在百年学府聆听大师经典，在脑力激荡中集萃观点。在厚益高等教育研究院，每一次精彩绝伦的课程都能引发同学的思考，每一次感受的记录又将是教学相长的最好机会。
2019年10月17-18日，华为前高管、知名企业商业战略顾问张继立为厚益高等教育研究院《向华为学增长特训营》一期的同学们讲授了《从战略到执行：华为战略管理体系》。
知识与实践的结合，令所有同学受益良多。
课堂随想
赵叶青
《向华为学增长特训营》一期同学
后E19班同学
伴随着全球经济一体化和多边贸易的发展，国内各行业领军企业在过去的数十年间激荡沉浮、大浪淘沙，诞生了一批国际巨头和领军企业，如通讯领域——华为。
华为能在32年的创业发展道路上取得今天的成绩，很大程度上得益于华为构建了一套支撑数百个业务单元战略目标落地的战略管理方法。
通过本次的学习，更让我们对华为从战略制订到执行的战略管理体系进行了全面的剖析和学习，两天课程学习下来感触颇多，受益匪浅。
华为的发展历程证实了“以客户为中心”的流程化管理体系对于企业发展的价值，华为通过变革逐步构建了“以客户为中心”、“以目标为导向”的流程化战略管理体系，战略规划在华为过去二十年的稳健且快速发展中起到了至关重要的作用。
华为的战略管理体系在今天依然在指导和帮助华为把握未来的战略方向：“构建万物互联的智能世界：万物感知、万物互联、万物智能”，并积极努力抓住未来的战略机会点：云计算（IaaS），人工智能（AI），无线的5G网络等。不难看出，华为的战略是全员的战略，是“力（利）出一孔”的战略，是兼具仰望星空又能脚踏实地的闭环战略管理体系。
战略管理是一门科学，也像一门艺术，有效的战略管理是科学和艺术的有机结合。
华为的战略管理流程包括了战略洞察、战略制定（中长期战略规划SP）、战略展开（年度业务计划BP）、战略解码、战略执行和监控。
通过科学的战略管理流程，将企业核心管理团队的战略洞察和思考有效分解为明确的战略机会点、共识点，围绕共识的战略机会点，用业务设计的方法转化成可落地实施的战略规划（涵盖目标、策略和行动计划），通过科学实用的战略解码，将目标分解成组织目标和高管的个人责任目标，通过动态的战略执行与监控，将战略机会点转化为可落地的实际业务，从而为核心业务逐步构建战略控制点。这一套完整的体系，支撑了华为一步一个脚印坚实前进。
华为在战略规划和战略解码过程中形成了“五看三定”的一套完整理论体系，支撑公司战略规划、分解到落地，打通“执行最后一公里”，非常实用。
|五看
一看：客户需求。客户是上帝，业务方向必须与客户需求看齐，只有战略方向正确，才能赢得当下、把握未来。
二看：宏观和趋势。要看国际形势、经济环境、同领域发展的趋势，顺势而为。
三看：竞争和对手。要看主要竞争来自哪里，看对手的优缺点，制定对应的策略，知己知彼，百战不殆。
四看：自己、看机会。要明白自身长处和短板，看清自己，认准机会，制定策略，清醒出击，连战连捷。
五看：市场、行业。整个行业和市场蛋糕有多大，各大竞争对手的份额有多大，都在哪一块，我们能拿到多少，都要进行认真分析，站得高才能看得远行得准。
|三定
一定：目标。涵盖战略方向、财务预测、客户和市场战略、研发战略、产品和产品线战略、成本战略等等。
二定：策略。就是为了实现以上目标，需要做哪些工作，制定切实可行的路径规划、资源配置、保障措施。
三定：定控制点。围绕业务设计和目标策略，制定控制点，确保战略可落地、能达成。
“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，让每一位企业管理者和战略管理领域人士印象深刻。华为的管理实践对于每一个中国民营企业都是宝贵的财富，也是中国管理界的骄傲。但是，战略管理体系的建设并非一蹴而就，而是一项长期的投入和集体努力的成果。机械地学习华为的战略管理流程和战略管理工具，非但不会解决当下企业所面临的挑战和问题，反而会“学的越像死得越快”，扼杀了企业决策的灵活与机动，无根源的规划了一堆不切实际的艰巨任务，反而会适得其反。
所以，像金城医药集团一样的中国民营企业管理者，要思考最适合当下企业现状的战略管理方式，借助华为战略管理课程所学，实事求是、科学严谨的制定中长期战略规划，脚踏实地、务求实效地提升战略落地能力，才能真正构建起支撑企业长远发展的战略管理体系，实现企业的高质量发展。
