业出版社，2007.
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［3］刘超.企业如何建立培训中心.机械工业出版社，1版.
［4］周文，谈毅，方浩帆.培训管理体系的建立.湖南科技出版社，2005.
［6］李燕萍.培训与发展.北京大学出版社，2007.
［7］［英］加里米切尔著（GarryMitchell）.译者郭鸣宇.陕西师范大学出版社，2008.
【关键词】心理健康课程心理委员培训体系
一、心理委员工作的背景
2003年以来,高校开始建立三级心理健康教育与心理危机干预的网络体系,班级设立心理委员[1]。中国人民大学学院刘建军认为心理健康教育承担着基础性的育人职责，是高校思想政治工作育人格局中不可缺少的重要一环，校园心理工作者是高校思想政治队伍中的重要一员。高校要将心理教育渗透到大学教育的全过程，包括渗透到各种教学环节中，注重优化环境，心理教育活动、辅导活动等，而心理委员队伍，是高校心理健康教育的中坚力量，是心理健康工作的重要执行机构。
二、国内心理委员培训体系现状
心理委员队伍工作能力不足，最关键的问题是培训体系不完善，目前我国心理委员队伍培训体系主要存在的问题有以下几个：
1．培训标准不统一
全国各高校关于心理委员的职责基本能够达到统一的标准，但关于心理委员的培训内容、标准、制度等方面建设则没有一致的标准。由于专业人员数量原因，在院系层面及年级层面能够独立开展培训的单位有限，在操作层面较难实现统一的标准。
2．培训师资匮乏
教育部要求各高校按照不低于1：4000的比例配置心理健康教育专业教师。按照每30名学生1个班配置，专业教师与心理委员的比例应在1：133左右。高校心理健康教育专业教师按此要求完成日常培训压力巨大。
3．培训缺乏针对性
大学生处于青春期后期及成年前期，正是人格完善、三观建立的关键时期，不同年级的大学生均有不同代表性的需求。目前各高校的培训体系均提到了这些问题，但在实际操作层面基本难以针对性培训。
三、基于心理健康课程的心理委员培训体系
心理健康课程是心理健康教育的重要组成部分，以心理健康课程为基础和核心展开心理委员培训体系具体如下。
1．课程学习，掌握知识
《大学生心理健康教育》是各高校根据教务部要求普遍开设的心理健康普及性课程，课程对普及心理健康知识、树立心理健康意识、解析心理问题现象、传授心理调适方法有着重要的作用。
2．课外讨论，强化巩固
3．团体训练，切身感悟
课程内容是全面的、知识性的，在掌握了基本知识性的内容之后，组织开展团体训练，是心理委员把学习到的知识转化为应用的重要步骤。团体训练的意义还在于让心理委员们掌握相应技术，以便将来在班级范围内开展团体训练活动。
4．工作实践，学以致用
学习的目的是应用，而应用才能更好的促进知识的掌握，也是培养心理委员的目的及意义。心理委员心理知识及技能的应用主要体现在普及心理健康知识、识别报告心理问题、帮助同学解决一般心理问题、配合老师做好心理危机事件处理工作等。
5．以老带新，以新促老
心理委员培训中，师资是短板。在以课程为基础的培训体系建设别强调可持续发展，在其中把一个年级按照班级顺序划为若干组别，不同年级对应的班级划到同一工作组内，形成纵向设置开展老带新工作，对于经验传承有着积极意义。
关键词：培训成熟度模型（TCMM）；培训体系；
培训成熟度模型（TCMM）是在美国卡内基梅隆大学（CarnegieMellonUniversity）能力成熟度模型（CMMI）基础上建立的一种成熟度模型，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等方面，对企业培训的成熟度参考CMMI由低到高从一级到五级进行了描述，分别为初始级，可管理级，已定义级-专业级，已管理级-变革级，优化管理级。使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供指南。
一、培训体系建设中常见的问题
目前在各类企事业单位中，培训体系建设中常存在以下问题：
培训组织方面：培训人员岗位流动频繁；培训人员专业性不够；培训人员服务对象人数或人员达不到要求。
培训资源方面：未建立培训课程体系；培训资源信息不健全；外部资源信息没有归口单位管理。
培训支持体系方面：培训基础数据管理薄弱；项目数据信息收集与整理依赖手工报表，存在不规范，不准确，不及时等问题。
培训文化方面：缺乏培训理念沟通，宣传的渠道和载体；员工缺乏参与培训的热情。
二、基于培训成熟度模型分析原因
当面临上述问题时，如何解决？培训成熟度模型提供了一个比较好的参考。
培训成熟度模型建立在CMMI基础上，针对培训体系，设置若干指标参数，并定义分值。目前常见的培训成熟度模型分值指标项通常有：
（1）组织结构
（2）课程体系
（3）讲师管理体系
（4）培训运营管理体系
（5）培训转化体系
（6）培训评估体系
每一指标通常设置多个分值等级，描述该分值对应的情景。
企业可以通过对照培训成熟度模型，与该评价指标对比，了解自己的现状得分，从而可以计算出当前企业培训成熟度现状处于何种层级；并可以通过逐项对比，找出不足的原因，确定改善点，制定出提升企业下一年度的培训成熟度目标。
