我自己在腾讯工作期间，首先在腾讯的第一份工作是做腾讯学院，腾讯学院是腾讯公司的一个企业大学，它是跟人力资源并行的一个部门，一直在我们人力资源管理的系统下，专门负责腾讯的培训和人才发展的工作。在两年以前，我又兼任了另外一份工作，就是在腾讯的网络媒体事业群做人力资源总监。
大家都知道，网络媒体事业群就是腾讯的门户网站，腾讯的微博，腾讯的视频，腾讯的新闻客户端APP等，这些产品都在我们这个事业群，这个事业群里有将近3000人，我们有20-30人的HR团队在做服务。
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HR要把自己当成产品经理
最近两年里面，我在腾讯学院跟我的团队，跟我同事们经常谈一个话题，一个理念。我一直觉得腾讯做产品有一定心得，有一定的成绩。
我也希望我们做培训做人才发展的同事，也把自己当成一个产品经理。我们的用户就是我们需要培训服务的那些对象，或者是学员。
我们做的这些培训方案，就是我们的产品，所以要想把这个产品做好，我们首先要了解用户的需求，按腾讯的说法叫做用户画像，要做好用户画像，对用户这个群体要有很深入的了解，要有非常强的洞察。
除了用户画像之外，我们要去设计，像腾讯设计产品一样，设计适合这些用户的产品，而且最终去很好地把它实施出来，这就是我们经常谈的。
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腾讯公司的两个特点
我简单介绍一下腾讯，我想谈几点，还是做用户画像，不是介绍公司，腾讯是一个很年轻的公司，另外是一个民营企业，在深圳马化腾和他几个同学在1998年创办，一直发展到今天，是一家很年轻的本土企业。
第一个特点是非常年轻的公司，这个公司年轻，同时员工年轻。我们看了腾讯平均年龄，基本上27-28岁之间。
这是一家以研发为主的公司。我加入腾讯之前我在惠普工作，工作了7年。在惠普商学院工作，惠普中国公司的构成就不是这样的，他们大部分人员是销售，还有很多售后工程师，做研发、做产品技术的人比较少。在腾讯大家可以看到，做产品技术人员占到一半以上，这是一个年轻的公司。
同时现在腾讯又是一个很多元化的公司，业务的多元化大家不用说了，人员构成也多元化。你会看到腾讯慢慢发展现在2万人规模的时候，他有很多国际业务，遍布全球的业务。
人员构成有腾讯创始还在的十几年员工，腾讯学院现在有30个员工里边，超过十年员工应该有2、3位了。
还有一部分是当年创始，公司举办没几年的时候，从国内一些很多优秀公司加入进来的。这些年又开始有一些职业经理人，起初职业经理人有很多是在中国五百强公司过来的，这两年还蛮多的，从在国外工作的华人，甚至国外工作的西方人加入了公司，你会发现越来越多元化。我做新员工培训，前两年我发现，毕业生新员工培训，大学应届毕业生里面竟然有比利时人、法国人，还能多多少少讲一点中文。
你会看到这样多元化的一个公司，对我们的人力资源管理，人才发展又是一个挑战，这就是我们用户的画像，包括公司的文化情况。
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腾讯学院的三个定位
说到腾讯学院，大家都知道，腾讯学院是2007年成立的企业大学，在第5年的时候，腾讯学院整个团队做了长达4个月的研讨，我们重新做了腾讯学院2.0的定位，这个是我们自己一个字一个字写出来的，大家经过多轮研讨。
我认为，一个好的企业大学是服务于公司战略目标的，我们把企业大学做了三个角色定位。
员工成长顾问
其实，公司业务战略制定下来后，我们应该分解成业务战略和人才策略，业务策略转化成人才策略才是人力资源应该做的，人才策略做好了之后，人才招聘、选拔、提升、培养，都应该按照人才战略做。
业务发展伙伴
企业大学不完全是建体系，待会儿你会看到，我们在第一部分里边有一个很完整的体系，在过去六七年里，我们一直致力于建设这个体系，让它更加完善。
其实现在的诉求，经常有一些新的业务变化，新的发展，我们需要提供一些专项的解决方案，来适应业务发展变化，这个是我们每年通常是9、10月份做第二年工作计划，以及培训预算规划的时候要定下来的，对于预测不到的，每年也会应需而动去做一些变化。
举个例子，待会儿我后面会讲到的，关于移动终端能力开发的项目，今天我还有一个同事，腾讯学院助理院长凯文也来到了现场，我们一起负责这个项目，他是去年5月份我们总裁CTO提出来的一个需求。
向移动互联网转型的话，你原来做PC端，web端很多开发人员的能力，无论从能力和意识都需要转型，这个转型过程当中怎么做，这都是新的课题，需要在发展伙伴的角色里面来做这样的工作。
遥想当年3Q大战，腾讯提出了转型，我们也做了深刻反思，提出腾讯要走开放的路，要把自己的平台开放。
腾讯大学面向我们那些合作伙伴，包括在腾讯开放平台上放产品开发的业务合作伙伴，包括电商卖家，包括投资并购公司这些合作伙伴，我们已经开始向外辐射做这种培训。这里培训包括有线下的培训和线上的培训。绝大部分的培训都是免费的，就是希望企业大学助力于业务，通过这些培训帮助我们的合作伙伴成长。
