从成立到发展，大北农所迈出的每一步都与培训有着密不可分的机缘。
把2009年定为公司的“培训年”、为抓培训亲自兼任集团人力资源总监一职、较少过问市场与产品，而是对培训情有独钟——作为大北农集团创始人兼董事长，邵根伙一直保持着对培训的独特爱好。
“其他企业把产品和技术，以及研发与创新当成第一资源，但在大北农，人才是第一资源。”在邵根伙看来，坚持不断地投入大量人力、财力进行培训学习，是大北农增值的“第一资源”，也是让集团获得稳步发展的原动力。
很多创始人都在强调人才的重要性，亦可理解为培训之于人才的意义。但像邵根伙这样对培训如此痴迷的尚属少数。
始于“科普员”
“将高科技产品、最新的技术信息和服务理念带下乡，通过周到细致的服务去带动产品。”1993年底当邵根伙用两万元资金创办大北农时，他提出了“以科普促销售”的理念。
“农业在当时还是国家的落后产业，养殖户和种植户大多不懂农业知识，只有通过‘科普’的形式才能获得客户的信任，拉进集团与客户的关系，继而让他们信任大北农的产品。”这种独特的经营理念，让当时的大北农集团看上去更像是一家从事农业科学技术普及的机构。而为了进一步深化该理念，邵根伙甚至提出以“科普员”的称呼取代下乡推广产品的市场销售人员。
市场销售人员一下子变成了“科普员”，单刀直入式的产品销售变成了迂回式的“科普”，这种销售方式在当时显得很新鲜，而正是凭借着这一独特而又“草根”的销售渠道，大北农逐步打开了市场，业务领域囊括了包括饲料、动保、农药和种子等在内的所有业务模块，其中预混料（动物饲料，预混料是添加剂预混合饲料的简称）产品一直在行业内处于“老大”的地位。
无论是销售人员下乡举办农业知识讲座，还是面向农民朋友召开科普推广会，某种程度上，销售人员俨然成了培训师，而正是这些兼具“培训师”职能的销售人员，成为了大北农经营体中最活跃的分子，并使这种以培训拉动销售的模式最终取得了成功。
这就是邵根伙如此看重培训的渊源之一。而在大北农，还有着另一项与培训有关的重要战略，让大北农实现了里程碑式发展。
“我们当时希望盘活一些濒临破产的国有饲料企业。国有饲料企业有厂房、设备、资金和资源，唯独缺的是管理理念和先进技术。当时国家粮食部门要取消一批这样的饲料厂，几乎每个省都有几家这样规模相当的企业。”邵根伙以合作的名义，派驻一两个管理人员进驻到厂里，将他们的一些管理理念和想法通过培训的形式，注入到这些即将倒闭的企业里，结果这些企业后来都活了过来。
“那几年以这种方式整合了上百家这样的企业，这也是我们迅速壮大的一个重要原因。”在集团人力资源部高玉梅经理看来，在大北农的整个创业阶段，培训都在发挥着积极的作用，也正因此，大北农成功地度过了创业初期的资源整合与市场积累阶段，并逐步发展壮大。
公司是“学校”
在大北农人眼里，公司就是学校。在这所“学校”里，无论年龄相差多大，下属对领导一律称“老师”，同事就是“同学”，工资是“助学金”，而工作只是“作业”……在2000年3月的年会上，集团开展“无总、无经理称谓”活动，为的是塑造学习氛围。
实际上在大北农集团中高层以上的管理人员都兼具培训讲师的身份，他们对管理人员也有四大角色定位：仆人、老师、教练和啦啦队长。
人力资源管理也充满了“大北农”特色，集团人力资源中心下设的四大职能部门中，有3个部门都担负着培训的任务，其中发展学院负责培训中高层管理人员，中国农民大学负责对外的客户培训，而企业文化建设部也承担着对新员工的培训任务。
“我们人力资源部门的设置会根据年度工作进行重新调整，比如今年的工作重点是把战略思想进行全面宣贯，所以全年人力资源的工作重心就是围绕战略的落实进行。”大北农集团发展学院院长助理韩瑞玲介绍说，这些年大北农一直都在使用自创的“推拉式培训”体系，“拉”即将中高级骨干集中到北京进行全员培训，宣贯集团战略：“推”是指集团各职能部门深入到各分公司，对战略的落实情况进行考核。
韩瑞玲介绍，集团中高管理人员层面的培训邵根伙每次都参与，而且亲自讲演集团的战略目标、如何打造团队等，他和高管、骨干的沟通也都是在培训课上完成的。
