导语：如何才能写好一篇供应商管理规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
一、对供应商选择方法的分类
1.推式和拉式采购环境。企业在采购管理当中，最长使用的两种采购管理的技术分别基于库存（也成推式）的采购方式和基于需求（也成拉式）的JIT采购方式。由于采购策略的不同，就决定论采用的发放和模式也不尽相同。因此，按采购环境可以将供应商选择模式分为推式和拉式。
3.单项目模式与多项目模式。单项目模型适用于在单次采购同一种类型的产品时，如果在进行多种产品的采购时使用这种模型，就需要重复计算，计算量相对较大。多项目模式适用于采购多种类型产品的情况，这种模式的优点是，可以通过采购物件数量的累积在价格上可以得到更多的折扣，多种产品还可以通过一个订单来完成采购，这样有利于降低订单的成本。
4.多目标规划和单目标规划。单目标规划是指，将一个评价标准作为目标准则，而把其他评价标准作为约束供应商选择模型的标准；多目标规划是指，将多个不同评价的标准作为目标准则通过确定各目标的侧重点，将多目标规划的问题转变成单目标规划的问题，在所转变的单目标规划的最佳解决方法就是原多目标优化问题的最佳解决方法。在单目标规划和多目标规划的模型中又分为线性规划和非线性规划两种类型。
二、集成物流服务的供应商
提供集中的物流服务。功能型物流的运作模式为经营仓储，很少涉及甚至不涉及运输服务，而经营运输的物流一般不会提供储存服务，就更不用谈有一套完整的信息系统。这就导致物流客户经常要找几家甚至十几家功能型物流企业来承担物流服务。一旦出现问题，就很容易发生物流企业相互推卸责任的情况。相比之下，集成性物流服务不仅能想物流客户提供物品存放，运输服务，还能提供客户信息管理，业务咨询，产品再包装等全方位的一条龙服务。
提供智能网络化服务。通过利用其他物流公司的设施，来不断提高企业自身资产运转的效率，与其他功能型物流企业组建大型物流网络也是集成性物流企业的一大特点。
将高效的信息处理技术作为企业核心内容。通过使用高效率软件与客户信息进行对接，有利于物流成本的精确核算和对货物的及时跟踪。
总结
参考文献：
[1]徐兴，李仁旺，吴新丽，赵芸.多产品分批次采购的供应商选择模型及优化方法[J].浙江工业大学学报，2011.5
[2]鲍新中，孙莹.基于粗糙集理论的冶金企业备件供应商选择多属性决策[J].北京科技大学学报，2010.8
1.供应管理的概念
从结构的角度看，供应链指组织采购，制造和交货期间与贸易伙伴共同维持的复杂关系网。供应链包括取得，运输，存储和销售原材料，中间产品和成品的设施。它们由运输线连接起来，材料和产品沿着运输线流动。理想情况下，供应链由多个公司组成，他们的运作像单个公司一样有效，信息和责任充分透明。也可以说供应链是信息流，资金流和物流在所参与企业之间的协调。
企业集成是供应链管理的必然目标。为了达到这一目标.各企业在完成组织内部的过程重组以提高效率后，相应地还要重新考虑他们与供应商，制造商，分销商，零售商以及其顾客的关系。集成要求优化过程，即通过降低库存，运输和处理的成本，使定货交付过程的总成本最小化。传统的优化方案可能最小化某个成本，但是不能处理现实中经常发生的复杂的相互依赖关系。而且，制造，分销，运输和零售商业应用重点在于控制本企业直接控制下的成本，而不是控制完整动作的综合成本。
2.区别情况采纳不同的供应链结构
不同的战略目标激励着公司采用不同的供应链结构。如集成的“按库存的生产”方式，流通领域集成方式，按定单生产方式等。
(3)按定单生产方式。以戴尔公司为例，看按订单迅速生产和发送低价位高质量的机器。为了在残酷的个人计算机和台式服务市场上竞争，戴尔有一条非常灵活，机动的供应链。上连计算机各部件的生产厂家，如CPU生产商Internet硬盘制造商Maxtor主破_制造商^electron，下连顾参。生产车间按照订单生产每一台PC，驱动器，主板，芯片都按照顾客的要求添加在—起，在流水线上完成。公司没有成品库存，定制的计算机使用最先进的部件，直接与顾客接触，快速发货，提供一流的服务，该公司就是用这样良好的供应链战略取得了成功。
3.如何建立电子供应链
要在顾客，经销商，供应商和外购伙伴之间塑造电子供应链，可采取如下7个歩骤。
(1)明确供应链目标。供应链管理是整个商业设计的基本元素，公司必须明确自身供应链管理战略，选择合适的供应链方式。
(2)审核供应链就绪情况。审核供应链是否为顾客需求为全球化即将到来的信息时代需求做好准备，如何促进公司内部和公司与外部伙伴的协调？性能衡量是不是最新的？与行业内部和行业外部的其他公司比较起来如何？这样的评估能够为供应链开发提供一个与公司有关的特定方向。
(3)为供应链的集成指定商业方案，方案必须在战略与实践两个层面上制定*并结合对方向的清晰判断，以及成功的事例。
(4)建立供应链实施小组，在公司建立一支战斗力强但人员编制紧凑的供应链管理队伍。目标就是领导公司提供解决方案的分析，设计和实施，把公司上下和公司与外部伙伴的服务和成本收益提高到新的高度。这次队伍将作为公司顾问，提供一流的管理支持，降低成本，提高顾客的满意程序。设计的人员必须经过培训，让他们了解从采购到生产到顾客服务的供应链的各方面；最新的决策支持工作；与合作伙伴建立双赢合作关系的最佳方式；协作团体工作基本的辅助设计。
(5)开始供应商集成。说服上游供应商和下游经销商和顾客参与，公司需要合作者支持新的虚拟组织。
(6)制定性能度量方法。实施供应链之前一定要和与你合作的供应商达到共识供应链性能如何衡量并制定业绩奖惩制
(7)学习，培训，教育。商业过程的优化，需要在职工，供应商和供应链其他成员的教育上有所投人。任何人，队伍，公司的知识是永远要补充的。承担起全公司的义务.创造和管理一个能够应付全球商业问题的更复杂的组织。组织必须在不断的培训，指导，教育和反馈系统上加大投资。让公司职工武装最新的思想。
关键词：AHP；FuzzyTOPSIS；招标；评价模型
Abstract：Currentlytheenterprisestrytopromotetheircompetitivenesswiththemorerefinedmeansofcostreduction，productioncycleshorteningandqualitymanagementstrengthening.Introducingtheindustry′sbestpractices，andimprovingtheenterprises′productionandoperationstatushavebecomethemajorproblemfacedbyallenterprises.Theinformationsoftwareprocessoftheenterprisesisproposed.Incombinationwiththesoftwarelifecycle，thefuzzyanalytichierarchyprocess（AHP）andfuzzytechniquefororderpreferencebysimilaritytoanidealsolution（fuzzyTOPSIS）areintroducedtoestablishtheevaluationmodelofthesupplierselection.Themethodwasappliedtotheenterprises′tendermanagement，andhasgoodeffect.