企业变革助手
企业变革助手干什么？就是辅助企业的战略落地。比如企业重大战略转型，这是最近我们谈的最多的一个话题。刚才还有同行跟我聊，说他们的企业大学现在正在做转型。
特别是我们公司高层给腾讯大学也提了一个要求，即随着公司业务高速增长，人员高速增长，怎么样能让公司好的文化不被稀释，这个其实也是非常重要的一个诉求。
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做因需而动的培训
给腾讯产品找茬
我们在弘扬企业文化，传承企业文化的时候做了很多工作，举个例子，转型过程当中，腾讯这两年谈精品打造，我们希望培养很强的做产品的能力，这是刚开始我提到的。腾讯学院我们在很多培养项目里边，现在也是因需而动，做了很多的设计。
比如说我们在新员工培训里边，就开始加入了一个腾讯产品奥斯卡的项目，刚加入腾讯员工你去体验腾讯产品，然后评哪个产品好哪个产品不好，我们甚至还有给腾讯产品找茬这样的项目。我们培养后备中层管理者的飞龙项目里边特设了一个环节，叫产品体验环节。
我们还把这几款产品负责人中层经理请到现场来，跟他们做交流互动，你提的这些点哪些我们觉得有价值，哪些当时我们也考虑但有制约的，这种交流我觉得都是非常有效的，而且是贴近业务的。
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互联网时代的培训
强调实际效果
谈到互联网时代整个腾讯，学习和发展，我自己非常强调的一个观点，去强调实际的效果，而不是看中培训的形式。
我们刚才谈到产品的体验，真的是非常贴近公司打造精品的要求，所以我们做了很多短平快的措施来实现我们的策略。
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T族干部培训
线上情景和线下赶集场
第一个案例前年启动，去年做完，我们曾请孙振耀他出来创业做的一个合作，专门做的T族干部做的培训。
这里边大家细看，我们怎么做的。
先去调研，设计出了方案，在不同的人找出差距和短板，我们做了几百份问卷和几十人的访谈。最后得出这样一个点，其实我们设计了两种培养，线上和线下两种培养，线下面授培训，我们觉得这些人参加很多培训，大家可以看到，我们培训非常多，腾讯现在有360多门课程，腾讯学院，线下面售课程，90%以上是我们自己研发的，我们自己老师讲，我们内部培养的认证的工资级的讲师超过900人，我们E—Learning有7000多个班，看到这么大的量，觉得再上这个培训没必要了。
针对刚才存在的问题有针对性解决，后来我们用了一个赶集场形式，我们就那几个话题，当时针对这900人群体做了500的赶集场活动，做培训人对赶集场都不陌生，主要是针对大家存在的问题，把你的问题贴出来，小黄条，其他人给一些回应，给一些建议，最后老师做点评。
除此之外我们做了线上的培训，线上培训挺有意思的花了我们最大心思，我们首先根据前期访谈和调研，我们开发了有18个典型的场景，18个场景把它全部T族基干管理中经常会碰到的18个问题，18个常见问题做成场景，把这个场景放到网上，后来我们甚至跟孙振耀的公司开发了一个APP，面向这些同学们，我们的用户们推广，来影响他们学习的参与度。
这是我们当时谈的几个话题，目标管理、跨团队合作和团管理，具体有那些呢？这些大话题有哪些弱的地方我们都界定出来。
这里边设计了，通过线上情境和线下赶集场提升，线上情境刚才我讲了设计了18个情境，首先5场赶集场，当时有150个人参加，我们也收集了你在这个话题有哪些纠结，我们收到156个纠结，收到500个方案解决，这个是线上挺有意思的做法。
18个场景我们花了很多精力。
所有场景都是这样的，你可以在网上看，或者APP上可以下载看，我们APP做了一个名字叫蜘行，这个是网页版的，先描述一个管理干部碰到的管理问题，基本上是什么问题？如何处理认清和制度两难问题，产品经理提出的需求有问题怎么办？技术部和产品部因矛盾优先发生冲突怎么办？
你从这些情景可以看出来，真的很贴近这些人用户画像和用户场景的。这个真的花了很多精力，然后找到我们合作伙伴，编成了这样的情景，每一个情景都有一些答案，有一些答案让大家去选，选完答案以后后面还有人争论去讨论，你选这个答案不对。我们有意做了运营，这个运营又是我们说的移动互联网时代的一个体会。
我每个星期固定推出2个案例，18个案例不是一下子推出来，让你每个星期都想看一看有新东西出来，这是我们新做法，每个星期推2个。
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微访谈项目
web端和app端结合
比如说第一个月结束的时候，做了微访谈，同样这些话题我们觉得，这些人影响还不够，我们就找了外部的资源，我们和振耀公司找了黄铁鹰，大家知道光华写《海底捞，你学不会》的那个教授。
