“判断”这一术语指的是我们的决策过程中与认知有关的方面。为了完全理解判断，我们必须先明确决策过程中有哪些部分需要进行判断。在开始之前，让我们来看看下面这些决策情景：
接下来，让我们来看看，针对每个情景都采用“理性”决策过程时，你应该采取的6个步骤，其中，有的步骤是隐含的，有的步骤则是外显的：
上述几个情景都包含了对需要解决的问题相当详细的描述。然而，许多时候，当人们在采取行动时，还未完全弄明白要解决的问题，这会导致他们去解决错误的问题。明确和定义问题需要准确的判断。人们常常会犯下列错误：
不同的标准对决策者的重要程度各不相同，理性的决策者会知道，他们赋予每一种已经明确的标准的相对价值有多大。比如，买车的时候他们知道燃油的使用效率、成本以及舒适性之间的相对重要程度，各自占的权重比例。
既然有了标准与方案，那么每一种方案在各项标准上的表现如何呢？这一步常常是决策过程中最为困难的，它一般需要我们对未来事件进行预测。理性的决策者会根据每一项标准，仔细地评估选择每一种方案所带来的潜在后果。
理想状况下，在上述5个步骤都完成后，计算出最佳决策的过程包括：1）将第5步做出的评价结果与各项标准的权重相乘；2）将每种方案在所有标准上的加权得分相加；3）选择加权得分总和最高的方案
“理性”一次指的是这样一种决策过程，这一过程以决策者对价值和风险偏好的准确评估为基础，并且按照逻辑预期能够带来最佳的结果。
研究者已经发现，人们在做决策时会依赖很多简化的策略或经验法则，这些简化的策略被称作“启发式”。启发式是我们应对复杂决策环境的一种机制，它们是以内隐的方式来指导我们判断的标准规则。
过度自信也许是所有偏差的根源所在。同时，对于很多其他类型的偏差，过度自信也起到了诱发的作用。如果我们能对自身的判断质量抱以谦虚谨慎的态度，那么我们就更容易反复审查观点并改正错误。但事实并非如此。
研究者已经探究了三种形式的过度自信，即：
过度精确描述的是以下这种倾向，即我们太过确信自己的判断和决策是准确的，对验证我们我们的假设毫无兴趣，并且对于我们的看法相左的证据不屑一顾，或者是选择性忽略。这使得我们过于确信自己了解真相，并且会给出过分狭窄的置信区间。
与此同时，人类大脑更善于从记忆中寻找证据去证实而非证伪自身所持的观点，所以当我们评估对自己观点的确信程度时，我们更容易想到支持而不是反对的证据。
迫使人们考虑其他观点、解释或假设的干预手段通常能有效地缓解他们过度自信并使得他们更加切合实际。换句话说，思考“为什么你可能犯错”这一做法，可以帮助你减轻过度自信带来的影响。事实上，简单地要求人们考虑其他替代结果的可能性便可以提高判断的准确性。
过度精确使我们太过相信自己的判断，以至于我们几乎意识不到自己的错误。对自己的确信使得我们不愿意接受别人的意见，怀疑他人的不同意见，武断决策，固执己见。
李.罗斯和安德鲁.沃德使用“朴素实在论”一词来描述以下这种普遍的观念，即我们看待世界的视角是唯一明智的视角。因为考虑他人的观点需要我们改变固有的思维模式而消耗许多能量和注意力，所以大多数人默认自己的视角是唯一合理的视角。
自我中心的视角可能会严重阻碍谈判中的相互理解和达成共识。如果我们认定与我们意见有别的人要么是愚蠢的（因为他们看不到眼前的现实），要么是邪恶的（因为他们看到了真相却为了自己邪恶的目的而歪曲事实），那么我么将不愿意考虑他人的观点并与之达成共识。这样造成的结果很可能是消极的冲突和不必要的离婚、诉讼、罢工甚至战争。在企业职场中，这种现象在部门间会议上也非常常见，由于各自所处的部门和立场不同，每个部门的人都会有一套自己的日常固有认知，这导致他们很难设身处地地理解其他部门的心态，自然也就很难听进去来自其他部门的诉求。
我们只有更清楚地认识到自身知识和洞察力的不足，才能更好地调整我们的选择以适应我们的不确定性。
过高估计是指我们有一种倾向，即对自身智力、能力、吸引力以及受欢迎程度等积极特质的估计高于真实的水平。例如，我们通常会过高估计自己的工作效率和控制力。