Keywords：AHP；fuzzyTOPSIS；tenderinvitation；evaluationmodel
0引言
随着市场竞争的加剧，合理选择供应商直接影响到企业生产成本、产品竞争力、企业柔性、管理能力。通过与供应商建立战略合作关系，促进企业与供应商的共同发展。大型制造企业的IT中心，每年要新引入大量的IT项目用来提升生产效率、降低生产成本。各项目之间的评价指标差异较大，这就需要企业对招投标进行精细化管理，对每一个招标项目都运用科学的方法进行全面分析，最终成功引入理想的供应商，支撑企业的管理变革。
目前，供应商的选择方法有多种，主要集中在成本法、层次法、多目标规划法、线性规划法、非线性规划法等多种实践方法。软件供应商的选择受到业务功能满足情况、项目实施、后期的运维服务等多数不确定性或模糊性因素的影响，所以，软件供应商的选择实质是信息不确定性或模糊性的多属性决策问题。专家经验法属于定性方法，无法进行方案的排序选优，模糊数学法综合考虑了不确定性因素和定量因素。本文基于模糊数学，综合考虑了层次分析法（AHP）与逼近于理想排序法（TOPSIS）两种方法对模糊的多属性决策问题进行综合评价，帮助企业找到最适合本企业的供应商，降低招标失败的风险。
1模型内容
1.2基于模糊层次分析法与模糊逼近理想法的招标排序模型
层次分析法是Saaty提出的一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法，AHP法在实际运用中，受选择的专家组规模大小及专家组成员学术背景差异的影响，使评判数据有一定的主观性，而在实际中，专家们的评价往往会是一些模糊量。逼近于理想排序法是有限方案多属性决策分析中一种常用决策技术，借助多属性问题的正理想解和负理想解，对评价对象按理想解贴进度的大小作为评价目标优劣的依据，进行综合评价。模糊数综合评价模型步骤如下：
1.2.1确定评价指标体系
这是运用AHP法解决问题的最重要的一步，主要是将复杂问题分解为称之为元素的各组成部分，把这些元素按属性不同分成若干组，以形成不同层次。
1.2.2用层次分析法确定指标权重
（1）构造成对比较矩阵
3结论
企业为了从多个供应商中选出最适合自身的解决方案，采用模糊评价与逼近于理想法进行判断可以最大程度的减少人为的偏好影响，比较客观、准确的选择最优的供应商，提高评价的客观性和科学性。该模型在专家评分时，针对供应商选择各个准则构造三角模糊数互补判断矩阵，更利于评价专家给出客观的评分。通过对后勤项目供应商的实际评价分析表明，用该方法进行供应商的选择是合理、有效的。
参考文献
[1]SUNChiachi.AperformanceevaluationmodelbyintegratingfuzzyAHPandfuzzyTOPSISmethods[J].Expertsystemswithapplications，2010，37（12）：77457754.
[2]刘晓，李海越，王成恩，等.供应商选择模型与方法综述[J].中国管理科学，2004，12（1）：139148.
[3]邓仁健，任伯帜，周赛军，等.采用三角模糊数层次分析法选择小型污水处理工艺环境工程[J].环境工程，2010，28（1）：9193.
[4]AKKOCSoner，VATANSEVERKemal.FuzzyperformanceevaluationwithAHPandTOPSISmethods：evidencefromTurkishbankingsectoraftertheglobalfinancialcrisis[J].Eurasianjournalofbusinessandeconomics，2013，6（11）：5374.
【关键词】汽车行业全球战略采购策略
一、一汽大众全球采购现状的分析
从投资之初，一汽大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，一汽-大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，一汽-大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使一汽-大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终一汽-大众，大大降低采购成本。在每一项目启动之前，都要经过一汽-大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。
二、一汽大众全球战略采购所面临的问题
一汽-大众作为一汽与德国大众的合资公司，基本采用德国大众的以竞争为主导的采购模式，同时最近几年实行联合采购和全球采购，一汽-大众、上海大众、德国大众针对同一平台零件联合采购，捆绑三方面的产量，谈判能力和议价能力得到最大化，使得采购成本和采购绩效一直在持续优化中，也取得了一定的零部件成本优势，但长期采用竞争这一采购模式，采购供应商体系也出现了以上提到的3方面问题，同时以下几点问题也越来越凸显：为了获取更好的成本优势，通过联合采购与竞价，一汽-大众的新供应商数量增加很快，与新供应商关系的需要重新建立与磨合，新供应商管控存在一定的风险；对现有供应商的支持和管理不够，无法很好的保证供应商关系稳定，供应商能力均衡发展；一汽-大众的产量持续快速攀升，成都、佛山相继建立分工厂，供应商体系能否跟得上一汽-大众的发展。
三、一汽大众全球采购的基本策略分析
采购战略管理愿景提出的“建立一汽-大众和供应商伙伴协同发展”也同时确定了以合作为基础的采购模式，对供应商进行分类管理，确定不同分类供应商的采购策略以及供应商的合作方式，维护供应商伙伴关系，保证供应商队伍的稳定性和竞争力。因此可见，确定一汽-大众采购管理模式是复合型采购采购管理战略，即要鼓励竞争，又加强与供应商的合作。基于上述考虑，定义一汽-大众供应商战略管理目标为：“建立每个材料组品类3-5家、动态稳定、有序竞争、强大可控的供应商体系。”按照采购战略管理愿景以及供应商战略管理目标，实施供应商战略管理，首先就是要对材料分类管理，然后基于不同的采购材料组的分类对供应商进行分级管理，确定不同的供应商关系，最后根据供应商的分级管理策略，确定供应商发展措施，从而实现供应商管理的差异化、战略化的动态管理过程。通过规范的流程和模型工具支持企业对材料供应市场做出判断，保证供应市场分析的正确性和完整性，以避免人员能力带来的不一致性和人员流动带来的不稳定性；通过标准的供应定位过程和系统性指导，规范企业采购人员为材料组进行定位，避免通过个人能力来定位材料组和基于此的采购策略，从而保证结果的有效性和延续性。
综上所述，以上分别介绍了材料组划分、材料组供应定位，根据不同的材料组定位制定不同的采购策略和供应商关系策略，介绍了对供应商进行分级分类管理，设计了材料供应商发展措施制定矩阵，那么也就清楚了每个材料组供应商的发展计划，那么还需要让这些方案形成一个整体，形成一个标准化的材料组供应商战略制定的实施工具，输出一套完整的企业供应商资源规划方案。
[1]赵沙沙.从战略匹配角度诠释福特的供应链战略[J].物流科技，2013.