范东涛
我们江南地区，自唐朝以来一直是华夏大地的经济重心，也是民众安居乐业的一块福地。这个地方的土壤，从人性的角度来说，是一种“上有天堂下有苏杭”“直把杭州作汴州”的土壤。
在中国古代，定都南京、定都杭州，皇帝大都是钟情于金石书画，热衷于吟诗作赋，国家也大都是短命王朝。现实生活中，江浙人可能也更偏好小富即安，不像湖南人、广东人那么富有冒险精神，敢为天下先；而新一代的90后、00后的江浙人，家庭条件也都还比较好，可能就更容易小富即安。
“幸福都是奋斗出来的”，一时的奋斗容易，长期艰苦奋斗不易；在我们这片长期富足的土地上，让人长期艰苦奋斗就更为不容易。
这是不是就赋予了我们这种“小富即安”的宿命？是不是我们江南的企业也只能是这种宿命？我认为不是的。古代国王或者皇帝创业守业，必须要长期艰苦奋斗；国王或者皇帝不长期艰苦奋斗，这个国家就完蛋了。
但企业和政治不完全相同，企业要成为百年长青的卓越企业，既要长期艰苦奋斗，也需要技术创新和工匠精神，而追求技术和创新创造恰恰也是我们江南地区的文化。
可见，魔咒可以打破，这绝非宿命。江浙地区拥有着重视教育的优秀传统，也拥有创新创业的文化基因。如何充分发挥这种优势，破解所谓的魔咒与宿命，长期艰苦奋斗，我谈谈自己的几点认识。
|要有底线意识
每个人都要有底线意识，在其位谋其政，我们每一个工作岗位，至少把你该做的事情做好，这就是底线。在现代企业里面，每一个人都是一个螺丝钉，每个人都把自己的岗位干好，从秘书开始，到设计，到规划，如果每个人把自己事干好，对自己做的事情负责，那我们整个企业想不好都难。
你可以稍微懈怠，甚至不那么奋斗，不那么拼搏，但是这个底线必须要有。但如果越过了这个底线，那就会带来大问题。皇帝不上朝，只吟诗作画，就是超越了底线。
|饥饿感、危机感和使命感
饥饿感、危机感和使命感，是华为用人观的核心，也是我们要做到长期艰苦奋斗的关键。
1、基层员工要有饥饿感
员工没有饥饿感，就容易懈怠，对自己降低要求，丧失进取之心，做一天和尚撞一天钟。如果企业里大量的基层员工没有进取之心，那么企业也就丧失了活力，没有了斗志。
让基层员工有“饥饿感”，就是要让员工有企图心，有对收入的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。华为从不掩饰、毫不讳言这种“饥饿感”，我们应当积极引导形成这种氛围导向。我们那边有个小伙子很优秀，但他就是很保守，刚结婚买了个小房子，后来生孩子又换房子，后来孩子马上要上学了又开始换学区房。
实际上，这样优秀的人，在我们企业，以后收入只会越来越多，个人发展也会越来越好。我们要鼓励他们，去追求大房子也好，在家庭的地位提升也好，要有这种企图心；同时要优秀的员工高收入。
“按劳取酬，多劳多得”是基层员工最现实的工作动机和利益诉求，让“饥饿感”构成了基层员工中每个个体的奋斗精神之源。
2、中层干部要有危机感
近年来，很多企业在和员工强调“狼性”，而“狼性”，正出于本能的危机感：它必须奔跑，通过敏锐的嗅觉发现猎物，持续追踪、坚忍守候，加上团队合作，最终无情的猎杀，来满足自己的生存所需。若不能比羚羊跑的更快、更持久，狼也只有被饿死这一个结果。
企业也是如此。在社会生活中，我们更讲人文关怀；但在企业发展和竞争上，这种优胜劣汰的自然法则是共通的。中层干部是公司的骨干，是公司的中流砥柱，肩负着带领基层员工冲锋陷阵的重任，必须时刻保持着危机感。保持着危机感，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果，这样才能有备无患、遇事不慌，牢牢把握主动权。
干部必须要有淘汰机制，一个基层员工不好，只要不影响他人，可以不淘汰；而一个干部不好，整个团队遭殃。华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下课，转为普通员工。
掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。