无论哪个层面的培训，在大北农都并非简单地走走过场了事。针对对中层的培训有考试、现场交流等，培训还要记入员工档案，员工曾接受培训的课程、数量都会被人力资源部作为提拔岗位匹配度的依据，另外培训也为员工的职业发展方向提供借鉴与参与。
“先培训，后提拔”
大北农很少任用“空降兵”，90%以上的中高层岗位都是通过内部的“先培训，后提拔”机制被授以重任。和多数企业一样，员工晋升的渠道就是先通过培训确定职业通道，之后提供一些管理方面技能与理念。“集团目前培养提拔的重点是80年以后出生的员工。”
大北农福建公司总经理吴有林，中专毕业后便加入了大北农，2000年时他带着两个人、两包饲料去福建开拓市场。福建当时是新兴市场，最初吴有林只带着产品进入，后来开始组建团队、建厂……现在福建公司已经有600多人，下设4家分公司。吴有林现在已经成为集团产业的副总裁，他的创业事迹也在集团内被广泛宣传。
“把人才放到一个区域，让他们充分施展才华，集团给予强大支持，要产品给产品、要技术给技术。这期间他要自己组建团队，传递集团战略意图。”高玉梅说道。
但创业的梦想并非每名员工都能实现，创业前期首先要经过信用考察，还要有资深员工带头，最重要的是期间要不断接受公司的各种培训和考评。如果此间任务完成得好，就会成为集团重点培养的目标。
为配合这一战略的有效实施，大北农在2007年～2008年间开展过市场营销、人力资源和国学等方面的各种培训。吴有林在此间成为集团第一批清华大学EMBA学员。
大北农集团子公司99%都是通过吴有林这种自主创业的形式做起来的，像他一样最初从基层业务人员做起，之后被提拔到高管层的人还有很多，比如集团副总裁兼财务总监薛素文，1996年加入大北农，先从会计岗位做起，之后考注会，读完EMBA后被提升为财务主管、经理和副总裁；江西种业公司总经理温祥明，2000年大专毕业就加入了大北农，也是从业务员做起；韩瑞玲也是这些人才中的一员，她原来的岗位是河南公司销管，现在成为集团发展学院的院长助理……
“多数经理人刚来时资历、学历并不是很高，通过集团打造都有了脱胎换骨的变化，尤其是综合管理能力。公司的人才流动率也很低，中高层管理人员流动率不到2%，这些人都是集团培训的受益者。”根据大北农今年初做的统计，目前在大北农工作5年以上的主管人员有700多人，“占集团全员较高的比例，这反映了员工对大北农文化的认同，更体现了通过公司多年来坚持不懈地抓培训，已经使大批年轻人获得了成长。”
严格地说，大北农所实施的培训，已超出了人力资源定义的培训的范围：如销售人员本身就是培训师，通过培训开拓市场，发展用户。但这一案例印证了：人力资源的建设是企业建设的基础，是企业发展的原动力。
大北农根据自身行业和企业的发展特点及实际需要，摸索和建立起来的这套培训方法，是大北农从发展到壮大的巨大推动力，自成体系，并已形成良性循环，展示出无限的生命力。
在本案例中，大北农通过培训在人力资源建设方面发挥的作用，几乎是教科书中培训目标的完美诠释：不仅提高了员工技能以及业务和管理水平，提高员工工作业绩，更使员工充分理解和认同企业文化，融入企业，成为企业的一部分，与企业共同成长。明显提升了人力资源的质量，增强了企业的凝聚力和员工队伍的稳定性。
更把培训提高到战略的高度上，成为推动企业战略发展的一部分，这使他们有别于其它企业，也因此让培训的作用呈现出复合性，扩展性：
1使用自创的“推拉式培训”体系，把企业的战略分解和落实。企业战略的落实，无疑是企业发展最坚实的部分。
2通过培训，推行管理理念和先进的技术技巧，扩张和发展公司，同时培养了企业的核心力量。
3培训成为公司的标志性文化，管理方式的重要组成部分。这种独特的培训文化和机制，把员工和公司的发展，更加紧密地结合在一起。
以上的几条不足以全面深入地分析出大北农培训机制成功的原因。但是，我们可以得到这样的结论：当以人为本出成为企业文化的出发点，结合行业和企业的特点，以推动企业的战略发展为目标的建立起来的培训体系，是企业人力资源建设和企业发展最基础，也最有效率的方式之一。