软件开发流程（Softwaredevelopmentprocess）
首先看一下基本软件项目开发流程图
其中
需求分析是怎样做的？
需求分析是构建软件系统的一个重要过程。一般，把需求类型分成三个类型：
1、业务需求（businessrequirement）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目的要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。2、用户需求(userrequirement)文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明。3、功能需求(functionalrequirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。
业务需求和用户需求是软件需求分析的基础，也是软件构建的前提。系统分析员通过对业务需求和用户需求的分解，将其转换成可以形式化描述的软件功能需求。开发软件系统最为困难的部分，就是准确说明开发什么。这就需要在开发的过程中不断的与用户进行交流与探讨,使系统更加详尽,准确到位。这就需要确定用户是否需要这样的产品类型以及获取每个用户类的需求。客户也经常是矛盾的。事实上，很少有客户能够明确的知道怎样的一个系统对自己是最有益处的，他们往往在集中方案之间徘徊，于是经常产生需求的变动。生产厂商经常陷入客户自己的矛盾之中。客户的负面影响可能对于能够在预算内按时完成项目产生很大的影响。尽管客户需要对需求的质量负责任，但是，当一个软件项目因为客户事先没有预料到的情况而导致失败的时候，即使客户不会追究开发方的责任，就软件项目本身而言，也已经是失败的。总结：良好的需求分析是软件成功的基础。在软件项目整个过程中系统分析员主动进行沟通，提出指导性意见。当软件融合了客户和系统分析员双方智慧，其质量将会进一步得以提高。
软件开发管理规范流程图
摘项目管理的根本目的是按时、保质、保量完成预期交付的成果。项目管理要让整个组织能清楚理解项目实施的目的、影响、进度，应做到项目组所有员工都应理解项目实施的原因、意义及客户的要求。在项目管理中还能看到公司高层领导通过实际行动表现出来的对于项目实施的支持与帮助，通过以制度化管理来组织合理安排员工的工作职责和角色转换。为满足上述要求，就必须让员工、企业、客户能接受并适应新的“软件项目开发管理规范”。
1.启动阶段
这个阶段的工作目的是决定一个项目是否需要启动。为了达到这个目的，首先要明确项目的总体战略目标，对项目的需要建立认同。即确定到底需要做什么、开发什么产品或提供什么服务，以及需要解决什么样的问题和需要满足客户或市场的什么要求等，同时还要总结项目工作的范围、所需资源、大约开支、各种风险，以及该项目不执行的其他替代选择等。这些代表了对整个项目目标从战略角度和宏观层次所进行的分析，通过项目的意向书总结出来，由此确证客户或项目发起人和赞助者的要求与期望，并帮助他们判定项目是否上马。项目意向总结书的通过及项目被批准上马形成了这个项目的起始点。
研究产品所在领域的状况，为项目论证提供依据。研究内容包括：
产品领域的现状和前景产品领域的商业模式和业务流程产品的价值和盈利空间产品的特性和复杂度
研究产品的实现技术，总结技术可行性。研究内容包括：
类似产品的当前实现技术和技术趋势实现技术的候选方案各个方案的优点、成本和风险开发团队与实现技术的匹配情况
基于商业和技术等方面对项目的可行性进行论证，确定项目是否开展。如果开展项目，则进一步论证项目的总体方案。
论证的内容包括：
商业可行性技术可行性当前产品与类似产品的比较项目收益和前景项目的成本和风险项目的总体方案
《项目开发大纲》的内容包括：
概述
用三到五张图表来描述产品目标、功能、平台、客户、进度表和开发职责
高级功能
用一个段落来综述产品，再用一个段落来描述每个重要的功能
不实现的功能
用一个段落来描述每个对产品有用的但本项目不实现的功能
涉众
用一个段落来明确每个重要的涉众群体和他们的风险股本
