人才培养不仅在国际性大公司中受到高度重视，国内公司也越来越认识到它的价值，比如我们公司每年都会投入大量的人力物力开展员工的培训。为什么培训受到这样高度的重视呢？原因就在于培训是人才培养的重要手段，公司希望在企业内部形成一套完善的人才培养体系，通过这一体系实现公司和员工发展的双赢：公司努力帮助员工成长，为员工创造良好的工作与学习环境，给予员工发挥个人价值的平台，在实现员工价值的同时实现企业的价值。
一项引人注目的调查
2006年初，由美国IOMA(国际期权市场协会)开展的“人力资源焦点问题调查”，向231名人力资源专业人员询问在未来的一年内最具紧迫性的问题，其中排除薪酬福利方面的调查，最具紧迫性的前三项结果为：
1、人才资本管理，包括人员留任、培训开发和继任计划，占74.2%；
2、员工参与和生产力提高，占60.7%；
3、组织所有层面的领导力培训和发展，占59.8%。
今年年初，全集团认真学习了公司未来5—10年的战略发展规划：在快速滚动开发与多元化融资的战略主线下，强调“速度、规模、国际化”。这种发展目标需要相当充实的人才支撑，意味着可能会出现相当的人才缺口。人才从哪里来？无外乎两种方式：一种是外部引进，另一种是内部培养，不管是外部引进还是内部培养，公司持续不断的发展都会向员工提出更高的知识与技能要求、向管理团队提出更高效的管理能力要求。因此，从人才培养的角度来看，“速度”意味着要加快人才培养的速度，“规模”意味着要扩大人才储备的规模，“国际化”意味着要建立多元化的人才结构。公司新的战略发展目标对人才培养体系提出了更高的要求。
让员工的发展有路可寻
员工职业发展规划似乎是个人的事，那么公司是否有必要对员工的职业发展进行规划与管理？有组织的员工职业发展规划能发挥怎样的作用？如何具体实施有组织的员工职业发展规划与管理？怎样拿捏员工个人意愿与组织需要契合的尺度？这一系列问题的解答不仅需要HR部门的不断深入探寻，同时也需要员工与管理层认真对待与思考。
什么叫有组织的职业发展规划与管理？它是指组织和员工共同对员工个人的职业生涯进行设计、执行、评估、反馈与修正的管理过程，也就是说，公司采取各种有效措施，协助员工设计其职业发展规划，创造条件帮助员工实现个人的职业发展目标，并尽可能使员工的职业发展目标与公司发展目标相一致，以谋求公司的可持续发展。在此前提下，公司为员工提供必要的培训、轮岗、再教育、工作丰富化等发展和培养机会，促进员工职业发展目标的实现。
如何实现上述过程呢？
首先是开放的心态。在员工职业发展目标设计过程中，公司与员工个人本着开放的心态，在互动交流中共同设计切合实际的职业发展目标。员工应从自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门依据其工作效率、表现、绩效及优缺点共同制定初步的设计草案，再由人力资源部门进一步分析和评价。人力资源部在综合各方面的意见和征询本人意见的前提下，形成阶段性的员工职业发展规划设计。由于需要三方共同协作完成，同时信息的准确性和完备性是有效人才培养的重要基础，因此，坦诚和开放的态度尤为重要。
其次是管理的动态性。公司外部生存环境及内部组织环境的不断变化，以及员工自身的变化都促使员工职业发展规划需要不断的滚动修订。具体地说，从公司层面，面临的环境及对人力资源的要求并非一成不变，公司适应外部环境的变化对员工阶段性的职业发展目标设定有影响；从员工层面，由于每个人的学习能力及适应能力存在差异，在不同的职业发展阶段，伴随着岗位和层次的变化、自身素质的改善和提升，在定期与不定期的跟踪和指导中，都需要对预先制定的员工职业发展目标进行修订。
再次是培养的针对性和多元化。结合员工职业发展目标，公司与员工个人共同制定有计划的培养方案，包括教育培训计划及自我学习成长计划。培养方式可考虑培训、轮岗、工作丰富化等多种形式。