[2]李向文.浅析中国汽车供应链管理[J].中国信息界，2013.
关键词：解决方案；供应商；产品制造；转型
中图分类号：F426文献标识码：A
一、煤炭企业产品制造与营销的特殊性
煤炭企业的行业类型属于资源开采型，自然资源是煤炭企业生存和发展的基础。由于煤炭资源赋存条件的先天性，煤炭企业的产品种类和产品质量主要由煤炭种类和煤质成分等自然因素决定，煤层地质情况、企业地理位置和井下灾害程度不仅影响产品质量和数量，也使产品成本不像其他行业有较强的可控性。煤炭企业的营销有其特殊性，首先是物流的不连续性。煤炭生产是连续的，但煤炭企业的物流是不连续的，材料消耗与产品不是形态上连续转化，因为有开拓掘进等采煤准备阶段，材料与产品也不具备简单的数量对应关系。其次是销售方式的计划性。煤炭销售主要是由国家有关部委主持年度订货会，并提出价格指导意见，供需双方一般是年度订货、合同销售、分期发运，高度灵活的市场销售机制并不十分突出。第三是管理体制、运行机制的传统性。煤炭行业是传统的基础产业，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。
二、向解决方案转型的必要性与可行性
解决方案是由企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和服务无缝连接的整合体。为市场和客户提供解决方案，可以降低企业运行成本，提升企业管理水平，提高快速响应市场能力，不会被动地响应市场的变化，能够主动地抓住市场变化，通过技术和服务的改进，获取市场变化带来的商机。
煤炭生产企业向解决方案供应商转型，源于以下环境的变化：一是消费文化的变革，消费者更加注重产品的个性化和便捷化。理解个性化需求，便于制造及服务的供应商更好地实现产品的改进及创新，实现顾客价值的最大化。二是竞争的加剧，了解顾客（包括最终消费者、终端用户、供应商和分销商）价值的内生过程，在此基础上向他们提供能够满足其价值生成过程的一整套产品，是企业创造竞争优势的关键要素。三是技术进步使得企业能够以更高的效率，更低的成本，在更大的范围内寻求协作伙伴，实现合作生产及服务的供给。
国内煤炭企业多为集团公司，由多个矿井组成，由于资源赋存条件各异，多数矿井都配建了选煤厂，集团公司能够提供多煤种和多品种的煤炭产品；为了增强市场竞争和持续发展能力，企业集团通过投资重组整合分立，实施多元化发展战略，能够完成对初级产品的深加工；矿区拥有使各个矿井互通互联的铁路专用线和自备机车，集约化管控使企业内部跨地域、跨行业运输生产加工成为可能；通过创新管理模式，将制造与服务融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的解决方案演变，是基于制造的服务、面向服务的制造；通过相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，实现资源的整合、业务流程的协作和产品服务的创新，实现合作生产者的价值增值，使得企业能够在更大的范围内创造价值。
三、转型的策略和实施方法
从提品向提供解决方案转型，首先是整合产品服务系统。企业不仅销售物理产品，而且根据用户需求提供满足不同需求的覆盖产品生命周期的解决方案。顾客主动参与到产品系统解决方案的创造过程中，顾客不再是被动的产品接受者，而成为产品系统的合作生产者，共同创造价值。
煤炭生产企业实施转型战略，必须把握企业的生产与营销过程，制定适合战略的综合发展框架，实现组织、制造和营销的转型。以顾客需求为导向，通过企业与外部行为者，特别是顾客的交互作用，引导顾客参与到产品制造和服务过程中，持续不断地改善产品系统，提高顾客满意度，实现产品创新和市场创新。顾客参与到产品系统的创造过程之中，可以更好地促进企业提供符合顾客需求的产品系统解决方案，实现企业价值和顾客价值，实现客户、企业和供应商的无缝集成，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现企业不同产品线的均衡发展。
（一）实施品牌战略，塑造以客户为中心的企业文化
结合产业链需求，制定企业业务战略规划。包括企业定位、企业现状分析、制定业务目标与所采用的战略、确定达到目标的关键成功因素、为系统的规划设计提供业务框架。选择优秀的合作伙伴客户，依靠品牌影响力，量身定制若干解决方案，以客户关系管理为核心，为客户创造价值，实现产品服务的增值。
（二）改变激励机制和绩效评估方法，实施二元化的组织变革
解决方案组织有自己的文化、营销方法，有不同于交易导向业务部门的适合解决方案的考核指标和奖励办法。因此，依据企业规模的不同，让传统的以产品为中心的业务部门和以解决方案业务为中心的业务部门各自成立事业部，各自独立运作。以产品为中心的事业部，除保持自己的业务外，还要成为解决方案事业部的内部供应商，但解决方案事业部还可以寻找外部供应商甚至是竞争对手，以便更好地满足客户需求。组织变革的最终结果是一个由一元组织到二元组织再到一元组织的过程。
（三）发展优质的战略合作伙伴，聚集新的资源和技能
选择合作伙伴的具体要求是：一是当前关系非常好的客户；二是有改善市场绩效和创造更多价值压力的客户；三是解决方案在短期内最可能创造更高利润的客户；四是可能产生能被未来解决方案提供物重复使用的模块或重复使用的商业构成的客户；五是在地域上解决方案供应商正计划去发展的客户。建立“平向产业链”——煤、路、港、航或“纵向产业链”——煤、电、化，煤、焦、化等发展思路，结成战略合作伙伴，聚集新的资源。提高营销服务技能和水平，让外部的资源、技能和知识促成完整的解决方案来解决客户的问题。通过不断重组整合、扩张发展，实现煤炭产品的深加工，拓展服务层次，为客户量身定制产品与服务，增强市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。
（四）融合供应商关系管理和客户关系管理，提供模块化的产品和服务
供应商关系管理和客户关系管理是一个过程的两个方面，为了实现双赢，加剧了煤炭企业的竞争。研究生产运作流程，充分研究市场需求，将生产运作模块化，向通用性、标准化改进。一个解决方案的组件越多，可伸缩性会越强，客户选择余地越大，产品质量也会越高，解决方案的提供成本也会越低，这对提供它解决方案的供应商和客户双方都是有利的。
四、关键环节以及应注意的问题
（一）建立标准规范和评价体系，以管理促发展
（二）考虑生产运作的协作性，促进组织学习，实现敏捷化生产
集团化的生产运作特别要求系统性和协作性，而煤炭企业生产条件复杂，矿井自然灾害多，生产平衡、安全控制难度大。转型工作是一个复杂的过程，需要通过不同层面进行规划、组织、控制和管理，需要组织不断的学习，以敏捷化的生产运作应对组织变革。
跨国企业对集装箱运输服务企业的选择标准是建立在其整个集团的供应商评价指标体系内。它将集装箱运输企业作为众多供应商的一个，主要是服务供应商，评价指标体系具有与其产品供应商相同构架的特点。