项目需求
用一个段落来讲述每个重要的项目需求
项目风险
按风险暴露量对每个重要的项目风险都用一个段落来讨论
项目回报
用一个段落综述产品的回报，其后再对每个重要的项目回报都用一个段落来讨论
结论
用一到三个段落将上述所有部分联系起来，明确项目的需求和风险，再用论点和论据来总结为什么这个项目会成功
2.计划阶段
围绕各项计划的制定工作对项目的规模、工作量等进行评估，评估的内容包括：
模块数量与复杂度输入、输出和对外接口等数量与复杂度SLOC和功能点非生产性的支持工作量开发工作量（人月）进度与里程碑进度风险
项目开发计划体现了项目组对整个开发周期的预期，指定了项目开发的总体方针。与其他计划一样，项目开发计划不是固定不变的，在执行过程中要对计划进行监控，可能会根据实际情况修改计划并重新发布。
《项目开发计划》的内容包括：
用三到五张图表来描述产品目标、功能、平台、客户、进度表和开发职责。
（《项目开发计划》的概述部分应该是《项目开发大纲》中概述部分的拷贝。当项目计划改变时，修订《项目开发计划》的概述部分而不是修订《项目开发大纲》。这样，以后在进行项目评价时，通过比较《项目开发大纲》和《项目开发计划》的概述，就能看出项目是如何改变的）
用一到五页的篇幅来概述产品的功能，其中，要包括这些功能的附加信息（开发者需要这样的信息来了解实现需求）。
项目成员
确定软件工程职能角色，以及分配到这些角色的人员数量。
软件过程
概述这个项目中所应用的软件过程。
（具体内容可在《质量保证计划》中定义）
软件工程方法
概述这个项目中所应用的软件工程方法和技术。
进度和工作量
这一部分要表达出整个项目进度和工作量的估计。其中要包括：
（具体进度表内容可在《开发进度表》中定义）
风险管理计划
概述这个项目中风险管理计划。
（具体内容可在《风险管理计划》中定义）
测量
概述这个项目中要收集的测量。
软件工具
列出要使用的每一项软件工具，以及该工具所支持的任务。
项目支持
硬件支持明确所需的硬件，包括那些需要移动、获取或升级的硬件。
软件支持明确所需的软件，包括需要获取、安装或升级的软件件。
人力支持由哪个人、部门或团队为开发组的哪项任务提供支持。
风险管理任务包括：风险识别、风险分析、确定风险优先级、定制风险化解方案、风险化解和风险监控
《风险管理计划》定义这些任务的执行流程和人员分配。
《风险管理计划》的内容包括：
用文字和图表概述风险管理任务的总体执行流程。
风险识别
详细说明“风险识别”任务的实施细节和各项工作的负责人。
风险分析
详细说明“风险分析”任务的实施细节和各项工作的负责人。
确定风险优先级
详细说明“确定风险优先级”任务的实施细节和各项工作的负责人。
定制风险化解方案
详细说明“定制风险处理方案”任务的实施细节和各项工作的负责人。
风险化解
当风险发生时，需要采取相应的措施化解风险。
这部分的内容是描述风险化解工作的操作规范和流程。
风险监控
详细说明风险监控任务的实施细节和各项工作的负责人。
风险管理中通常会用到《TopN风险列表》，风险列表按照风险暴露量排序列出当前项目中主要的N个风险，《TopN风险列表》的内容包括：
本周排名
本周的排名（如果本周已被完全化解用“---”表示）
上周排名
上周排名（如果是新识别的风险用“---”表示）
上表周数
该风险已上表的周数
风险
风险的名称或简述
类型
发生概率
风险发生的百分比概率
损失程度
风险发生时损失的进度（工作日或工作周）
暴露量
发生概率X损失程度
状态
风险的当前状态：未发生、已发生、已化解
化解方案
简述风险的化解方案，如果有具体的化解方案文档则链接到相应文档
化解进度
对已发生的风险，简述化解进度（未发生的风险用“---”表示）
保证工作质量的一个重要步骤是制定一套合理的质量保证计划并贯彻执行。
《质量保证计划》的内容包括：
详细说明这个项目中所应用的软件过程。
详细说明这个项目中所应用的软件工程方法和技术。
工作规范
对工程方法中的各种工作任务进行规范，明确执行的时机、流程和准则等。这些工作任务包括：
常规开发活动
（需求分析、架构设计、详细设计、编码和测试、发布和实施等）