研究者已经发现了多种过高估计的具体表现，包括：
人总是倾向于积极地看待自己，而不是准确地看待自己。
有一个例子，积极幻想要助长冲突和不满。因为积极幻想使团队成员不恰当地认为自己对团队成果做出了很大的贡献，这使得他们高估自己对团队的价值，并设定不切实际的目标。而对负面结果给出自我抬举的解释，例如将失败归因于坏运气或其他人而不是自己，也会阻止人们从他们槽糕的决定中吸取教训。
有时人们会认为自己对环境有着比实际情况更强的掌控力，这一现象被称为“控制错觉”。当人们的掌控力较低时，他们尤其会更加高估自己的控制能力。相反，当人们的掌控程度较高时，往往会低谷自己的控制力。例如，人们总是对自己的健康表现出宿命论的态度，因而不接受肺癌筛查。
人们会过高估计完成项目和任务的进度。计划谬误在复杂的大型项目中表现得最为频繁。
不切实际的乐观是指人们把未来想象得太过美好的倾向。
但与此同时，人们对一些事情也会存在悲观的倾向，例如认为自己相对于他人更不容易活到100岁。正如我们所有人都曾体验过的那样，当现实背离我们的远大抱负时，乐观心态带来的甜蜜就会演变为失望的苦涩。这也就难怪，我们常常会表现出一种“防御性悲观心态”，即我们为了不让自己失望，会对自己的能力、地位、未来的表现作出悲观的估计。
对自己的能力最乐观的人会对自己的结果感到最失望，因为现实很可能会辜负他们的期望，而超出期望的最简单的方法就是降低期望值。
关于“真相时刻”效应的研究显示，我们试图灵活地调节我们的期望。一开始我们会对未知的结果充满希望，随着反馈时刻的逐渐临近，我们倾向于降低我们的预期，因而变得更加悲观。这种心态使我们能够体验到超出预期所带来的愉悦，或至少避免因未达到预期而感到沮丧，这也许可以解释为什么人们并未表现出一致的过高估计倾向。
过高定位是指我们有一种错误地认为自己在某些方面优于他人的倾向，这一点在竞争情景中尤为明显。无论在谈判桌、交易场、法庭或者战场上，过高定位都使人们热衷于与他人进行竞争，这在一定程度上解释了为何存在那么多无谓的争论、莫名的官司和战争。
我们会认为自己完成困难任务的表现要差于他人，而完成简单任务的表现要优于他人。我们也会认为与他人相比，我们更可能经历常见的情况，而小概率事件发生在我们身上的可能性更低。比如：
这里暗含了一个逆向思考的可能性，我们应该鼓励自己逆向思考，更多做那些罕见情况，因为罕见情况反而是竞争相对小的领域。
当你做出决定时，应该试着做出调整和校准。这意味着，你应该尝试将个人信念与现实情况相匹配。
现实世界纷繁复杂。现如今的人口数量、知识总量以及世界的复杂程度都在急速增长。在过去的一万年里，尽管组织结构越来越复杂、技术发展速度也越来越快，人脑的能力却并没有发生巨大的变化。作为我们人类来说，个体会依赖一些简单法则或启发式来减少决策的信息加工需求。启发式能从多方面降低人们在做决策时必须付出的努力的程度，比如，
启发式常常能通过向人们提供应对复杂问题的有效方法，来帮助他们做出有效的决策。但是，当个体未能恰当地运用启发式时，它们也会导致判断出现系统性的偏差。
一旦你能够觉察到这些偏差，并随后试着学会有意识地推翻一些你常常自发使用的、有缺陷的启发式，那么你的决策质量将会有所改善。
易得性启发式描述了我们根据事例记忆的轻松程度对事件的普遍性做出推断的倾向。
我们过于轻率的认为，我们能够回忆起的内容真实地代表了更广泛的事件。作为决策者，我们需要了解直觉何时会将我们带入歧途，只有这样，我们才不会因为落入易得性陷阱而选择了头脑中最容易得到的选项
如果我们能够学会克服证实性启发式，并考虑一系列替代原先想法的解释，就能提升我们的决策质量。有证据表明，当向人们提供许多条信息时，人们常常能选出最有用的信息而不是证实预期的信息，因而表现得相当不错。
在具体领域中，我们可以发现某些有用的信息，由于有限意识，这些信息被大多数决策者排除在了意识之外。正确的决策所需要的信息与意识到的信息之间的不一致导致了聚焦失败。