华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键性事件就地免职等机制传递压力给中层管理者。通过这样，来让本以为可以躺在功劳薄上睡大觉的管理干部丝毫不敢懈怠，始终觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中层干部持续奋斗。
3、高层领导要有责任感和使命感
高层领导肩负着企业发展重任，是企业能成为百年老店的关键，是员工的精神领袖、企业的旗帜，必须要有责任感和使命感。底线是责任感，高管与企业和员工同荣辱、共浮沉；再往上是使命感，就像任正非所说的“有钱也干，没钱也干，我就是爱干这活”，用一种源自本能的对事业的热爱和激情来自我推动。
高层的使命感如何构建与保持？既然已经是高层领导，说明过去应该是不错的，但是有一句话叫做“凡是过往，皆为序章”。如果你始终抱着过去，就一定会沉浸在自己过去的荣光里。不是说以往奋斗了、获得了，就可以在高层领导位置上安逸起来。
高层一定要放手过去，从头开始，这对自己的要求。在公司制度方面，华为也有着一些成功的实践，通过轮值CEO制度来强化高层的使命感，通过评定公司“蓝血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部等等，而绝非简单的高薪利诱、金饭碗捆绑。
以上就是我的一点心得体会，供大家交流。
蒋耀生
广西贵港钢铁集团有限公司董事长
任正非说：“管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。”落实到企业管理之中，什么是现在和短期？什么是未来和长期？张继立老师的课《向华为学：从战略到执行的战略管理体系》较好地回答了这个问题。
|对战略和战略管理的认识和理解
关于战略：战略是一种从全局出发，去考虑谋划实现全局目标的规划，是基于全局和未来的相对固定又动态适配的定位选择。战略属于企业管理中顶层设计的范畴，是谋的过程和结果。要解决的是我是谁？到哪里去？要达到什么目标的问题。战略制定的核心是在对客户的需求分析后，在与其它企业的差距中看清我是谁、要解决什么问题才能使自己生存发展下去。
关于战略管理：我理解战略管理就是对目标的执行过程，要解决的是干什么、怎么干的问题，也可以理解为制定措施、落实措施的过程，还可以理解为是一个战术过程，是实现战略的手段之一，是灵活机动的方法。
由此，我认为战略与战略管理，就是战略和战术的联系与区别。战略是为了解决未来和长期的问题，而战术是为了解决现在和短期的问题。战略是前提，是谋；战术是服务于战略的执行过程。两者结合起来，就是既有目标，又有执行。
|战略的制定和战略的执行
战略的制定：主要是抓住痛点和需求，通过客户诉求、竞争对手、未来回观的“三只眼”视角和对标找差距的方法来制定战略。
前提是做好调查研究，在全面了解和准确掌握情况后，对信息进行分析研判，确保战略方向“大致正确”。战略制定虽然属于顶层设计，也可以有小到部门的战略，主要明确要做什么、不做什么，制定出来的战略不是挂在墙上的，而是要落实在行动上的，不能落地执行的战略就是空洞的口号。
任正非早期通过一系列的“下海”尝试，在1990年认识到，一个企业没有具备核心竞争力的产品，这个企业就谈不上具备核心竞争力，这个企业就没有未来，这就是华为战略的原点。
由此，我理解战略就是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来作出有限资源下的取舍。从这个意义上我们分析，中国的很多企业是缺乏战略谋划的，表现得或急功近利、见异思迁，或随遇而安，滑到哪算哪。
就我们企业来说，从1958年建厂，尤其是2003年改制为民营企业后，也有过很多次“一夜暴富”的发财机会，但我们都不为所动，坚持在做好钢铁这个“主航道”上行驶。如果我们当时“朝三暮四”、“这山望着那山高”，今天的贵钢就不知道会是什么样的状况了。
对未来的发展，我们积极寻求对标企业，在对标中看到自己的差距和不足，给自己确立明确的赶超目标，不断完善企业核心竞争力。
战略管理：战略管理的过程就是对战略目标的具体实施过程，是战略解码、战略执行的过程，目的就是要通过有效途径，达成战略目标。
一是要有明确的战略思想，认识到战略管理的意义和出发点，是为组织树立导向，把企业靠什么存活这个商道的核心；善于利用人性创造组织活力这个人道的核心；企业和环境的关系这个天道的核心搞清楚，顺道而为，通过导向牵引实现熵减的重要管理方式。