以东风商用车有限公司为例，根据TCMM指标计算，2014年分值为0.7，处于管理级层级。2015年目标定为0.8。
通过与培训成熟度模型的每项具体指标对比，分析不足原因主要如下：在组织机构方面，职能部门、本部工厂、子公司分公司近百家单位，培训管理幅度大，各单位对体系理解有差异，培训管理人员数量与专业化水平与体系要求有差距；在课程体系与讲师管理体系方面，存在培训资源信息不健全，培训教材开发相对分散、单一；师资力量不足。外部资源受制于区域地理位置，难以吸引优质培训资源，成本高于中心城市，优质外部资源稀缺，内部共享不足等；在培训文化方面，培训信息传递方式单一，存在培训政策了解不足，培训计划了解不足，培训过程了解不足，培训结果了解不足，培训结果的运用与员工职业生涯发展结合不足等问题。
三、基于培训成熟度模型的培训体系建设与提升
经过基于培训成熟度模型的对比分析，找出差距和原因后，企业可以根据培训成熟度模型建立自己的培训体系，并通过改善，进行提升。
以东风商用车为例，在建立基于培训成熟度模型的培训体系后，在以下四方面进行了改善：
1.培训组织
完善培训管理制度，优化培训管理架构，健全培训管理体系，提升培训管理人员专业管理能力，开展基层单位培训工作服务，加强现场指导。
2.培训资源
完善DFCV培训课程体系，制定DFCV培训课程开发规划，建立公司培训课程体系目录，整合内外部资源，建立了培训课程管理办法，教学设施管理办法等规章制度，并于2015年启动了“学习管理信息系统”建设，替换原有较封闭的E-learning平台，通过IT技术进行资源的整合与管理，初步实现了公司课程与电子资源的公司内部共享。
3.目运营
深化信息沟通，加强过程管理；聚焦核心业务人才需求，加大重点项目实施力度；启动“学习管理信息系统”建设，规范管理，拓展方式，提升效果。
4.培训文化
建立沟通交流平台、宣传平台、成果展示平台，促进培训成果交流与共享；进行优秀课件评比，优秀内训师评选，技能创建成果。
通过一年来的不断改善，再次对比培训成熟度模型，东风商用车2015年得分较2014年有长足进步，达到0.82，超过目标的0.8，较2014年提升17%，各领域均有明显提升。员工对有关培训的满意度评价、DFM对DFCV的培训工作评价均有显著提升。
四、结语
根据东风商用车基于培训成熟度模型的培训体系建设与提升经验发现，开展培训成熟度的目的，在于寻找不足，开展改善、持续提升培训工作的质量，提升培训工作的价值；培训成熟度模型的建立与应用，使培训工作评价有标尺，改善有方向，有利于企业员工能力提升，形成具有企业特色的培训文化，提升企业竞争力。
[参考文献]
[1]陈平，褚华.软件设计师教程[M].北京：清华大学出版社，2004：208-210.
ConstructionandImprovementofTrainingSystemBasedonTrainingMaturityModel
XINGHong-zhenWANGLiCHENLei
关键词：事业单位培训体系建立
事业单位的培训体系是一个极其复杂的系统，在构建、实施的过程中要充分考虑多方因素，也要实现对资源的合理优化配置，以此达到培训的最终目标，真正提高工作人员的综合素质。在建立和实施事业单位培训体系时，要做好基础性的调查分析工作，通过调查分析，详细掌握培训的对象、环境、条件及培训目标等具体情况，以对培训工作做出相应措施，最大程度地实现培训目标。
一、健全事业单位的培训目标体系
培训目标大体分为总体和层次两个目标。总体目标就是运用各项培训项目，来提高工作人员的综合水平和能力，以求更好地完成工作。层次目标就是各个培训项目所要培养的分项目标，在具体划分中主要包括在组织、岗位和工种三个维度的培训目标。此外，事业单位所涉及的员工基本情况都有差别，所以在培训过程中不能采用统一的标准，要针对不同员工的不同情况进行具体的分类，这也是在层次目标方面设计针对性培训的基本原则。
二、完善事业单位培训课程体系
通过对事业单位员工知识能力以及培训现状的了解，笔者发现不同工作性质的职工所从事的工作既有相同之处，也有不同之处，因此在培训课程的设计上，要与目标层次这一体系相结合。具体而言，大体上可分为两大类，即事业单位的理论培训和事业单位的技能培训。这两方面的培训都分为初级、中级和高级三个不同等级，根据员工所处岗位的不同，进行相应层级的培训。一方面要使学员全方位、细致地了解自己所从事的专业，并加强对专业学习的深度，另一方面也要加强职业素质培训，最终提高工作人员的综合素养。
三、构建培训基地网络体系
对当前所有的不同培训机构进行调查和分析，并制定合理的计划以避免浪费资源，与此同时在培训基地里，要做到循序渐进地将培训地点的网络面积扩大，使培训基地的格局与布置更具科学性，还要将培训基地的环境不断完善，以突出不同基地所独有的特点，将自身优点充分展现。总之，需根据各培训基地的特点，对其进行适合的培训并加以整合。
四、完善培训管理体系
五、事业单位培训体系的其他事项
参考文献
[1]朱朝霞.论培训机制在事业单位管理中的应用[J].现代商贸工业，2010，24