人们有一种倾向，对寻找对象之外的事物视而不见，即使人们正直直地看着它们也是如此。决策中也同样存在类似的现象，决策中的无意视盲使多数决策者忽略了环境中大量的易得信息。例如，
研究证据表明，人们会注意不到所处的物理环境中的明显视觉变化。
卡尼曼把“聚焦错觉”定义为以下这种倾向，即人们倾向于根据自己注意到的一部分易得信息做出判断，并对这些信息赋予过高的权重。相反，他们对没有注意到的信息赋予的权重则过低。
因此，个体的意识受到他们想到的信息的限制，而群体的意识则受被讨论的信息的限制。
群体对他们的成员独有的或非共享的信息存在有限意识。
假如你准备购买一个产品，你对这个产品的实际价值并不清楚，但是卖家自己是十分清楚的。一番讨价还价后，你给出了你以为够低的价格，并你并不能确定。卖家很快成交了，你有什么感觉？
因为卖家很快接受了你的报价，大多数人会感到不舒服，觉得自己吃亏了。这种感觉被称为“赢家的诅咒”。
但是问题来了，如果你对自己的报价很满意，为什么你会觉得吃亏呢？
在讨价还价的条件下，“赢家的诅咒”的关键特征是，一方比另一方拥有更多的信息，通常是卖家掌握更多信息。一个经验丰富的卖家只有当产品价值低于你的估值时，也就是有利润时，才会接受你的报价。换句话说，无论你出任何价格，只要这个交易成交，事实上你就一定是吃亏的。
所以，博弈论的建议是买家不要出价以避免预期的价值损失。
博弈规则和他人的决策是谈判中两类至关重要的，并且通常容易得到的信息，但它们又常被我们所忽视。
有限意识也会影响我们对竞争对手的评估。研究者发现，人们对自己的竞争对手的能力是不敏感的，这一现象被称为“参照组忽视”。
这里使用“框架”这一术语指的是用来描述相同客观信息的不同措辞、不同隐含假设前提，尽管框架之间的差异不应该影响理性决策，但是这些不同的措辞会对人们做出的典型决策产生重大影响。
而所谓的收益还是损失，其实是一个相对的概念。参考点的位置对于决策框架是积极的还是消极的具有重要意义。
有关参照点的重要性，这里有一个例子，让我们考虑以下情景：
两年前，你获得了XYZ公司的100股股票，当时的股价是20美元。不幸的是，在你持有股票的两年间，股价跌到了10美元。该公司最近在一片区域开采石油，可能会大获成功，当然也有可能一无所获。地质分析表明，如果他们有收获，预计股价将回升至20美元，但如果失败，那么因为油井枯竭，股价将跌至0美元。
现在问题是，你想以每股10美元价格出售你持有的股票吗？
在这个问题中，你的参照点是什么呢？
如果你在认知上采用每股0美元作为参照点，你将会厌恶风险，可能立即卖出股票获得“确定的”收益。然后，如果你的参照点是每股20美元，那么你可能会变得风险寻求，与其接受确定的“损失”，宁愿继续持有股票。
理性的决策者不应该受到框架的影响，但我们现在已经知道，框架能够强烈地影响我们的决策。
组织中按照一定次序做决策的流程可能会增加选择不一致和非理性选择的可能。人们可能在做每个个体决定时看起来都很明智，但从整体上看却显然是次优的决定。
相较于在不确定状况下同等程度的转变，人们更加看重能够产生确定性的转变。
试想一下，5年前你从一位前途无限的艺术家那儿用1000美元买了一幅画，他后来变得非常有名，你买下的画现在价值1000,0美元。考虑以下2个问题，
大多数人卖这幅画的要价会高于买一幅相似的画所出的价格。这一模式被称作“禀赋效应”。
关于禀赋效应，还有许多其他的例子，例如：
卖方赋予商品的价值经常不仅包括商品的固有价值，而且还包括卖方赋予商品的附加价值。
禀赋效应的启示意义是，人们倾向于对自己拥有的东西估价过高。所有权这一框架所创造的价值不同于通过理性分析得出的商品带给个体的价值。
人们有各种各样的“心理账户”，他们用这些账户来组织、评估和追踪许多经济活动，比如用于度假、装修、以及本月的生活日常开销费用。
有趣的是，我们对不同的心理账户会采用完全不同的决策规则。
显然，两种机制共同作用，引发了联合和分离评估间的偏好反转。
既然你已经理解参照点和框架效应，这应该如何影响你的决策呢？