会议
（工作例会、进度会议、审查会议等）
评审
（方案评审、技术评审、质量评审等）
（产品规模测量、进度测量、缺陷率测量、测试覆盖率测量等）
其他活动
（技能培训、资料收集、内部流、客户沟通等）
基于当前对项目的规模和工作量评估，定制初步的开发进度表，作为项目开发计划的组成部分。
《开发进度表》的内容包括：
作为跟踪项目进度的重要依据，进度表在项目推进过程中需要不断细化。另外，当实际进度与计划进度出现偏差时，需要修改进度表并重新发布。
3.执行阶段
这个阶段的工作是通过执行项目的计划来完成项目的任务。它包括落实一切所需资源，如：人员、设备、费用、技术、信息，由管理者领导全体项目参与者开展各项工作。同时跟踪各项具体工作和整个项目的进度，定期向全体项目人员及项目的发起人报告项目状态。
分析产品的关键需求、对架构设计有影响的需求和风险较高的需求，直到分析的程度能开展足界面原型设计和架构设计工作。
《需求规格说明书》的内容包括：
商业或业务需求
从商业或业务角度宏观上对产品或系统的要求。它主要在宏观的层面归纳总结为满足客户提出的要求或赢得市场竞争所必须实现的功能、性能、质量等要求。
使用者需求
从客户对软件产品或系统使用方案的角度出发，描述和总结使用者利用该软件产品或系统能够做的事或能够完成的任务。
功能需求
根据上述使用者需求列出的使用方案，列出开发者必须为软件产品或系统实现的功能。
性能需求
系统需求
（包括运行平台、网络及其他硬件要求）
（包括与操作系统、数据库、浏览器及其他应用软件的兼容要求）
质量需求
（可靠性、效率性、灵活性、安全性、互操作性、稳定性、健全性、可用性）
（可维护性、多用转换性、重复使用性、可测试性）
其他需求
不属于上述需求范围的，但受到其他环境和商业合同影响的要求。
开发的局限
对开发的成功与否起很大影响的因素，是开发能力的局限：
《需求分析报告》的编制方式可以是多样的，例如把所有“非功能性需求”组织成“外部接口需求”、“质量属性需求”和“需求约束”。
明确了系统的关键需求后，就可以进行界面原型设计工作，获取用户的反馈，尽快确定产品的界面基调。同时要编写一份《界面设计概要》文档，作为后续的界面设计工作的指导。
《界面设计概要》的内容包括：
架构设计从关键需求开始，建立概念性的架构，并逐步细化和验证。最终生成架构设计说明书和架构基线代码。
架构设计的方法：可以从几个不同的视角进行架构设计，然后汇总综合得出完整的设计。
《架构设计说明书》的内容包括：
说明编写的目的、适用范围以及设计原则等。
逻辑架构
开发架构
数据架构
运行架构
物理架构
总结
基于上述的设计进行总结，并描述架构基线。
架构设计的另一个重要任务是编写架构基线代码，基线代码表述和验证架构，同时也是指导后续开发的基础代码。架构基线代码的内容包括：
所有工程项目工程目录结构软件包结构导入所有依赖包基础公共代码架构框架代码架构框架示例代码和测试代码数据库框架展示了软件架构师的工作和成功的软件架构设计包含的内容：
软件架构师的工作
成功的软件架构设计
软件构建
软件可以分阶段进行构建，每个阶段可以使用增量的方式开发，用通过若干个Build构建，最后发布阶段性产品成果。
（注意：在这里，名词“阶段”的含义和本文其他地方的含义不一样）
构建阶段计划的内容包括：
确定本阶段要实现的功能列出阶段任务计划Build构建数量细化《开发进度表》中本阶段的工作内容
Build构建以增量的方式执行阶段的开发任务，每个Build构建的周期一般不超过两星期，每一次Build构建都会发布为一个内部版本，并提交测试。测试发现的问题留待以后的Build构建解决。
《Build计划》的内容包括：
本次Build的版本号本次Build的历时本次Build的工作任务要解决的遗留Bug本应由以前的Build实现的，但推迟到本次Build实现的功能要实现的新功能其他工作任务工作任务分配
根据《Build计划》，细化本次Build要实现的需求，细化到能进行详细设计为止。有了细化的需求后就编写本次Build的测试计划。
《测试计划》的内容包括：