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[3]戴高生.行政事业单位青年干部教育培训工作分析[J].人口与经济，2012，S1
关键词：企业培训；体系；问题；构建
前言：在金融风暴的市场大环境中，企业要想强大，就必须从竞争中取胜，否则就会被淘汰出局。我国电力企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高，无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。但仍然存在很多问题。本文就企业培训体系的构建谈几点粗浅意见。
一、企业培训体系中存在的问题
（一）培训投资严重不足
我国电力企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。真正用于员工培训的投资微乎其微。据对多家电力生产企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的3%，远低于发达国家15%的水平。
（二）培训实践效果差
培训实践的效果指两方面，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
（三）培训体系不健全
在企业的培训管理机构方面，仅少数企业有自己的培训部门；几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是组织一场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。
二、企业培训体系构建的内容
（一）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（二）培训对象
（三）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
三、企业培训体系构建的途径
（一）确定企业培训目标
（二）组建专门的组织或机构
在电力企业里，一般将培训的职能归属于人力资源部，分设培训开发部。企业内部成立专门的培训组织，便于专业化、精细化、责任化。如果没有专门的组织或机构，那么就会产生无所谓、不重要的现象，加之精力、资讯等的局限，就会使得培训流于形式，走过场，得不到真正的成效。所以企业内部的培训应该有专人负责并推广。从成本角度出发，在成立培训管理组织的初期可控制人员编制，找关键人物带动试运行，逐步延伸拓展。培训实施组负责课程开发、课件制作、课程实施。培训监督组负责培训效果调查，培训结果跟踪与反馈。
（三）建立清晰明确的规章流程
企业的培训需要建立规章制度与流程，只有这样才能使得培训有章可循、有法可依。如果没有书面的规章制度与流程，就会出现无计划、想当然的培训现象，当然也不会得到想要的成果。书面的制度是体系运作的基础，一个完善的规章制度可以概括为权限、流程、数据规范，三个核心元素组成有效的制度。基于此，要建立完整的培训体系，首先要建立一套系统的制度，然后整合资源执行。因为文字的制度是一切工作的书面依据，便于工作中统一行动与目标。企业培训制度系统可以从如下方面来建立。
1、规划层面的制度
可以理解为企业内部培训体系的纲领性文件，贯穿始终，相当于培训职能运行的基本法。具体包括：组织文化、组织结构、组织职能、岗位描述、素质模型、硬软件配置、短中长期计划。
2、操作层面的制度
可以理解为支持培训有效运作的依据，让培训在企业经营过程中发挥看得见的成效。具体包括：培训师资、培训课程、培训费用、培训课酬、培训设备、培训档案、培训课件开发与维护、培训学员、培训考核、培训知识产权、培训安全等管理办法，最重要的是培训需求管理、培训考核与培训评估办法。
（四）健全培训评估系统
企业培训的终极目的是：员工个人成长，企业效益提升。基于此，建立规范的培训效果评估系统非常重要。根据实际经验，企业的培训评估系统可以从态度层面、行为层面、结果层面三个层面来进行设计。可以建立标准的数学模型进行评估，也可建立定性的评估。大多数采用定性评估方法。常常采用：对比法、访谈法、调查法。
结束语：综上所述，电力企业培训始于需求，同时也是止于需求的闭路循环。因此，培训体系的构建必须围绕需求来进行，所以在执行过程中需要及时进行调整与修正，不能生搬硬套。要使企业内部的教育训练规范、系统的运作，就必须建立完善的培训体系，促进电力企业的可持续发展。
作者单位：哈尔滨电业局
关键词：企业；人力资源培训体系；构建；研究
引言
人力资源培训对我国企业的发展十分重要。一个企业的命运，取决于员工的素质的高低。企业人力资源培训体系的完善，能够实现企业的整体进步与发展。以下，对企业人力资源培训的重要性进行了解。
一、企业人力资源培训的重要性
企业人力资源培训是现代企业人力资源管理的重要内容，是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。①员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作；②员工培训是提升员工业务技术、工作能力，达到人与“事”相匹配的有效途径；③员工培训是激励员工工作积极性的重要措施。
二、企业人力资源培训体系存在的问题