首先，在面对一个风险选项时，你应该明确给出你的参照点。其次，考虑一下是否存在其他的参照点以及它们是否也一样合理。
如果回答为“是”，那么就要试着从多个角度来思考你的决定，并对出现的任何矛盾之处进行检查。
此时，你会在对问题各种可能的呈现框架有了更加明确认识的情况下，为决策做好准备。
为什么进化会给我们带来一种额外的机制来损害我们的决策呢？学者对此给出了一个具有说服力的解释。他们认为，依赖于描述框架与参照点对结果进行评估，是一种我们为了应对棘手的生物学限制而产生的优美的解决方案。所谓的生物学限制是指我们的“主观效用评价体系”（我们体验快乐和痛苦的能力）并非十分敏感。
比如，你人生中第一次领到的工资，而工作多年后你领到的工资会令你一样满意吗？恐怕很难。
由于我们的主观效用评价体系的敏感度是有限的，无论是对于收益还是损失，我们都会体验到边际效用递减的情况。
考虑到我们的主观效用评价体系的敏感性受到生物学上的限制，我们需要通过习惯我们拥有的东西并将其视为理所应当来重新调整我们的参照点。如果我们没有调整我们的参照点，我们的效用评价体系很快就会达到最大值，然后意识到我们无论做什么都不能让自己感到更快乐了，这将极大地扼杀我们去更努力工作、变得更富有以及取得更多成就的动力。
人们会由于即时的情绪或动机冲动，无论是出于成瘾、饥饿、性兴奋或者其他短暂的激情，而去追求一些具有诱惑力的选择，这造成他们所做的决策不符合他们的长远利益。
我们每个人都会在内心面临我们想要做的事情和我们认为应该做的事情之间的冲突。
我们用“想要”和“应该”这两个术语来区分这两种决策偏好。人们怎么会产生两种互相冲突的偏好呢？什么时候情感占上风，什么时候离职又会获胜？
经济学家指出，无论这些相互冲突的内在偏好源自何处，它们都会对经济生活造成巨大的影响。事实上，多重自我理论可以帮助我们解释一些其他理论无法解释的令人困惑的现象，例如：
有证据表明，
知觉和期望经常会产生自利性偏差。
在获得相同信息的情况下，个体会根据自己在情境中的角色，以截然不同的方式来感知情境。
有证据表明，个体首先会根据自身利益决定偏好的结果是什么，然后通过改变公正的各种影响因素的重要程度，以公平之名来解释这种偏好。
例如，冲突的各方会根据抽象的公平原则提出可行的利己的不同的方案。自利性推理使人们真诚地相信，相比于一个独立建议人提议的资源数量，自己拥有更大数量的资源是公平的。
问题不在于人们想要不公平，而在于人们不能以一种无偏的方式来阐述信息。
研究者已经确认出了一小部分基本的情绪，每一种情绪都会激发出一系列感受和“评价倾向”，使我们能够以某种特定的方式对世界作出反应。
每一种情绪都会影响判断。
当我们连续做决定时，我们容易产生一种特定的偏差，即倾向于更加坚信我们最初的决定，或者说对最初的决定做出更大的承诺。
我们经常面对重要性各不相同的各类决策，
惰性常常诱导我们继续之前选择的行动方案，或者我们可能会觉得我们“已经投资了太多而无法放弃”。你如何才能知道何时应该放弃呢？
在本章中，我们对非理性升级的定义是：人们对先前选择的行动方案承诺升级的程度已经超出了理性决策模型要求的程度。
在经济学领域中，先前的投入被称作“沉没成本”，也就是说，这些成本已经成为历史，不可收回，因此不应该在设想任何未来的行动方案时被考虑在内。
在日常工作和生活中我们会遇到很多类似的事情，那些承诺采取某一特定行动方案的决策者，往往会以非理性的方式在做后续决定时坚守他们的承诺，因此，他们经常不去考虑最初的承诺现在是否依然合理，而是会以证明先前的承诺是正确的方式来分配资源。即所谓的“不撞南墙不回头”。
导致升级的内在机制是自我合理化，也就是说，一旦人们最初决定要采取某种行动方案，负面反馈与最初的决定便是矛盾的。消除这种矛盾的一种方式则是，给最初的行动方案继续追加投入，并坚信它最终会带来成功。
什么样的条件会引发人们对选定的行动方案作出进一步的承诺呢？
研究人员发现，当可以用一些与最初决策无关的理由（比如经济下滑而不是此前决策者自己预估的市场需求有误）来解释失败时，承诺升级的倾向会更加明显。