根据细化的需求设计用户界面，当界面确定后即可编写测试用例。
《测试用例》的内容包括：
测试用例对应的功能模块测试用例的性质（功能测试用例、性能测试用例、。。。。。。）输入（或操作步骤）期望输出实际输出（执行测试后再填写）是否通过（执行测试后再填写）
详细实际每项需求的实现方法，对于重要的设计决策、算法、公共模块和外部接口等必须以模块设计文档的形式进行记录。《模块设计文档》的内容包括：
模块名称设计思想设计图表（类图、流程图等）要点描述（包、接口、类、方法、算法、设计模式）测试方式
编码和单元测试是开发人员的工作，对于重要的代码都必须进行单元测试，编写代码必须遵守下列准则：
代码集成发布前需冻结代码，所有人把要提交的代码CheckIn，并保证编译后的程序能在测试服务器上正常启动，界面能正常打开。同时还要提交Build清单。
《Build清单》的内容包括：
Build版本号和日期改正的Bug修改的功能实现的新功能其他说明
按照《测试计划》针对《Build清单》执行《测试用例》，测试完成后编写测试报告。
《测试报告》的内容包括：
测试用例汇总（用例数量、通过的用例数量、未通过的用例数量等）Bug汇总（Bug总数、新增Bug数量、关闭Bug数量、Bug趋势图表等）测试计划执行情况测试总结
构建阶段完成后发布阶段产品成果，向用户展示并接受用户反馈，同时做好阶段总结。
《发布清单》的内容包括：
产品版本号和日期改正的Bug修改的功能实现的新功能其他说明
《阶段总结报告》的内容包括：
阶段任务的完成情况进度计划的执行情况用户的反馈情况本阶段碰到的主要问题下一阶段的改进建议
4.控制阶段
这个阶段的工作是确证项目工作的结果符合项目的计划。它通过对项目结果的衡量和审核，与项目计划所期望的结果进行比较，找出实际结果与计划的差别，并制定处理措施。这个阶段的工作还包括对项目进程中出现的任何更改要求进行审核和批准。同时调解项目进程中出现的各种问题，如：对缺乏的资源的补偿调节；对项目的进度表及各项具体工作的优先级或顺序的修订。
开发期间要对风险进行监控，定期检查、更新和发布《风险列表》。
1）评审
评审是质量保证的重要环节，原则上每个重要的工作任务或阶段结束前都必须经过评审，如：方案评审、计划评审、需求评审、设计评审和代码评审等，工作是否被通过、是否需要修改或重做均由评审结果决定，评审结果以《评审报告》的形式发布。
《评审报告》的内容包括：
基本信息
评审内容
评审内容的列表和简述
问答记录
评审过程中重要的问答记录
评审结论
整个评审的结果，如：
评审意见
针对评审结论提出的意见和建议
2）测试
测试是对被构建产品最直接有效的质量保证措施，测试结束后需要提交《测试报告》。
开发过程中经常会出现多种变更，如：需求变更、设计变更或人员变更等。这些变更通常会对开发进度造成影响，因此要对变更及其处理过程进行跟踪，最后报告变更的处理结果。
《变更处理报告》的内容包括：
详细信息
变更的详细描述
变更处理
变更的处理方式和步骤
处理结果
变更的处理结果
变更影响
变更对项目造成的影响
项目进度会议是了解项目实际进度的有效措施，在会议中评审工作报告，解决遇到的问题并计划下一步工作：
《工作报告》的内容包括：
项目进度会议的另一个重要议题是审查进度表，了解项目实际进度与计划进度的差异。为进度表调整和资源调配提供重要依据。
在项目开发过程中，收集一些关键的测量，对了解项目状态和进行项目决策很有帮助，同时也为以后的项目提供历史数据参考。每个测量都要生成测量报告并存档。
《测量报告》的内容包括：
5.结束阶段
这个阶段的工作是确保项目的最终结果或提交物达到计划的要求，并对完成的结果作可接受的确认。还包括在项目完成之后的收尾工作，对整个项目的经历进行总结，修订项目文档，用户培训等。
因为产品即将验收和发布，所以必须对产品进行完整测试，产品测试比其他测试要求更严格，当产品的质量达到发布的要求后才能发布。产品的质量由《测试报告》体现。
发布RC版本让用户体验并收集反馈意见，为产品验收作准备。RC版本发布后，产品不应该有大改动，一般只是界面的局部调整。