1、培训观念
培训观念偏差，没有认清培训重点。当前，大部分企业已经认识到构建人力资源培训体系的重要性，但由于企业对人力资源培训体系存在固有观念偏差，没有完全了解构建培训体系的真正目的，正因如此，在企业人力资源培训体系中的培训对象往往只有企业的中层管理者或骨干，把培训工作只当作是人力资源部门的工作，部门之间没有进行积极的配合，使得在培训过程中人员的积极性不高，从而无法达到预期的培训效果。
2、激励制度
缺少有效的激励制度，促进人力资源培训制度的落实。对企业的职工而言，他们认为参与人力资源培训并非提升自身综合素质的机会，而是企业布置的一项毫无意义的工作，他们只是被动地去接受企业提供培训机会。导致这一问题的主要原因就在于缺少有效的激励制度，员工参与培训与自身的薪酬待遇无关，导致员工不明确培训的目的、意义和作用。
3、投资力度
投资力度不够。对企业人力资源培训的力度不够主要归结于对培训环节不够重视，很多企业不愿拿出资金和精力来进行人力资源培训，认为人力资源培训环节很大程度上增加了企业的运营成本，这样的状况在中小型企业中颇为常见。在人员培训方面的投资不足，员工会产生动摇，甚至员工会做出离职的决定，都不利于企业的发展。人才是需要不断的持续的培养和训练的，只有投入才会有回报，若企业始终保持着谨慎、小心的态度，总是认为这是在为其他公司培养人才，从根本的认知上就存在误区。
4、考核评价机制
缺乏必要的考核评价机制。很多企业的人力资源培训工作都没有有效地考核评价机制，学员完成培训学习后，没有对学习效果进行考核和评价，不知道员工培训前后的差距，也不知道知识技能是否有提高，不能进行认真细致的评价，提出有针对性的改进措施，无法达到培训的效果。此外，即使企业有考核办法，也只是在培训结束后进行卷面考试，这种考察方法只能检测员工的记忆力，不能真正考核员工对培训内容的掌握能力。
三、构建企业人力资源培训体系的方法
1、正确认识人力资源培训
正确认识人力资源培训，提高全局意识。企业在进行人力资源培训体系的构建过程中，首先要正确认识人力资源培训工作对企业发展的重要作用；其次，涉及到人力资源的改革时，会不可避免地冲击部分人员的利益要求企业转变观念，提高全局意识，只有这样才能让企业未来的发展更具高度；第三，做好企业相应岗位的收支平衡调整，合理规划人力资源的酬薪问题，保证施行多劳多得的政策，调动人员的工作积极性与竞争性，促进企业内部发展机制趋于系统化、完善化。
2、完善的约束激励机制
企业人力资源培训体系需要完善的约束激励机制保障人力资源的顺利开展。因此，在培训过程中，企业应该结合自身的情况，在制定针对性的培训方案基础上，将考核评估与员工绩效结合，保证培训考核与评估机制能够顺利进行。在将考核结果与人才聘用、晋升、待遇等制度联系起来，形成系统的培训激励体制，对有关员工进行奖励，促进员工发挥潜能，为企业创造更多的价值，促使企业内部形成良好的培训氛围。
3、增强培训效果的评估
培训效果是企业人力资源培训的后续部分，是对员工培训结果的评估和验收。对培训效果的评估部分，首先要根据培训人员的授课情况，透过培训人员了解员工的配合情况以及专业能力来对培训效果做一个大致的评估和判断，对每个员工的个人能力和表现情况予以整体性的把握。然后对培训效果进行验收，对员工展开专业技能测试，可利用实践操作测试、书面测试、口头测试等多种测试方式，对员工的培训进行考评，以了解培训质量。其次，在培训的半年后，要对员工进行问卷调查，了解培训内容与实际工作的结合程度，深度明确培训的价值所在。作为企业人力资源培训的最后环节，对培训效果的评估与验收是关键环节，只有了解培训效果，才能对培训体系进行不断的优化和创新，是提升培训质量和培训效率的有效方式。
4、加大培训的投入
随着企业不断的做大做强，人才培训教育的投资在企业支出中所占的比例也应该是逐渐提升的，人才培养是一个不断增值的过程。只有这样，才能满足企业经济发展需要，满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的需求，获得长效性和超。
5、完善培训内容和方法
以往企业人力资源培训工作都是单纯的进行理论灌输，培训缺乏针对性，而且培训方法过于单一，不能够达到培训的目的。因此就需要不断完善人力资源培训的内容和方法，根据员工需要制定有针对性的培训内容，使每一位员工在培训中都能够获得知识和进步。在培训过程中，要尽量丰富培训方法，根据培训内容的不同，采用不同的培训方式，培训中多增加与受培训员工的互动和交流，及时了解他们的掌握情况以及弱点，并适时的调整培训内容，使每一位培训人员都能够参与到培训工作中，体验培训学习的乐趣，学到更多的知识和实际应用能力，在今后的工作中更好的发挥自己的作用和价值。
6、制定科学合理的培训计划
结束语
总而言之，企业人力资源培训体系的建立是提高企业竞争力的有效途径。所以，想要企业更好的发展，就要建立完善、合理的人力资源培训体系，从而加强对企业员工的管理，促进企业核心竞争力的提升与巩固。
[1]王天阳.企业人力资源培训体系构建研究[J].企业改革与管理.2015（04）.
[2]李艺.企业人力资源培训体系的构建[J].财经界（学术版）.2015（02）.