跨国企业对产品供应商的评价指标
跨国企业对产品供应商的评价涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：
供应商管理能力
对于买方来说评价供应商管理能力是很重要的，因为管理决定了经营活动并影响供应商未来竞争力。具体指标包括：经营管理层是否实行长期规划、管理层能否保证全面质量管理以及持续完善、管理人员的变动率是否过高、管理层是否具有职业经验、有多少采购专业人士被授予采购经理、公司未来方向的前景如何、管理人员与工人关系如何、管理人员是否为员工提供培训和发展机会、管理人员是否了解战略资源的重要性。
员工能力
对供应商的评价过程需要有非管理层员工参与，高素质、稳重的和有上进心的劳动力可以为企业带来巨大的利益，特别是在劳动力短缺时期。具体指标包括：员工支持和保证及持续完善质量的程度、劳动力的全面技术和能力(特别是教育和培训)、员工和管理人员关系的状况、劳动力弹性、员工道德、劳动力的人动率、员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿。
成本结构
评价供应商的成本结构需要彻底了解供应商的全部成本，包括直接人工成本，间接人工成本，物料成本，制造或工艺运营成本以及总的制造费用成本。
财务能力和稳定性
选择财务状况不好的供应商意味着很多风险：最主要的是破产风险，如果没有其他容易获得的供应源，这种情况将非常严重；其次是供应商缺乏持续改进的资金能力，可能缺乏工厂和机器设备所需的投资，也无法进行提高技术和改进其他绩效所需要的研究；第三是供应商可能在资金方面过分依赖买方，会使买方在资金方面受束缚；
工艺和技术能力
符合环境规章
一些最常见的环境绩效标准包括：环境记录的公开、危险废弃物管理、有毒废弃物污染管理、ISO14000认证、回收物流计划、环保产品包装、破坏臭氧层的物质和危险气体排放管理。
生产计划和控制体系
生产计划包括、计划和控制供应商生产过程的那些体系。评价生产计划和控制体系的背后目的是确定对供应商已经完成其计划和生产过程的控制程度。
信息体系能力
采购进行的基本条件之一就是，买卖双方要有电子交流的能力，即信息体系能力。只有供应商拥有这些技术，才能够保证供应商与买方信息同步，共享，采购更有效率。
地理位置
供应商的地理位置对库存量有相当大的影响，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理。通常地理位置以交货方式、交货的安全性以及运输成本三种方式影响供应商的选择。
更长期的潜在关系
评价供应商发展长期的合作伙伴关系，已经成为供应链管理环境的要求。因此评价供应商是否具有长期的潜在合作关系就成为必需的评选标准之一。其具体指标如下：供应商对发展长期合作关系表达出意愿和保证、供应商愿意保证一些资源将不用于其他客户、供应商愿意参加产品设计、供应商给双方的合作关系带来了益处、如果出现问题，供应商愿意进行谈判解决、供应商是否真正有兴趣共同解决问题、供应商的高级管理人员是否保证采购过程是战略关系的一部分、买卖双方之间做到自由公开地交换信息、供应商在多大程度上愿意共享未来规划、供应商是否有迫切的需要信息的机密条款、双方共同的互助水平如何、供应商对买方的产业和业务了解程度、买方与供应商是否共享成本资料。
跨国企业对区域集装箱运输服务企业评价指标体系
跨国企业通常会沿用其对产品供应商的评价指标体系，结合区域物流服务供应商的特点，构造其对区域物流服务供应商的评价指标体系。
在第二层指标上，以技术能力替代了工艺及技术能力，物流计划与控制替代了生产计划与控制。由此对第三层指标也产生了影响。主要的变化是：
成本结构中物料成本变为设备折旧，是指运输工具、仓储设施等固定资产的折旧。
成本结构中工艺和管理成本变为运营和管理成本，是指能源消耗、资源消耗以及其它管理成本。
物流作业可靠性是指物流服务供应商提供的服务的可靠性，包括货物的完好率、运输的准时性等等。
物流设施的先进性是指物流设施相对于操作的适应能力。
物流技术改造能力是指物流服务企业能否有实力有条件进行技术改造，使得操作能力满足物流业务增长的需求。
服务研发能力是指该物流企业是否有研发部门来研究提高服务水平的手段，及其研究水平。
运输计划与控制能力是指该物流企业是否具有运输计划控制机制及备选方案。
仓储计划与控制能力是指该物流企业是否具有仓储计划控制机制及备选方案。
物流风险应变能力是指该物流企业的风险管理机制，包括运输风险、仓储风险、政府监管风险等的管理意识。
集装箱服务运输商评价选择程序
评价和选择程序可以归纳为七个步骤。
分析市场竞争环境
要想建立基于信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些服务市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的服务需求是什么，服务的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。
建立供应商选择的目标
企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性的目标。一般而言企业供应商评选的目标包括：①获得符合企业总体质量和数量要求的服务；②确保供应商能够提供最优质的服务，货物最及时的供应；③力争以最低的成本获得最优的服务；④淘汰不合格的供应商，开发有潜力的供应商，不断推陈出新；⑤维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。
建立供应商评选标准
建立供应商评选小组
企业必须建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的组员包括从企业的最高层到企业各个部门的代表。
供应商参与
一旦企业决定实施供应商评选，评选小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。
选择供应商
选择供应商是对企业输入物资的适当品质，适当期限，适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。
供应商评价
6月23日,开源软件厂商红帽公司在美国波士顿召开的全球用户大会上,宣布推出全新的云基础架构方案。至此,红帽从提供开源操作系统服务、虚拟计算工具的厂商,变身为提供云基础架构的解决方案供应商。
红帽公司亚太区总裁GeryMesser告诉记者,新推的“红帽云基础”(RedHatCloudFoundation)是一个重要的新产品家族,是包含规划、产品、搭建和服务于一体的全面解决方案,可帮助用户规划、构建和管理基础架构即服务(IaaS)和平台即服务(PaaS)等私有云和公共云。目前,中国的三大运营商都在积极部署云计算架构,在测试了多种结构和软件后,全部选择了红帽的云基础方案。GeryMesser说:“因为基于红帽开源操作系统、JBoss中间件和KVM内核虚拟软件的红帽云基础架构,在实现同样功能的情况下,能为运营商节省40%～50%的成本,性价比最高,因此他们最终选择了它。”
