“做培训工作，就像搭建一座桥梁，它要紧接公司战略，为其提供执行力支持。”
在成长为一家综合性金融保险集团的路上，中国人寿保险集团（以下简称“国寿集团”）的教育培训工作顺应时代，始终为公司战略发展提供源源不断的人才支持。在教育培训部总经理宋燕燕看来，培训更重要的作用在于围绕中心，服务大局，实现公司战略的上下连接。“百年大计教育为本，转型发展培训先行。”怀着这样的信念，她从培训理念着手，深耕国寿集团的培训工作，在时代前进的步伐下有条不紊地谱写着国寿集团人才发展的新篇章。
立足公司战略搭建培训平台
《培训》：作为国寿集团教育培训部门负责人，您认为国寿集团教育培训工作的核心竞争力是什么？
宋燕燕：自公司成立以来，在教育培训工作方面，国寿集团学习海外先进经验，引入个人营销机制，组建和发展营销队伍，加强干部员工培养。这些举措为公司改制上市和集团化建设发挥了极为重要的推动作用。公司通过教育培训，向海外学习营销体制，培育了一大批营销干部、组训和主管，为国寿集团销售渠道的全面建设奠定了坚实的基础；公司通过教育培训，招募营销新人，育成营销主管，为销售队伍建设提供了有力的支撑；公司通过教育培训，建立起各级各类经营管理人才的培养体系，为中国人寿集团化发展输送了规模宏大的人才队伍。
培训工作的竞争力体现在持续提高的培训质量效益上，培训质量提高了，才能服务于业务发展和人才培养。现在集团的员工构成与过去相比有了很大的变化，需要不断优化和完善培训体系。同时，培训工作要积极推进公司保险、投资、银行三大业务板块的协同发展，为公司培养输送优秀人才。在寿险公司销售培训中，新人育成、主管培训等都是被视为重头戏的工作。所以，为了保持国寿集团销售培训的竞争力，深化销售队伍发展，驱动业务增长的新格局，从2016年开始，我们也在不断迭代和力推新一代新人育成体系与新一代主管培训项目。
《培训》：教育培训对于国寿集团的最大意义体现在哪里？
宋燕燕：我认为，培训工作就是要急公司业务发展之所急，想公司人才培养之所想，整合培训资源，为战略落地、业务发展和人才培养提供有力支持。首先，要服务公司战略。以培训项目为抓手，推动战略解读与宣贯。以课程开发为载体，总结和传播管理理念。
第二，要服务业务发展。解决问题的培训才是有效的培训，要坚持问题导向，围绕公司重点任务，带着问题学习，形成改进工作的思路和措施。
第三，要服务人才培养。紧贴人才培养需求，把培训置身于公司管理的全环节、全过程中，进行审视和设计，发挥与其他环节的协同增效作用，营造良好的培训生态环境。国寿集团现在有银行，也有基金公司，不再是过去单纯的保险公司，而是要成为国际一流的金融保险集团。这样的战略该如何统筹布局、逐步落地？培训就是一种有效的手段。
培训既是桥梁也是平台。如今，集团有许多业务通过交叉销售的方式开展，员工之间需要互通业务人脉，共享客户资源。而利用教育培训，通过研讨式学习、体验式学习、行动学习等各种培训形式，各成员单位的员工可以充分交流，产生思想碰撞，从而建立互通互助关系，比如集团公司领导力培训项目——“珠峰计划”。在这个项目里，公司领导要上台授课，也会持续交流，从而促进高管人员之间的相互理解，达成统一的战略方向。而且，在珠峰计划中，我们还会通过战略宣导，鼓励各成员单位相互合作、共享资源。
国寿集团是先有寿险，再有资产公司、财险公司等其他所属公司，所以，国寿集团企业文化的源头就是寿险文化。我们搭建教育培训这个平台，使公司“双成”核心理念、企业文化也潜移默化地影响到了新加入的成员单位。
所以，培训的价值从理念上来说，是服务于公司战略、业务发展和人才培养。实际意义则是搭建一座桥梁，上接战略，下接执行力。教育培训部每年都会根据公司的战略目标实施一些重点培训项目。
围绕四大理念深耕培训工作
《培训》：众创时代，国寿集团也在实施创新驱动发展战略，您如何看待“创新”？教育培训部做了哪些相应的工作革新？
宋燕燕：据我观察，现在颠覆式的创新并不多，大部分是重新组合，其实重组也是一种创新。我理解的重组，是对一些原有的培训、销售的流程做些结构性的改变，从而产生不一样的效果。比如说，现在许多公司利用微课来对员工进行在线教育。当采取线上线下结合的培训方式时，我们把微课放在不同的培训环节，就会收到不一样的效果。利用一些先进的技术来把握学习规律，并将其运用到教学中，这才是在培训领域推广新技术的真正价值所在。
《培训》：国寿集团教育培训工作的四大理念包括：创新、协调、开放、共享。这些理念具体是如何被应用在教育培训工作中的？
宋燕燕：首先，关于创新，教育培训部一直承担着引领国寿集团实践创新的重任。比如刚成立国寿集团时，我们“走出去”学习、引入寿险个人营销机制；并同步通过培训培养一批营销干部及组训人才。