[3]李晟旗.新时期加强企业人力资源培训的思考[J].东方企业文化.2015（01）.
当下的培训界现状，也引发了我们的一些思考。互联网虽是大势所趋，却也取缔不了培训过程中的鲜活体验；价值链的实现需要团队的群体行为才能落地，领导培训和员工培训形成合力，才能最终提升组织能力；培训不仅是为了支持企业赢利，还是其实现社会责任的重要途径，要用先进的企业文化锻造优秀的社会人才。
优质土壤才能培育出参天大树
新员工入职后，培训部门要考虑如何把优秀的种子放入合适的土壤，让种子生根发芽茁壮成长。置信有自己的企业文化、管理方法及人才发展的特色，也确实因此受益匪浅。
文化培育为首
文化培训往往可以产生大于很多制度培训的生产力。置信为所有新进员工设定的培训体系首先是文化培训体系，有了文化，上至领导下至员工就有了共同遵守的规范，以及共同认可的价值理念。要谋划组织未来的发展，员工心往一处想，劲儿才会往一处使，所以文化培训是头等大事。
“Y”型体系为支撑
文化培训之外，还要基于组织能力的构建，结合员工职业发展道路，进行员工能力培训体系设计。基于此，置信设计了“Y”型的培训体系（见图表1），在“新员工培训”“文化轮训”和“团队整训”的基础上，通过“管理育人”培育各层级的管理者，“专业育人”培育各层级的专家。
任何一个培训体系不仅要有系统性，更要有针对性和实效性，所以我们在培训设计、培训实施、培训保障等方面都有完整的体现，旨在将组织打造成能培育参天大树的优质土壤。
设计：建模和建构
新员工培训就是土壤和种子的匹配程度，也是再次选拔、筛选、建模的过程，所以一定要找准定位：如何让员工融入企业文化？这是培训体系设计的出发点。
“3C”课程体系
针对组织战略布局，大量新员工进入置信后需不断成长直至成为管理者。为此，我们设计了新员工的胜任力模型（见图表2），力求实现“三统一”：统一思想、统一标准、统一行为。
基于此，我们根据珍妮梅斯特的“3C”理论搭建课程体系，以培养员工的混合技能为目的，提倡员工在企业公民（Corporatecitizenship）、环境框架（Contextualframework）、核心职场能力（Coreworkplacecompetencies）三个领域内发展。企业公民领域的课程包括文化与价值观、心智模式和综合能力三大模块，教学形式有课堂教学、体验式学习、NLP教练技术等。环境框架领域中有很多的体验，核心职场能力领域实施专业分级认证等。
“建构主义”教学模式
皮亚杰博士（J.Piaget）提出的基于建构主义的学习体系，强调学习者的主动性，认为学习是学习者基于原有的知识经验生成意义、构建理解的过程。置信据此设计了教学模式，以学员为中心，老师起组织者、指导者和促进者的作用，利用情景、协作、会话等学习环境要素充分发挥学员主动性、积极性和首创精神。
实施：促成蜕变
培训部门要创造能改变新员工认知的环境，所以军训是必设环节，让员工了解公司的规范性、制度性，创造对组织的新认知。置信的培训实施从行为训练到知识理念传承，再到心智模式和行为结果，旨在促成学员的蜕变。
不只是行为改善
操练、打背包、急速摆水杯等军事训练，可以磨练学员意志。严格的标准能够提升学员的行为标准，强化精益化理念，在工作中才会知道如何超出客户预期达成结果。置信就是这样将核心文化融入点滴教学设计中。
从培训到工作的“YCYA”
“YCYA”方式能促使个人对组织承诺，提升团队意识。第一个“Y”（Yes）是承诺，接到工作指令后主动明确作出承诺；“C”（Check）是对执行者的过程结果进行监督检查；第二个“Y”（Yes）是在工作完成后，执行者主动向指令者汇报完成情况；“A”（Award）是根据检查结果进行即时奖惩。“YCYA”贯穿教学管理和教学设计始终，让学员在培训时就养成习惯，回到工作岗位后也能以此为准绳。
心灵教学法
知识理念的传承可以是一种心灵教学，一定要看得到、感受得到，才能冲击得到、感染得到。所以我们请高管走近学员，把他们的经营理念、服务意识、管理思想及成长经验，通过真实的故事、案例呈现给学员，并进行互动。学员可以提任何问题，包括成长发展，如何处理家庭关系等。用心灵激荡和互动交流的方式，引导学员理解组织生态，理解个人人生坐标和组织发展坐标。
结业活动见证心智改变
通过自主管理模式下的结业活动，让学员将学到的理论知识运用于实践活动，在协作中交流磨合，在解决问题中提升。在活动过程中，学员们践行企业文化，相互协作，高效执行，细节、标准得到有效落地，增强团队荣誉感，实现学员对企业的归属感。学员结业活动的完美呈现，是心智模式的转变和行为结果改变的有力见证。
保障：三重屏障
扎实有效的培训效果需要多重保障，而师资体系、质量体系和知识体系的建设，是置信保障新员工培训效果的三大法宝。
打造精品的师资队伍
把每个培训项目打造成精品，才能确保培训的质量和销量。所以我们以“项目制”为单位，组织培训管理服务工作，并明确各角色的职责（见图表3）。
职责明确以后，更重要的是确定各角色的胜任素质模型。质量委员会会定期组织师资队伍进行不断学习与提升，师资建设和考评机制能保证培训与绩效的对接。讲师挂牌制能利用学员对老师的认知有针对性地提升授课效果。课程选修制则能最大程度地调动学员的主动性，弥补短板。
贯标与认证
置信大学经过ISO9001：2008国际标准和ISO10015：1999（质量管理培训指南）的贯标与认证，力求培训管理的科学化、精细化和标准化。
沉淀是为了更好地前进
再好的质量和体系都要经过沉淀，这也是为了更好地前进和传承。我们以知识管理平台来沉淀培训成果和保证培训质量，形成三大模块九大库（见图表4）。将每一个培训项目上传知识管理平台，能使每个教学参与者、培训管理者在学习或教学过程中，不断得到完善。平台上反馈的问题都会有相应的改进汇总表，这样可以让项目经理知道，其工作失误和成功的地方各在哪里。