但他是在腾讯的技术研发人员里有特别强的感染力和魅力，很多人特别的崇拜他佩服他。我们就让他和孙振耀搞了一个对话在腾讯，这个对话又通过我们E—Learning系统在线直播全国都可以看，他们俩人在深圳找了一个多功能厅会议室，他们俩人对话，所以我们写的题目，是当孙振耀遇上Tony，振耀是一个创始人，Tony是一个技术人员，他们俩人谈事情真的挺有意思。
所以说整个这个项目，运营了这么多天，运行了这么久我们觉得非常有收获的项目，它是把线上线下结合，特别是把线上web端还有APP在用，很多人参与了APP的互动讨论，之后过了几个月还做了一个总结评选了一个大奖，参与非常优秀的员工后来又一个经理送他一个padmini，奖励他的学习。这个项目后来还有延续，这个项目是前年和去年做完的很有意思的一个项目。
我总结一下，这个项目我们叫它混合制学习。
我们有这样的体会：灵活多样的学习方式，这种方式大家可以看到，无论线下赶集场，还有web端，手机端APP结合起来，同时创新引入微访谈，还有振耀和Tony的对话，线上线下结合非常好。
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移动学习怎么做
聚焦内容
其实腾讯做产品，我们无论做E-Learning还是M-Learning形式和技术不是最难解决的，最难解决的是你学习的内容，平台承载的内容。
我的老板是我们公司高级副总裁，负责人力资源的，经常PK我工作跟我讲，说你们培训所有项目，无论领导力还是产品经理培养还是其他新员工的培养，最重要一个原则就要贴近用户场景，你们知不知道这些人他们平时工作场景是，他在什么情况下做。
坦白说我最近两年兼做HRD，我对他讲的这一点体会非常深，因为我做HRD让我有机会更深更大量接触中层经理和基层经理，我们有很多PK的会议，每个月的会看老板怎么骂他们，怎么挑战他们的产品，再看他在部门里面开会怎么挑战他的下属，同时我每年要做两轮人才盘点，看到每个人的360和这些干部，周围人对他的反馈等等，这些东西你就越加深刻了解到这些用户的场景和用户的画像，反过来再设计这些精准学习内容的时候，也会有帮助。
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腾讯做产品的核心特点
——轻
腾讯做培训还有一个特点，要做的轻，轻是张志东经常说的一句话，他做产品。包括张小龙，他经常说产品做的轻，所谓轻就是功能不要太多太强大太复杂，太复杂就不好用用起来就慢。
同样培训项目也是一样，我现在很难想象做一个什么样的培训项目，即使这帮人有多么重要，你培训内容有多么重要，就不能想象把他们脱产拉出去两个星期做学习，这个在腾讯内部总办绝对不能同意，真的很重要而且学习内容很重要，拉出去集中封闭一个月，这个在我们来看很重了。
现在腾讯学院成立以后到现在三天课很少，两天课都相对更少，基本上三天课没有，两天课占到10%，大部分是半天到一天课，这种课程节奏快而且也好组织，同时对学员参与要求没有那么高，这就是培训怎么样做的更轻更敏捷。
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拥抱移动互联网
移动大讲堂
刚才我谈到了移动，去年5月份我们的CTO提出来，对于产品技术人员怎么样从原来传统PC端做产品开发能力转向移动端，凯文，这个是我腾讯学院同事他也负责这个项目，我们当时一起推动这个项目，推动这个项目你可以看到，我们做了一系列的工作。
第二轮大家可以看，我们又会做了一些访谈，我们把整个项目再做2.0版本，聚焦了一些需求和定位，我们基本上这是目标对象，这是我们聚焦了几个需要用户提升的核心能力，包括怎么样提升他的移动互联网的思维，怎么样提升他的移动技术的能力以及知识的沉淀。
基于这几个方面其实我们也有一些重点，凯文他们这个团队你可以看到，我们把他定义为移动智慧，移动世界和移动战场，这部分移动智慧谈什么？
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腾讯实战培训项目
创意马拉松
最后，我们说说721的原则，70%还是说要实战，所以我们也有一些实战的设计，包括线下技术比拼，包括创意马拉松，还有一些其他项目的行动学习用到培养里面去。
第二个例子其实我们现在还在进行过程中，你可以看到，其实我们把基于前面的分析和需求，怎么样去解决思维的问题，解决能力的问题，解决我们知识沉淀的问题，通过这三个大的纬度。
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互联网人才发展
跨界和名家之声
有一些请这个行业名人的人来谈，包括我们之前请过像雷军，请过互联网行业里做研究的一些专家，包括写书的写问的；
第二领导力我们也请过职业经理人，孙振耀，我们请过柳传志来，请过非常成功的企业家和职业经理人；
第三类我们会请经济学家来谈宏观经济的话题，我们请过樊纲，茅于轼这些人；
第四类我们还会请一些业外跨界的人，我们曾经搞过一个系列，国家队教练走进腾讯，前前后后请过陈忠和、刘国梁等等，他们来谈带团队、激励。
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