具体来说,“红帽云基础”第一版包括如下一些项目:红帽的开源产品,包括企业Linux、红帽网络卫星、红帽企业虚拟化、JBoss企业中间件和红帽企业MRGGrid等;实施指南,使建立云变得简单、迅速;创建和配置专用云的分步指导、脚本和设置的详细的参考架构,这个参考架构承载着红帽工程技术人员多年来在为世界上一些最大最苛求的公司建立和优化私有与公共云时取得的经验和知识;咨询服务,实现云的交钥匙评估、实施和运营管理的咨询服务,其中包括“红帽云快速指南”――帮助用户探索云计算在他们的基础架构中的使用和开发云的可行性,“红帽云计算之路”――为准备开始云技术的战略规划和部署的用户而设计;培训课程,将知识和最佳实践培训给用户,迅速、高效地提升用户人员的技能。
[关键字]供应商参与；研发成本；供应商管理
开展研发项目是企业技术创新的主要途径。在竞争激烈的全球化经济中，企业只有不断进行新材料、新产品、新工艺、新服务的研究与开发才能立于不败之地。但随着产品日益增长的复杂化和社会分工的不断专业化，同时面对新产品更新速度加快的挑战，企业已经难以独立完成整个研发项目。供应商参与新产品开发的合作研发方式，被越来越多的企业所采用。
研发项目不仅仅是一种科技行为，更是企业的一种经济行为，必须考虑其研发的效益和成本，供应商参与研发的方式也应该从成本的角度进行考虑。
一、供应商参与研发的模式
制造商在确定市场和产品战略与规划时，供应商的职责是能够在准确定位客户需求的基础上，进行概念设计开发，并为设计开发提供成套的系统。在此过程中。供应商的参与对后续的开发具有很大的影响。因此，制造商与核心企业的合作关系定义为战略参与型，供应商定义为战略供应商，供应商对产品的设计范围较广，成本规划程度较深。
制造商在进行概念设计开发的时候。供应商参与研发的职责主要是为实现计划的功能提供最优的解决方案，使产品的功能成本比达到最优。供应商对研发的影响主要集中于局部的部件设计，提供技术支持。因此，制造商与核心企业的关系定义为技术参与型，供应商对产品的设计范围有一定的局限性。
供应商建议性的参与研发，只是在研发设计基本成型的基础上，就零部件设计可行性提出意见，提供零部件的选材等制造方案。对产品的设计范围相当有限。
二、供应商参与模式的成本因素
(一)研发周期
供应商参与研发后，与制造商的研发同步进行，并行推进。供应商和制造商的知识互补性和相互交流可以减小研发的不确定性，提高研发的效率，缩短研发的周期。另外，可以使产品从研发成功到投产的准备期大大缩短，抢先占据市场。供应商参与得越早，对研发周期的影响作用就越明显。
(二)研发资源的成本
供应商参与研发能够为制造商带来其不具有的研发资源，降低研发成本。一方面，制造商可以充分利用供应商的研发能力和专有技术等无形资产，制造商自主发展成本高，期间长，而且这些资产的价值一般难以计量，制造商难以通过购买无形资产的形式获得，可以通过供应商参与研发的方式转化为增加零部件供应价格的形式支付；另一方面，由供应商参与研发，制造商可以减少购置研发的专用设备，缩减研发队伍。更重要的是，供应商参与研发不仅仅可以让更多的研发资源聚集在一起，这些互补性的资源之间还能够产生协同效应，减低成本、产生更大效益。
(三)供应商转移成本
供应商参与研发的程度越深，范围越广，制造商对供应商的依赖程度越高，当产品零部件找不到其他的替代品，转换供应商的转换成本就会非常高。从而使与供应商谈判的议价能力降低，面临零部件供应成本提高的威胁。
(四)对制造成本的控制
依据生命周期的成本理论，产品生命周期的大多数成本在产品生命的早期就确定了。供应商参与研发，不仅仅使自身的核心能力和技术得到提高，而且把成本控制延伸到设计阶段，从根本上控制了制造成本。供应商参与的阶段不同，对成本控制的途径也不一样。供应商参与产品研发的层次越深，对产品成本的控制越主动，如表2所示。
三、供应商最佳参与模式的因素分析
然而，在考虑成本因素以外，还需要注意以下两个因素的影响，综合考虑确定供应商参与研发的模式：
(一)保持核心竞争力
对于注重自主创新的企业而言，研发能力是其重要的核心能力。保持核心竞争力能够为企业下一步的技术创新打下坚实的基础，为未来的研发节约成本。丧失了核心竞争力不仅使得企业在与供应商的合作中处于被动，还削弱了企业自有的创新能力。制造商的研发过度地依赖于外部力量。会抑制自主研发创新能力的发展，逐步丧失自身的核心竞争力。因此，要注重内部研发与供应商承担的均衡，保持企业内部对核心的关键技术的控制。内部掌握任何一项核心技术都有助于有效地管理供应商(如了解真实的成本，提高与供应商的议价能力)和使得组织保持该项技术的前沿，增强核心竞争力。
(二)对供应商的管理
对供应商的管理是供应商参与研发活动的重点环节，是决定协同效应、节约组织间成本的根本性因素。在研发过程中，根据企业产品的特征，建立一套准则和体系。完成对候选供应商评价数据的采集和分析，获得及时、公正、准确的指标测度值。以确定合适的供应商参与产品开发。同时，根据市场需求和开发过程的动态变化。使得评估模型能够对供应商进行动态的、连续的评估和审核。根据需求和变化调整参与的供应商，如图1所示。
企业应该保持一个稳定的供应商队伍，但数量不宜太多。企业一般应和少数几家稳定的供应商合作，这样做是为了保持稳定的合作关系的同时保持竞争，鼓励他们发挥出最高的技术水平。
基金项目：
广东省软科学研究项目(2008B070800094)；广东省自然科学基金项目(06300973)；广东外语外贸大学国际服务外包研究院科研团队项目资助(fwwb0904)作者简介：
付秋芳(1977-)，江西抚州人，广东外语外贸大学国际工商管理学院副教授、博士、粤商研究所兼职研究员，研究方向为供应链与物流管理、服务供应链管理。
关键词：服务业企业；广东省服务业；服务供应链；协同
中图分类号：F253.9
一、引言
改革开放以来，广东依靠其特有的地理区位上的优势和政策上的优势，大力进行经济发展，20多年来，广东不仅在工业总产值上发生了翻天覆地的变化，而且伴随着第一、二产业的发展，服务业也有了长足的进步。在《广东省服务业十一五规划》中，广东省政府在规划中明确设定了广东服务业在“十一五”其间的发展目标，即“十一五”期间，广东省服务业实现全面快速协调发展，服务业增加值年均增长速度力争略高于全省生产总值增长速度，到2010年，服务业增加值达到15100亿元，占全省生产总值比重达到45％，服务业成为广东省经济发展的重要推动力(广东省政府，2007)。
二、服务业企业创造新型运作模式的必要性
(一)广东省服务业的发展现状及问题