培训提升了组织能力，更促使组织在战略发展中激发了各个团队能力。要做好培训，重要的是科学的体系设计，还有标准化的培训实践和清晰化的质量管控。对于学习，我们始终在路上。
本文根据程敬于“2015（第十一届）中国
企业培训与发展年会”的主题演讲整理而成
【花絮】
宋月朋
新希望六和商学院总经理
在这个变化的时代，组织要遵循什么样的原则？换而言之，有哪些东西是不能变的？新希望六和希望打造新时代的“美好公司”，在组织与用户及员工之间创造美好的连接，所以“新和实谦”的核心价值观是我们不变的坚守。
“新”是拥抱变化，新创未来的发展；
“和”是开放包容、协作共赢的追求；
“实”是脚踏实地、务实勤俭，承担组织的社会责任；
关键词：培训服务；评价；PDCA；流程；客户；满意率
作者简介：邱兴平（1969-），男，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心主任，高级政工师，经济师；陈大凤（1963-），女，福建上杭人，福建省电力有限公司培训中心副主任，高级讲师。（福建福州350009）
一、产生背景
在培训服务的过程中，培训中心构建了“基于多维度定性定量分析的培训效果评估体系”，[1]应用省公司的教育培训管理系统，建立了以学员为主体的反应层评估（一级）、以培训师为主体的学习层评估（二级）、以委培单位为主体的行为层评估（三级）三个层次的培训效果评估体系，为培训质量的管控提供了有力的支持。但是，在每年承办的培训班中，超过2/3的培训课程和师资是由公司主办部门确定的，培训中心无法直接进行改进。
每年培训中心收集上千条客户意见，系统地对这些意见进行分类分析，提炼出有效的改进意见和建议，将有利于从客户的角度发现自身的不足，从而可以提出整改措施，建立长效机制，减少客户的投诉量。
为此，有必要对现有的培训服务流程进行系统梳理和优化，构建以客户为中心的评价改进体系。同时，为保证评价体系的顺利运作，还需要配套的量化考核办法。
二、设计理念
服务流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在以职能为中心的管理模式下，可能影响流程的运作效率和客户的响应速度。为此，首先需要以客户为中心，对现有的服务流程进行优化：
二是找出各环节中与外部客户间、内部各部门间的交互点，分析存在的“短板”，完善内部整改处理流程、对外反馈告知流程等。
三是建立闭环的“评价—整改—验收”管理程序，嵌入主流程中，实现内、外部客户意见的快速响应。
通过优化，实现各环节间、各交互点间的“无缝”联结、作业过程的标准化，并能在实施过程中及时“自我修正”。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。其中，PDCA分别指的是计划（PLAN）、执行（DO）、检查（CHECK）、处理（ACTION）四个步骤。戴明环是一个大环套小环、一环扣一环、互相制约、互为补充的有机整体。如图1所示，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化，一环扣一环，循环反复，持续提升，永无止境。实施全面质量管理时，不停顿地周而复始地运转，从而持续改进与解决质量问题。
在培训服务四大环节中实际上都引入了PDCA循环，在整体环节中也是一个PDCA循环，从而保证了在全流程中的闭环改进。
三、总体构架及内容
“3452”培训服务评价体系的总体构架如图2所示。其中，“3”是指服务对象（客户），主要包括公司主办方、学员和委培单位三个方面；“4”是指培训服务流程中“培训需求调查、培训设计策划、培训组织实施、培训考核评估”的培训服务四大环节；“5”是指在培训服务的全流程和各个环节中都通过“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五个步骤的PDCA循环实现持续改进和修正；“2”是指工作目标——实现“培训质量满意率”和“客户服务满意率”（“两率”）的提升。
总而言之，就是要“以客户为中心”，在培训服务四大环节中通过“五步骤”的闭环管理实现“两率”的持续提升。
1.全流程跟踪客户意见
一是加强培训需求调查。培训管理部门在编制年度培训计划时广泛征求机关各部门、基层单位和广大员工意见、建议，最大程度地满足培训需求。专业部门和项目管理部门充分利用走访、慰问和下现场学习的机会，或通过聘请兼职培训师授课、参与各类培训成果开发、评审和组织学员座谈等机会充分了解客户的需求。
二是强化具体培训项目的策划。项目责任人提前与公司主办部门充分沟通，通过调查问卷等方式进一步了解委培单位和参培学员的需求、意见和建议，不断完善培训课程体系，按照“实际、管用”的原则使培训内容安排贴近现场需求，确保培训内容的针对性和实效性。
四是充分应用培训效果评估信息。培训管理部门在培训结束后，主要通过公司教育培训系统及时收集、整理、分析学员的反馈意见和建议（一级评估）；在重点培训项目结束后3个月，跟踪反馈学员直接主管的评价意见（三级评估）；不定期组织学员座谈会等，进一步沟通需求和改进意见。
2.系统分析，提出改进建议
将客户意见分为课程内容、项目组织、授课质量和后勤服务四大类。在每个项目结束后15天内，将每类意见分别向主办方、项目责任人所在部门、专兼职培训师及其所在部门、后勤服务和技术支持部门反馈。根据学员考核结果，分析学员对课程内容的掌握程度（二级评估）。每季度定期对发现的问题进行分类整理，定性、定量分析，提取有价值的改进意见，为改善软硬件环境、优化内部流程、完善培训方案、提高授课质量、增强培训设施功能等提供参考。