当我们做一个决定的时候，我们需要谨慎地搜索证伪性信息，以平衡我们出于直觉想要寻找的证实性信息，这一需要在连续决策中尤其明显，因为在连续决策中我们会有自发的升级倾向。此外，建立监控系统以帮助我们在作出后续判断或决定之前检查我们的感知，也会有帮助。例如，让一个局外人评估我们对证伪性信息的开放程序，可以让我们降低或消除针对非升级行为的知觉障碍。
管理留给他人的印象是承诺升级的第三个原因。
除了不像承认失败，我们也试着要对他人表现得前后一致，而增加对先前行为的承诺是前后一致的一种体现。
在学术界、体育界、公司部门等各个领域中，均发现了夸大贡献的现象。夸大贡献的根源在于前面讨论的自利性偏差，即使是诚实的人也会高估自己为一份事业所做的贡献。
事实上，提高团队成员的洞察力可以减少夸大贡献的现象，并提高团队绩效。并且，夸大贡献现象会对团队的长远维系产生重要影响。下一次，如果同事声称你看起来太过分了，在争论前，想想你自己是否也犯了夸大贡献的错误。还有，请记住你的同事更可能是出现了偏差，而不是不诚实。
人们倾向于认同与自己相似的人。而且，相比于帮助与自己明显不同的人，人们在帮助自己认同的人时感到更舒服。因此，我们倾向于帮助那些与我们有着相同国籍、宗教、种族、性别或母校的人。
这一方法的分析结构以对三种关键信息的评估作为基础：
综合来看，这三项事实共同决定了谈判博弈的结构，谈判分析考虑的是一个理性的谈判者应该如何思考谈判的结构和其他的谈判者，以及谈判者和他们的对手会犯的那些常见错误。
在我们开始任何重要的谈判前，我们应该考虑如果未达成一致协议时要怎么办，也就是说，我们必须确定“谈判协议的最佳替代方案（BATNA）”。为什么这很重要的呢？因为BATNA告诉了我们可以接受的最差的谈判结果是什么，我们应该偏好任何能够比BATNA提供的价值更高的谈判协议，同样的，我们应该拒绝任何比BATNA提供的价值更低的谈判协议。
试想一下，当你认为另一方已经给出了她最后的提议，而你能做的只要接受或拒绝时，你会如何决定呢？
BATNA这一概念让这成为了一个相当简单明了的决策，如果这个提议优于你的BATNA，那么就接受它，否则就拒绝它。
在任何谈判中，你所拥有的的最基本的筹码是你威胁对方你要退出，在不清楚你的BATNA是什么以及何时你会离开谈判桌时，你永远不要参与到一场谈判之中。
为了分析一场谈判，我们有必要明确所有谈判者的利益。
即使谈判者意识到了各方的利益，他们也并使总会考虑每个问题的相对重要性。为了为谈判做好充分的准备，你应该知道每个问题对你有多重要，并意识到每个问题对你的对手有多重要。哪些诉求点是你可以适当让步的，哪些利益点是对手可能放弃的。
只有通过在相对不重要的问题上让步，来交换在更重要的问题上的收益，我们才能达成最佳的协议。
大多数人倾向于首先将谈判视为一次能够影响他人的机会，因此，更多的是在说而不是在倾听，即使是对方说的时候，我们也将注意力集中在接下来我们要说什么，而不倾听新的信息。
积极地提问和倾听是从其他谈判者那里收集新的重要信息的关键。
通过对前面有关谈判的决策分析法表明，只要存在正性议价区域，双方达成一致就是可能的结果，那么为什么谈判者还是时长会谈判失败呢？决策分析法也为我们提供了达到双赢的策略，那么为什么即使谈判者遵循建议，仍不能达到帕累托最优呢？
问题的答案是，人们在谈判中会存在很多认知偏差。
在许许多多领域，研究者已经发现线性模型能够比专家做出更好的预测。此外研究也已经发现，相对于简单的线性模型，更复杂的模型能实现的改进微不足道。因为相较于整合信息（使用数据做出预测），人们更擅长选择和编码信息（比如在模型中加入什么变量），所以线性模型会更好。
因此，线性模型抓住了专家的核心策略，同时避免了专家们的随机错误。
我们所有人都有两种决策视角：局内人视角和局外人视角。
局内人是受偏差影响的决策者，他们把每一个情境都看作是独特的；而局外人则跟擅长概括不同的情境，以及发现情境之间的相似之处。