试点创新是国寿集团在推进教育培训创新时的一大尝试。国寿集团有着高度集中的运营系统，而上海、深圳、苏州等地自带创新基因。我们将他们作为试点，在推行全国性的系统时，为其提供一定的开发权。在他们取得小规模的成功之后，立刻将创新模式复制到全国。即留下一些创新的窗口，使创新工作稳步推进。
在共享方面，首先，教育培训部为所有培训对象搭建了线下交流的平台。举个例子，如果资产公司要主办一个针对专业投资人员的培训，我们会将其中一些名额分给其他成员单位投资条线的员工，让同一专业的员工融入到一起，进行团队学习，从而促进员工之间的横向交流。
其次，除了一些商业机密，各家单位的大部分通识类课程都会被放在集团的e-Learning平台上，让员工免费学习。这就实现了学习资源的共享。
另外，集团公司还有诸如培训基地一类的硬件资源共享。国寿集团有多个培训基地，例如培育保险大专生的保险职业学院，它作为集团党校，同时还承接成员单位的培训班；也有以寿险公司培训为主的成都研修院、上海研修院；今年1月，集团公司还在香港成立了国际金融研修院，它是各成员单位在海外都可以使用的培训基地。在培训的硬件设施上，我们通过位于各地的研修院、培训中心等实现资源的互联互通共享。
对于协调这一理念，我们会定期召开教育培训会议来指导协调各成员单位的培训工作。比如教育培训联席工作会议，定期将各成员单位中培训管理人员召集在一起，对集团公司的重点工作任务进行研讨、部署。在联席会上，大家认真研究，解决工作中的新情况新问题，总结好经验好做法，以点带面，推进工作。比如2017年9月举办的“首届中国人寿教育培训高峰会”，实际上是在去年第四次联席会议上，大家经过一天的头脑风暴，研讨出了这次高峰会的雏形。
开放的最终目的是学习。教育培训部通过“走出去”与“引进来”相结合的方式，比如利用境外资源进行境外培训，去其他标杆企业参访学习等，来开阔学员的眼界，促动其学习效果的提升。
把握方向持续前行
《培训》：国寿集团正面临转型变革，接下来在人才战略、教育培训方面有哪些计划？
宋燕燕：首先要给员工灌输终生学习的理念。在当下社会，大家都在强调要学习、要接受新鲜事物，学习力就是竞争力。教育培训部将会出台干部员工在职自学制度，在机制上推动员工的学习与成长。
集团公司教育培训部主要履行全系统教育培训工作的整体规划、制度建设、宏观指导、协调服务、督促检查等职责。下一步我们会抓实专业化能力培训这个重点，实施精准培训，推进改革创新，完善制度机制。
当代科技的发展给培训工作带来了许多好处，其中之一就是，我们可以把这些新技术在培训领域进行推广应用，起到人才培养的引领作用。当然，技术只是载体，为了提高培训质量和效率，必须要将技术和过往培训时传承下来的经验与精华进行有机的结合。
《培训》：人才培训行业的变化在加速。在这样的挑战下，您对国寿集团的教育培训工作者有何要求？
宋燕燕：国寿集团的培训队伍可分为两类，一类是培训管理者，另一类是专兼职讲师队伍。作为培训管理人员在工作中要不断提高自身的专业化能力，特别是要提高把握方向的能力。国有企业培训管理干部在贯彻中央精神，落实公司战略，培养人才队伍上，必须要把握好方向。同时，还要提高统筹谋划的能力。教育培训工作是一项系统工程，培训管理者要站在战略和全局的高度，找准定位、科学筹划，要重点统筹好培训与战略、人事、业务的关系，统筹好全员培训与重点培训、综合培训与专题培训、实体培训与网络培训的关系，统筹推进师资、课程、教材、基地等资源建设，确保各项工作全面推进，取得实效。
对于讲师而言，专业素养不容忽视。他们必须是自身所在行业知识、能力方面的专家。国寿集团培训队伍目前的短板在于兼职讲师队伍，今后会着力加强这方面的建设。
《培训》：具体而言，您对教育培训部的未来工作有何新规划？
宋燕燕：未来，主要是进一步提升集团教育培训部干部员工自身的专业素养和能力。我们部门的员工拥有非常多的学习机会和一定的管理经验，但他们的不足在于，对业务不太熟悉。如果不了解基层各板块的业务，就很难进行精准的培训设计。所以，我们下一步努力的方向就是要深入基层，学习业务，把握战略，推进培训管理人员专业化能力建设。
其次，加强他们学以致用的能力。上接战略，下还得接地气，地气就是市场。所以，除了日常的调研，还要通过一些培训班、培训活动让他们跟基层员工多接触。逐步下基层，积累基层经验。
另外，作为培训管理者，还要在制度建设上下功夫。比如说，如果要在集团内大力推广行动学习，在制度层面就要做出相应的指引。
在过去，教育培训部更多是发挥相对独立的功能。未来，我们将通过提高教育培训工作者的能力，逐步把培训嵌入员工的工作场景中，推动全员终身学习、持续学习以及围绕某一个领域或方向深度学习。只有这样，国寿集团才能不断开创教育培训工作的新局面，为建设国际一流金融保险集团贡献力量。