2007年和2008年广东服务业在国民经济高速、良性发展的带动下，呈现出规模和效益稳步发展的好势头。根据国家统计局广东调查总队对部分服务业(包括装卸搬运和其他运输服务业、仓储业、计算机服务业、软件业、租赁业、商务服务业、科技交流和推广服务业、居民服务业、其他服务业、体育、娱乐业等部分服务业，下同)的调查结果(国家统计局网站,2008)和广东省统计年鉴2009(广东省统计局,2009)具体如下：
1部分服务业企业的发展现状和特点
(1)行业规模继续扩大。2007年部分服务业企业固定资产为5067.9亿元，同比增长21.0％。2008年，全省第三产业投资7136.74亿元，增长18.7％。其中交通运输、仓储和邮政业，同比增长23.6％；信息传输、计算机服务和软件业，同比增长13.6％；租赁和商务服务业，同比增长21.7％；文化、体育和娱乐业，同比增长45.7％。
(2)对社会经济发展的贡献加大。2007年部分服务业企业共上缴各种税收101.5亿元，比上年同期增长21.4％，其中主营业务税金及附加75.4亿元，比上年同期增长18.6％；税金26.2亿元，比上年同期增长30.2％。2008年，整个第三产业对经济增长的贡献率为38.0％。
(3)吸纳劳动力就业能力继续增强。2007年部分服务业企业共吸收就业人员154.5万人，比上年增长14.6％；其中商务服务业91.4万人、其他服务业15.1万人、软件业13.0万人、装卸搬运和其他运输服务业7.7万人、居民服务业6.6万人、娱乐业6.0万人、仓储业5.0万人、计算机服务业4.9万人、科技交流和推广服务业3.2万人。2008年，全省第三产业共吸收就业人员1790.97万人，比2007年增长4.86％。
2部分服务业个体经营的情况
国家统计局的调查资料表明，2007年部分服务业11个行业的个体经营户资产总值396.6亿元；户均资产总值9.7万元，同比增长21.7％。固定资产原值226.1亿元；户均原值5.5万元，同比增长0.3％。2007年个体户的经营规模比去年同期有所扩大。2007年部分服务业企业全年应付工资总额339.9亿元，比去年同期增长8.2％，从业人员人均年工资收入2.4万元，比去年增长14.8％。
3部分服务业发展中存在的主要问题
调查资料表明，广东的服务业仍滞后于经济社会的发展，在企业规模、经营方式、产业结构方面仍然存在一些问题与差距：
(1)大多数服务业企业的经营方式仍属传统和粗放型。2007年部分服务业11个行业中，除个别行业如商务服务业、计算机服务业、软件业外，其它行业的企业规模总体偏小，在经营方式上属传统和粗放型的居多，装卸搬运和其他运输服务业、居民服务业、其他服务业等行业简单的体力劳动型企业所占比重仍然偏大，现代化水平不高。缺乏自主知识品牌，大型的跨地区跨行业的服务业企业不多。
(2)企业经营成本上升过快。2007年部分服务业企业经营成本同比上升了21.4％，比营业收入的增长幅度高3.5个百分点。主要原因是受劳动力成本上升、居民消费价格指数(cPI)上涨和燃料价格大
幅上升影响所致。
(3)地区发展极不平衡。广东的服务业企业在地区分布上不均衡，经济发达的珠江三角洲地区服务业占全省服务业企业总数和就业人员数占比重过高，其中广州、深圳、东莞三市所占比重更高。而幅员广阔的东西两翼和北部山区所占比重偏低，且分布的多为中小服务业企业。
同时，课题组对我国服务业的总体发展现状进行了调查分析发现，也存在以上这些相同问题，其中关键问题之一就是服务业企业经营管理方式老化，市场营销和管理思想与发达国家相比仍存在不小的差距，进而导致服务业企业效率不高，竞争力不强。例如，目前许多服务业企业的经营人的经营思想比较落后，经营管理方式比较陈旧，仍然将注意力集中于单个企业间的竞争，而没有注意从整个链的角度来思考其经营方式问题，这种竞争的结果往往是以不断的压低价格为特征的恶性竞争。
(二)服务业企业创造新型商业模式的意义
如何解决广东省乃至我国服务业企业发展遇到的问题，研究服务业企业经营与运营管理模式是政府主管部门和服务业企业必须认真研究和解决的问题。
因此，各个服务业企业和为其提供交易服务企业更需要创造出可行的、成本上可以支持的新型商业模式以尽可能向其顾客提供增值服务。这种新型商业模式就是服务供应链协同，服务供应链协同恰恰是将不同服务业企业集成，形成一种跨服务业企业的整体竞争力，这样才能完成服务业企业根本的使命。
三、服务供应链的结构模型
(一)服务供应链的概念
由图1可以看出，服务集成商首先接收最终顾客的服务订单，即服务需求。服务集成商对顾客发出的需求进行分析与评估，制定服务解决方案，之后对自身及服务供应商的服务资源和服务能力等要素进行综合管理，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务解决方案。在此过程中，服务集成商和服务供应商组成一个服务系统，服务供应商是通过服务集成商制定的服务解决方案向顾客提供服务产品的，服务供应商是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，服务集成商作为服务供应链的枢纽，集成多个服务供应商的服务资源和服务能力。
(二)服务供应链的特点
根据服务供应链的结构模型，可以发现服务供应链具有以下特点：
1顾客影响性
服务需求是由顾客发出的，顾客是服务供应链的起点，同样也是终点。服务供应链的顾客影响性指的是在服务产品的生产与消费过程中，顾客是始终参与其中的。此外，服务供应链的顾客影响性也指服务的绩效评价指标具有主观性。比如服务交付的环境和服务人员的态度能够对服务产品的质量产生重要影响。
2服务集成商的并行性
服务集成商的并行性指的是服务集成商在向顾客提出服务解决方案之后，对自身及服务供应商的服务资源和服务能力等要素进行综合管理，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务解决方案。此时服务集成商和服务供应商组成一个服务系统，共同向顾客提供服务产品。
3服务供应链中生产和消费的同一性
服务需求经过服务系统的处理，服务系统向顾客传递服务产品，同时顾客接受服务产品。由于服务产品的不可储存性，使服务产品不可被储存、运输、转让或退回，服务产品的生产过程和服务的消费过程必须同时发生，即服务产品生产过程和消费过程的同一性。
4服务供应链提供的产品是无形的
无形性包括两层含义，一是等同于服务产品的不可储存性；二是服务产品不同于有形的物质产品，顾客能够通过外观判断自身对产品的喜好，顾客无法通过无形的服务产品判断服务集成商和服务供应商服务水平的高低，以及服务效果的好坏，顾客在购买服务产品后才可以感知服务产品的质量。
5服务供应链的渠道简短性
和产品供应链相比，由于服务产品的无形性，服务产品需要服务集成商的集成，集中向顾客提供，因而服务供应链通常较短，一般只有三阶：服务集成商的供应商――服务集成商――顾客。而产品供应链的结构一般包括：供应商的供应商――供应商――生产制造企业――分销商――零售商――顾客。
6服务供应链的跨地域性