3.整改、验收和反馈
4.按月量化考评
将全年“两率”指标的实现要求细化到每个具体项目，进行过程管控，分解责任部门，按月跟踪考评。
四、实施效果
2012年3～9月在206期培训班中开展了一级评估工作，参评人数为7693人，培训质量满意率从期初的96.1%提升至99.2%，客户服务满意率从期初的86.7%提升至96.5%。如图3所示。
上述培训项目中，培训质量满意率达100%的有123个，客户服务满意率达100%的有65个。不达标（满意率低于85%）的项目从期初的20%减少至5%以下。客户的有效投诉量也从期初的每月约10条减少至2条以下。学员培训期间的异常情况反馈条数也呈逐月下降趋势。
工作开展以来，各部门积极开展客户回访等活动，主动自我改进，不断减少管理“短板”，在月度工作考评中主要实施部门平均可得到30分的加分奖励。
五、小结
中华英才网从1999年11月起至今年2月份，进行了一项人力资源网上调查。据调查统计结果，在回答“您对单位提供的培训与发展机会满意吗f这一问题时，近7成的投票者投了反对票。从分类调查看，外方独资企业员工的满意程度相对较高，满意者占其投票总数的52%；其次是中外合资企业35%；国有企业的满意度最低，只有24%的员工对企业提供的培训满意。从这次网上调查的结果来看，我国国有企业员工对培训体系的满意度低于外资企业。而且调查还发现“培训发展机会”己逐渐成为员工择业过程中考虑的重要因素，那么，在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为人才的主要流向，相反，如我国的国有企业再不重视员工的培训，提高员工对企业培训的满意度，则会造成更多的人才流失。
1存在的问题
建立完善的国有企业培训体系必须从对现有培训体系及培训状况的分析入手，找出培训效率低，员工满意度低的症结，“对症下药”才能从根本上解决问题。经简单概括，笔者认为我国国有企业培训体系存在的问题有以下几方面：
1.1国有企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足
国外企业很早将员工培训作为人力资源开发的重要环节，有些跨国集团如IBM公司、强生公司还专门投资设立了培训机构。相比之下，我国国有企业由于长期受计划经济的影响和
传统用人机制的制约，对人力资源开发和员工的教育培训工作认识不够，重视不足。某些国有企业仍未脱胎于旧的组织模式，不但没有专门的培训机构和培训人员，甚至将人力资源管理工作并入企业行政或后勤事务中，不设立独立的人事部或人力资源部。在这种组织机构下，丝毫不能体现企业对培训的重视程度，也不利于企业培训活动的开展。
我国国有企业的人力资本投入呈大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显示:只有5%的国有企业加强对员工的人力资本投入；20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10元~30元；30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；其他的国有企业多属亏损企业，己停止了对人力资本的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。可见，我国国有企业对员工培训的投资力度是不够的，这种投资严重不足的结果会直接影响到国有企业现有培训机制的正常运作。
1.2国有企业的培训力度不够，管理与技术人员的人力资本含量低
培训是一种具有长期收益的长线投资，是企业提高员工的人力资本含量的重要手段。但与外资企业相比，我国国有企业的培训力度远远不够，管理与技术人员的人力资本含量较低。据有关研究机构对国内35家国有企业的抽样调查的结果显示，中上层管理人员中，67%是本科学历，22%是大专学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的；79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。
1.3现存的培训体系缺乏科学和规范
1.3.1缺乏科学的培训理念
我国国有企业的培训体系缺乏科学理念的引导，大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。
1.3.2缺乏合理的培训计划
培训工作作为人力资源开发的一项“系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国大多数国有企业的培训工作缺乏科学合理的安排:①培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；②长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；③培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；④企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
1.3.3培训的方法和技术落后
我国国有企业的人员培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，国企培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。
1.3.4缺乏健全的培训评估机制