最后是与晋升及调动的有机结合。员工在实现职业发展目标过程中，能力是晋升的重要依据，对能力的界定和衡量，以及对员工潜力的评价是员工职业发展中的重要一环。
争取人才培养管理实践再上台阶
公司经过多年的人才培养管理实践，已经形成了较为完善的培训与开发体系。从培养对象来看，已包括针对集团中高层的个性化培养、针对集团资深及子公司中层的TTP管理培训、针对普通员工的ETP工作技能培训、针对大学毕业生的金鹰计划，及针对新入职员工的培训、针对中高层的岗前培训、针对内部讲师的培训；从培训内容来看，已形成通用管理知识与技能、专业知识与能力提升两方面的核心内容；从培训管理成果来看，公司已形成了一支活跃进取的讲师团队，集团与各子公司已初步形成良好的互动协作培训专业团队，并能相互共享资源和互进学习。
但是，随着集团规模的快速扩张，人才培养需要更有针对性地提升现有中层管理干部和业务骨干的综合能力，使之成为公司未来发展最重要的人才储备。
未来我们将如何有效开展人才的培养呢？
1、人才培养以员工职业发展规划为主线
2、完善集团化组织架构下的人才培养
金地现已形成清晰的集团—区域公司—城市公司三层组织架构，集团化公司架构下各层级人才培养如何定位以及如何充分发挥人才培养的效用是需要不断探索和完善的重要方面。但无论采取何种具体方式，集团与各子公司的人才培养一定是互动协作的关系，既有一致性的统一，强调规范化、系统化，也有差异化的不同，强调个性化、针对性。
3、培养方式方法不断深化
现有的培养方式主要以公司讲师内部培训、外部专业机构企业内训、员工外派学习与考察三种方式为主，应适当结合内部岗位轮换、教练辅导、高校合作、行动学习、员工个人自我学习激励等多种方式。
同时，在具体的培养方式中，针对普通员工的培训更多注重培训的互动性，实用性及连贯性，让其在接受培训过程中，不断有亲自动手实践的机会，注重内容的理解和掌握；针对中高层管理人员的培训，则更注重培养方式的灵活性和挑战性，注重能力的提高。
4、利用信息技术打造网上学院实现E-leaning(在线学习)
经过多年的积累，公司内部已形成大量的培训课件和学习资料，对于常规性的培训课程，如何让这些课件与学习资料重复利用、滚动学习？外部引进的学习课件又如何让全集团范围内更多的员工受益？E-leaning将是非常有效的解决途径了。
另外，从人才培养现状来看，存在“培训了不一定就掌握了”的现象，解决这一问题，“多次培训+必要辅导训练”是一种较好的方式，而E-leaning也恰恰提供了很好的实践途径。
5、加强培训效果跟踪与评估
人才培养是企业一项重要的长期规划，不是短期行为，培养需要连续性，需要不断的巩固和强化，而且员工随着在工作中的逐渐成长，会不断有新的技能和知识需要去掌握，面对市场变化公司也不断有新的培养需要，所以，在长期的人才培养过程中如何衡量培训效果则显得非常重要。
培训效果的体现是需要在工作的贯彻和执行中才能表现出来，只有不断推动在工作中运用，督导在工作中运用情况，评估对工作的促进效果，才能保障培训的结果导向。培训效果的跟踪与评估不是人力资源部门一己之力所完成的，它需要企业在更高的高度上重视结果的形成过程，并要求各部门共同重视和推动，才能真正使培训产生效果与效益。
综上所述，激烈的市场竞争、产品竞争、技术竞争的背后，其核心是人才竞争。只有重视员工个人职业发展目标，最大限度发挥员工工作的创造性和积极性，为员工提供更为广阔的发展空间，与此同时，将员工发展目标与企业发展目标有机结合成为一个整体，将公司的发展和完善的人才培养体系相结合，形成“双螺旋滚动上升机制”，才能有力保障集团战略的实现。因此，重视员工职业发展规划的人才培养体系是公司发展壮大的加速器，是公司具有持续竞争力的保障。企业要保持强有力的竞争地位，就必须坚持不懈地重视人才培养和储备，坚持不懈地促进员工与企业一起共同成长，这也是金地公司坚持不懈的追求。