二是战略管理是团队共同的事，共同的事首先就要达成战略共识，也只有在共识的基础上才能“心往一处想、劲往一处使”，解决好“干什么和愿不愿意干”的问题。
华为战略管理的灵魂，就是以客户为中心，以目标为导向，构筑核心竞争力。
如在华为把握战略变革的节奏方面，有销一代、研一代、储一代的战略思想，这是居安思危，敢于自我革命的表现。但首先要在组织内部达成共识。
如我们公司是钢铁企业，属于传统产业，发展到今天同样存在转型升级、延伸产业链的战略变革问题，也同样需要公司上下对这一变革达成共识，以拧成一股绳，以目标为导向，构筑核心竞争力，以解决好公司靠什么存活和发展的问题。
|对从战略到执行核心理念和方法的理解
首先，要有正确的思想作牵引。
有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。什么是华为的正确思想？我认为华为的核心价值观就是他们正确思想的具体体现。
作为一个团队、一个企业，必须“以客户为中心”去开展工作；为激励团队成员积极开展工作，必须以“奋斗者为本”；企业的发展不是一蹴而就的，也不能有一点成绩就躺在功劳簿上，必须“长期艰苦奋斗”；任何组织、任何人都不可能永远正确，所以要“坚持自我批判”，对过去不断进行复盘和纠偏，以保证“方向大致正确”。如果说“以客户为中心”是华为的“北斗星”方向，那么他们的所有工作都是以这个目标为牵引，朝着这个方向前进的。
其次，要有基于达到主目标的管理模块。
支撑华为各业务单元每年实现战略目标100%完成，实现战略管理的DSTE流程框架、“五看三定”、公司级战略计划过程框架和“让听得见炮火的人做决策的‘铁三角’协同作战”等管理模块，都是基于“以客户为中心”来开展的，也就是说，华为的战略目标、战略规划、战略执行都是围绕客户这个中心来展开的，是以文化为导向而制定的管理模块。
然后，要提升团队每个成员的“单兵作战能力”。
华为认为：“现代战争是班长的战役，要在一线培养大批少将连长，各业务的一把手必须要对自己负责的业务担责并有决断力”，“一线是业务流的发起端，也是距离客户最近的点，让听得见炮火的人做决策”。这些观点把华为“要产生越来越多的大思想家、战略家”的人才培养路径和意图都表达得淋漓尽致。
再者，要有从战略到战术的完善解码过程。
市场和客户、痛点和需求是战略目标制定的发起端。如果说战略规划是一张“导航图”的话，那战术执行就是驾车达到目标清晰的运动路径。战略解码就是去承接和分解战略，并实现组织目标与个人目标结盟，就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程，通过解码使战术对战略形成支撑，实现战略对齐。张继立老师授课时讲到的瓶颈突破战略解码法，为我们在今后的工作中确认目标、发现瓶颈、打破瓶颈，实现关键任务不断迭代上升指明了路径。
最后，要形成利出一孔与力出一孔的进攻型组织阵型。
华为的“狼文化”基因决定了他们具有主动攻击的特点。狼性的进攻特点不仅是“群起而上”，而且还讲究狼狈协同，就是强调组织的进攻性（狼）和管理性（狈），体现合作精神，摆脱对个体作用的依赖，实现优势互补，“让平凡的人团结起来做出不平凡的事”。在全力创造价值的同时，更要正确的评价价值，合理的分配价值，这才是利出一孔、力出一孔，形成利益共同体的关键所在，更是管理是核心竞争力的具体体现。
张继立老师深入浅出的授课，使我们对华为从战略到执行有了一些初步的认识。也使我认识到，我们的企业管理，不仅需要先进科学理论的引导，也同样需要根据本企业的特点，有针对性地开展工作。“他山之石，可以攻玉”，我们相信，厚益研究院安排的“向华为学增长特训营”会带领着我们，去探索管理的奥秘，揭示管理的真谛。
课程预告
讲师简介：唐继跃
1997年加入华为
曾任研发体系培训负责人，无线产品线干部部长，人力资源部招聘调配部部长，公司战略规划团队（CPMT）成员；
2016年至今，被华为公司返聘为人力资源委员会干部处顾问。
《向华为学增长特训营》课程简介
编辑：Angela
招生进行时
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