与产品供应链不同，服务供应链中的服务产品具有无形性。对于某些具体服务行业的服务供应链，服务产品是可以通过信息系统实现实时传递，比如金融证券服务供应链。因此，和产品供应链相比，服务供应链的跨地域性更为明显。
四、服务供应链协同模式
(一)服务供应链协同的概念
所谓服务供应链协同，指的是以涵盖服务集成商的供应商、服务集成商和顾客在内的整条服务供应链为对象，服务集成商依靠信息平台对自身以及服务供应商的服务资源、服务能力和服务技术进行整合，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务供应链解决方案，从而满足顾客的服务需求，如图2所示。
服务供应链协同的本质是服务集成商基于信息平台，根据顾客发出的服务需求，对整条服务供应链的服务能力和服务资源进行整合。服务集成商是服务供应链上的枢纽，负责制定服务解决方案，各个服务供应商是通过服务集成商的服务解决方案向顾客提供服务产品；服务集成商通过服务解决方案，实现对服务供应链上的服务资源和服务能力的管理。在整个过程中，离不开完善的协同信息平台的支持和顾客的高度参与。
与普通产品供应链的协同运作相比，服务供应链协同的运作具有三个特点。
1高度的顾客参与性
产品供应链的协同运作要求产品从原材料的供应开始，向需求方移动。服务供应链的协同运作对顾客的参与度要求更高。服务供应链的协同运作，始终要求顾客的高度参与。根据服务供应链运作参考模型(ServiceSupplyChainOperationsReference-model，SSCOR)模型的第二层运作模式(王文博，2009)，从顾客提出服务需求信号开始，经过服务方案设计、服务信息沟通、服务方案变更、服务
产品交付，直至顾客信息反馈，顾客的参与贯穿整个SSCOR模型，贯穿整个服务供应链协同运作的过程。因此，全过程、高度的顾客参与是服务供应链协同运作区别于一般产品供应链协同运作的第一个特点。
2完善的信息系统
本文认为对于服务供应链，信息系统是服务供应链有效进行协同运作的充分条件之一。在服务供应链实施协同运作之前，服务供应链中的信息是以信息流的形式存在，信息流尚未形成完整的信息系统。之后在服务供应链中出现了信息系统的萌芽，服务集成商实现企业内部的协作，或称为内部供应链的协同，在服务集成商企业的内部形成了初步的信息系统。此时的信息系统，尚未包括服务集成商的供应链和顾客，是服务集成商内部的信息系统。最终，服务集成商在整条服务供应链上实现了协同，并建立了包括服务集成商的供应商和顾客在内的服务信息系统。因此，建立包括供应商和顾客在内的服务信息系统，是服务供应链实施协同运作的关键充分条件。
3服务资源和服务能力的高度集成
和普通产品供应链不同，服务供应链中的服务产品具有无形性。服务集成商在接受到服务需求之后对需求进行分解，按各个服务供应商的服务能力进行分配。服务集成商提出服务解决方案。各个服务供应商是通过服务集成商制定的服务解决方案向顾客提供服务产品的，服务供应商是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，服务集成商作为服务供应链的枢纽。服务集成商通过提出的服务解决方案，集成多个服务供应商的服务资源和服务能力。
(二)服务供应链协同的运作关键因素
服务供应链协同的运作在实施中会受到一些关键因素的制约。具体来说，服务供应链协同的运作关键因素主要包括以下几点，如图3所示。
1应对市场柔性的能力
由于服务供应链具有顾客影响性和生产与消费的同一性等特点，服务供应链的协同运作对服务系统的应急服务能力要求较高。当服务系统向顾客提供服务产品的时候，顾客服务需求可能会突然做出变更，即产生应急订单，此时需要服务系统具有较强的处理应急订单的能力。当顾客的服务需求发生变更时，服务系统应对顾客所产生的新的服务需求做出快速响应。因此，较强的应对市场柔性的能力以及较强的应急处理能力是服务供应链进行协同运作的关键因素之一。
2服务人员的专业性因素
服务供应链协同运作的特点之一为高度的顾客参与。由于服务供应链具有顾客参与性，在服务产品的整个传递与交付环节，顾客是始终参与其中的。一线员工是服务业企业与顾客直接接触最多的人，在与顾客交流时他们对服务的认识和重视程度可以展示出企业的实力和提供服务的能力。服务人员的专业性因素，包括服务人员的服务水平、服务能力、服务态度，以及延伸到顾客接收服务产品的服务环境，都会对顾客满意度产生重要影响。服务业企业若缺乏对服务人员的专业化管理，使服务人员的服务水平参差不齐，环境不能够令顾客感到舒适，结果会遭遇顾客投诉，进而影响服务供应链的协同运作。
3服务传递系统的效率与传递方式
管理服务供应链的关键问题在于服务传递系统的管理，因此，服务传递系统的协同运作程度直接关系到服务供应链协同运作问题的实现，并直接影响整个服务供应链对不断变化的市场需求的响应速度和满足程度。此外，服务传递系统的传递方式也是影响服务供应链协同运作的关键因素。一般而言，顾客和服务业企业交互的方式分为顾客到服务交易场所、服务业企业上门服务和顾客与服务器企业进行远程交易。随着科学技术的不断发展，服务传递系统的具体传递方式愈加多样化，如何根据服务系统的能力、服务产品的特点，以及顾客的需求喜好，选择合适合理的传递方式，将对顾客满意度产生重要影响。因此，如何合理组织整个服务供应链的服务传递系统并选择合适的传递方式，是服务业企业实现服务供应链协同运作的根本问题所在。
4服务集成商对服务资源与服务能力的分配与控制能力
〔关键词〕数字资源采购管理系统功能需求采购决策
〔分类号〕G250.7
Library'sDigitalResourcesPurchasingManagementSystemandItsMainFunctionRequirements
HanXinyue
LibraryofChineseAcademyofSciences,Beijing100080
GraduateUniversityofChineseAcademyofSciences,Beijing100080
ZhengJiancheng
〔Abstract〕Inviewofthecurrentdevelopmentstatusthatlibrariesarelackofsuitabledigitalresourcespurchasingmanagementsystem,thispaper,bytakingthedigitalresourcespurchasingprocessasamainconsiderationaspect,putsforwardtheobjectionofpurchasingmanagementsystemanddesignsitsmainfunctionmodules.Onthatbasis,thepapergivesacomprehensiveanalysisofthesystemfunctionrequirements.