针对不同的使用者角色，编制相应的用户文档，对管理者用户需要提供《安装、维护指南》，对普通用户需要编制《产品使用手册》。
《安装、维护指南》的内容包括：
产品各组件的说明产品部署架构安装、配置和卸载等步骤启动、停止和重启等操作其它操作：日志、备份、还原等
《产品使用手册》的内容包括：
产品介绍各个功能的介绍通过实际案例介绍各个功能的使用方式和操作步骤
对于为特定客户开发的软件产品，在发布前需要对用户进行产品的使用培训。培训前需要部署好操作环境，编写培训资料，然后组织培训会议。
对于为特定客户开发的软件产品，通常根据签订的开发合同和产品方案等条款逐项验收，验收时，用户通常会执行验收测试案例。
在产品验收通过后，正式发布前对产品作最后的修订，可能包括：
开发文档修订用户文档修订代码整理
正式版的发布标志着开发阶段的结束，产品从此时起进入维护阶段，正式发布前可能要做一些准备工作，如：数据迁移和环境配置等。
项目结束后需要对整个项目开发阶段的工作进行总结，交流心得，吸取经验和教训，并归档为《项目总结报告》。
《项目总结报告》的内容包括：
总体评价成本、收益汇总重要心得管理总结技术总结
6,总结
软件项目开发经历多个阶段，每个阶段包含多个任务，每个任务会产生相应的工件。需要相应的质量保证措施对任务进行监控，保证任务的执行。任务完成后也需要对任务进行评审，保证任务的质量。
列出几种比较普遍的角色和任务划分方案：
职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。
方案一项目负责人总览全局
方案二项目负责人和开发负责人分离
在这种方案下项目负责人和开发负责人在软件需求和架构上的工作是重叠的。这两个岗位的人员共同来确认项目的总体方案和架构。项目负责人的重点在项目管理和与客户交流沟通上，只有确认清楚第一手的用户需求，才能开发出用户满意度高的软件。对于很多小型项目往往是用户需求都没有搞清楚就开工，项目成员完全凭借着自己的感觉在做系统，过程中又不注意与用户及时反馈和迭代，导致开发出完全不能使用的系统；开发负责人的重点是对整个开发过程负责，包括对项目经理确认的进度目标进行任务的进一步分解，安排后续的增量和迭代计划。方案二的重点是第一次解放项目经理，架构的核心移动到了开发负责人，而项目经理仅仅是参与讨论和评审。而单独剥离出开发负责人后，可以更好的对开发过程进行跟踪和协调，开发负责人重点放在项目内部，而避免过多去和外部干系人沟通和协调。
方案三测试的专职化
方案四项目经理和需求角色分离
由于项目规模的扩大，项目的配置项更加复杂，项目也需要同时起开发，测试，集成和BugFix等多个分支。因此需要设置专门的配置管理员来进行项目的配置管理。
对于项目同时需要开发新版本，又需要对已经发布的维护版本进行功能改进的时候，项目中要考虑设置专门的维护人员。由维护人员来完成项目小功能的改进和BUG的修复。这样新版本设计开发人员可以更专注的进行新功能的开发。
在项目开发过程中，当一个阶段完成后才会开展下一个阶段的工作；另外，“某个阶段完成”通常被定义为项目的一个里程碑，里程碑标识了项目的进度，它是项目开发和控制的重要参考，对整个项目有重要的意义。因此，“确证某个阶段是否已经完成”的工作非常有重要。
只有当某个阶段中被规定的所有工作任务都完成了，这个阶段才算真正结束，整个项目才可以进入到下一个阶段中去。反过来说，要是阶段中某个任务没有全部完成，按照项目的定义，整个阶段就不能算是完成，因此项目就不能进入到下一个阶段去。
阶段中的任务是否完成是透过任务活动中产生的交付品来体现的，交付品必须是可交付的、非抽象的、实质的并且可以通过用衡量的方法来判断是否真正地完成了的具体事物。如：某一阶段的完成是以建造一个样品或完成某分文件作为象征。任何项目阶段的结束，都应该有这样的实质性东西的完成作为象征。
当一个阶段结束时，在进入到下一个阶段之前所需要做的工作应包括对交付品进行合格验证，并检查这一阶段的工作质量和效率，由此判断是否可以进入到下一个阶段。这些检验象征了一个阶段的结尾终点，表示项目的进程离开了上一个阶段而进入了下一个阶段。