培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。而我国国有企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺:①对培训效果的检验仅爾于培训过程，而没有娜工作中进行，造成了培训与麵产服务脱节:②对培训效果进行测评的方法单一，不少企业只在培训中以考试的形式对培训效果进行评估，事后不再作跟踪调查；③评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的员工培训记录。
1.3.5缺乏有力的培训激励机制
良好的培训激励机制能充分调动企业员工参与培训的积极性，而且培训本身就是一种有效的激励手段。国有企业必须尽力弥补培训激励机制的空白不断在激励机制上下功夫，这样才能达到提高培训效果和留住企业人才的双重效果。
2对策
通过以上的分析，并结合建立现代企业制度和国企改革的实际，笔者认为建立良好的员工培训体系必须包括以下几方面内容：
2.1将科学的培训理念引入企业，提高企业和员工对培训的重视程度
太平洋保险公司提出了一条鲜明的口号“培训是我们最大的财富”，将培训的理念深深根植于企业文化中，使公司每一名成员都意识到培训的重要性，并积极参加企业组织的各项培训。与太保相比，有些国有企业的高层领导班子对培训重视不够，甚至还存在一些错误的观念，他们认为企业培训人才不如直接从人才市场上招来得经济、方便。从人才市场上招聘的人才不一定符合企业要求，这些人也将面临发展的问题，如果企业不给他们提供好的培训机会，则更有可能造成这部分人的流失。所以，国有企业要建立科学培训体系，首先要从更新观念和树立正确的培训理念入手，这是建立任何一种培训体系的思想基础。
2.2将培训作为一种长线投资，加强对员工培训的投资力度
2.3对员工培训需求进行科学分析，制定合理的培训计划
培训需求是指员工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距。企业培训就是为了找出这些差距，并通过各种培训手段缩小这些差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。一般来说，企业培训需求的分析必须包括以下三个环节:①组织需求分析；②岗位需求分析；③员工个人需求分析。这三方面的需求分析为企业培训计划的制定，培训项目的选择提供了全面依据。现在许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个人的需求，这种做法既达不到预期的培训效果，又不利于培训过程中员工的主动性和创造性的发挥。
在对企业员工进行培训的过程中，制定周密的员工培训计划是完成培训任务，实现预期效益的规企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几方面的工作：
①企业培训计划必须服从于企业生产及发展的需要，不能脱离企业的战略发展方向。
②企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和员工个人目标。
③培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合。短期培训、中长期培训之间应互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调。
④企业应根据科技进步和发展作出有预见性的培训计划，满足企业纵深发展的需要。
⑤培训计划要建立在对企业人力资源的统计分析和需求预测的量化基础上。
2.4采取科学有效的培训技术和方法
针对我国国有企业人员培训的现状，培训方法和技术革新将成为培训体系建设的重点。国有企业员工培训方法可分两大类:第一类方法是“请进来式”即由企业出面请各大院校的教授或专门从事培训的专家到企业来，组织各种培训班、研讨会或模拟训练，对企业经管人员和技术骨干进行专门培训。为了充分发挥“请进来式”的效用，企业还应鼓励参加培训的员工将培训所学知识、技能传授给企业中其他成员，以促进员工整体素质的提高。第二类方法为“送出去式”这类方法是国际跨国公司最常用的培训方法，尽管我国国有企业由于经济能力、企业规模等因素的限制，无法为员工提供较多的出国培训的机会，但与各高校联合办班来培训员工或将企业中有发展潜力的中、青年人送到一些绩优企业接受管理培训和实习还是可行的。
2.5对员工培训结果进行科学评估和总结
员工培训的评估标准可参考可卡帕切可提出的四标准:①学员的反映即培训对象对整个培训过程的意见或看法；②知识标准即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等；③行为标准即员工在培训后的行为变化，主要是指在工作中的行为表现和工作绩效；④成果即培训对企业产生什么影响包括员工满意度是否増加、劳动生产率是否提高、销售额是否上升、利润是否増加等。这四项标准可以从不同的侧面提供培训信息，我们在评估时，应该将这四项标准结合起来使用，通过这些标准来检测培训效果，发现培训工作中存在的问题，检验培训项目是否符合企业的实际需要。
在设立培训评估标准后，应积极主动地采取各种培训评估方法和手段。具体的评估方法有:①事前事后测试法；②控制小组法；③目标评价法；④成本收益分析法等，企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法，并结合评估标准对各培训项目的实施效果作出客观的评价，为企业培训工作的改进提供依据。在进行评估时，应采取多种多样的培训评估手段如直接向上汇报方式、调查问卷评估、检查培训记录、跟踪调查等。在这些评估手段中，培训记录系统的建立尤为重要，它往往是培训评估系统的基础，是整个培训体系中必不可少的部分。