〔Keywords〕digitalresourcespurchasingmanagementsystemfunctionrequirementspurchasingdecision
在数字资源采购业务中，为保证真正有效、合理地满足用户需要，首要工作是全面评估数字资源，建立数字资源调研分析机制和分析评价指标体系，较全面地反映资源与本馆需求的关联。资源购买是数字资源采购管理的核心业务，主要活动有:购买方案设计，与供应商谈判，实施采购，合同管理等。数字资源的管理和维护也是整个采购流程中不容忽视的一部分基础工作，具体工作内容包括:使用数据统计，备份管理，组织机构管理，其它日常事务处理等等。
因此，基于采购工作的实际，设计采购管理系统的主要功能模块及关系（见图2）。
该系统以数字资源采购流程为主线，由基础管理、采购管理、供应商管理、合同管理和决策支持系统5个子系统组成。各子系统既能独立运行，又能集成到一个大系统协同运行，要求子系统之间实现数据高度共享。
4主要功能需求分析
4.1基础管理
4.1.1系统设置和维护为保证用户正确使用，系统应该提供进行初始化工作所必需的各项信息的设定和维护功能，如各项代码的定义、用户组织机构的定义、各终端用户操作权限的定义等。由系统管理员根据业务重点对系统各模块、各参数进行设置，通过灵活多样的自定义选择，满足不同图书馆的业务应用需求和个性化需求。
在系统的使用过程中，常常会遇到因网络、数据、服务器以及用户终端等各个环节引发的访问问题，所以系统必须能够有效处理数据安全管理、数据备份与恢复、日志管理等日常事务。
4.1.2用户管理对执行采购任务的人员进行角色和权限划分，通过角色和权限的可定制功能实现对内部用户群的分级分组管理，工作人员根据其职责被赋予不同的访问权限，从而保证不同级别和组别的人只能够浏览和操作相应的项目。同时，系统必须适应组织机构运作变化的要求，实现角色、权限与用户的动态管理。
4.1.3组织机构管理系统不但要具备基本的组织机构管理功能，而且要求实现集团化结构管理[3]，即打破地域和组织限制，对下属子单位和部门进行相应权限内的管理。在组织机构管理模块中，必须突出人员任务管理和工作绩效管理功能。另外，可以设置系统信息个人订阅、系统提示、公告板、内部电子邮件、日程安排、联系人信息管理、BBS社区等功能，通过系统功能的完善加强信息共享，使组织沟通顺畅。
为确保安全性，系统采用多种安全控制策略，因此，基础管理功能的操作权限只赋予系统管理员以及特定的管理人员。
4.2采购管理
采购管理作为系统的核心模块，涉及的问题最多、最复杂，在设计和实现过程中必须给予足够重视。
4.2.2资源评估资源评估是采购过程中至关重要的一个环节。在系统中，这个模块主要完成评估方法和评估标准体系的规范化，分别建立资源分析数据库、用户需求分析与评价(含用户推荐、使用统计数据)数据库和专家意见数据库[4]。应该允许图书馆自定义评估模型，并且通过强大的统计计算能力为评估的准确性和客观性提供保证，使采购人员能够对资源进行综合评价，对本单位是否需要订购某种资源提出合理建议。
与资源供应商的谈判是最终形成资源采购执行方案的重要过程。在谈判中双方提供的重要数据、信息、答复、建议和决策意见等必须存档备查，并向有关人员及时通报，结合谈判情况对采购方案进行调整、优化和完善。
由于采购方案和谈判方案管理涉及多方面因素，用户希望从各个视图切入系统，综合分析问题，这就对系统的开放接口和数据交换能力提出了很高的要求。
4.3供应商管理
4.3.1供应商基本信息供应商的基本信息包括供应商名称、概况描述、联系方式、与本馆的业务往来记录等，其详细描述项目可以包括交易的货币种类、折扣、联络周期等辅助信息。这些信息由图书馆负责建设和维护。
4.4合同管理
合同管理模块主要处理合同执行情况跟踪、合同维护与变更等任务，它的目标是建立一个支持在线合同签定、合同管理、合同执行状态跟踪和电子支付的平台，不仅灵活可靠，而且具备一定的与银行互联的能力[7]。具体包括以下功能:①自定义在线合同签订管理流程，分类分状态管理合同，监控合同执行过程;②进行合同基本信息管理，针对资源目录或经常性采购资源制作合同模板，关联不同合同模板;③实现电子支付，建立适合自身业务情况的支付流程，包括支付额度、审批权限、发票管理等;④在系统安全保障机制下，提供强大的异常处理机制、数字证书强认证机制和操作日志机制。
4.5决策支持子系统
4.5.1资源评估和用户需求分析如前所述，资源评估和用户需求分析是图书馆进行资源采购决策的重要依据，在后台开放的数据接口和较高的数据交换能力的支持下，决策支持子系统可以任意调用资源评估模块和用户需求分析模块的数据，并根据需要设定调用模板，重新分析数据。
4.5.2采购成本管理采购成本管理贯穿业务的全过程，决策支持子系统中的这项功能为规范财务用款提供了强有力的技术支持[8]。系统提供对所有采购经费的年度管理，允许图书馆根据实际情况，将经费分割成细项进行管理，系统自动为每一项经费建立一个预算清单，工作人员可以随时查阅每一项资源的详细付款情况以及财务费用发生明细，包括项目交易成本，采购过程发生成本，如人力投入、报销费用等。
4.5.3采购效果分析评估数字资源的采购效果，包括采购活动质量和最终成本、供应商资信和合同履行质量以及采购人员绩效等等[9]。系统允许自定义评估流程和模型，评估使用的数据可以是业务流程中的基本数据、交易过程中的反馈数据或者采购管理成本数据。
4.5.4异常事件处理记录异常事件日志，不断探索处理应急事件的人力资源配置和解决方法，形成灵活可靠的工作机制，在对整个系统有全面的把握和控制之后，决策者就有了更大的活动空间。
5结语
本文对图书馆数字资源采购管理系统的目标、系统结构和主要功能需求进行了初步分析描述，重点说明了基于工作流程的采购管理系统需求。然而，正确识别目标和功能需求只是成功设计和实现应用系统的第一步，还需要进行数据结构设计、系统操作模式设计以及大量的编码工作才能够最终真正实现系统的功能。随着数字环境的深入发展，数字资源的采购将会给图书馆业务工作带来全面的影响。因此，应该加强图书馆与系统供应商之间的联系，不断推出科学、完善、实用的图书馆采购管理系统，提高图书馆的工作效率，促进图书馆事业的发展。
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