大家好，我是校长运营圈专栏作者UncleW。
一转眼，2016年就又要过去了，到了我们该进行年终总结的时候了。今天我就和大家聊聊我和CK47在今年机构创业中犯过的3个战略思想层面的问题。
目录
关于学习新东方学而思的反思
关于产品设计的反思
关于企业文化的反思
这是我对我自己今年犯的错误的反思和总结：
【作为一家企业，我们当然要去学习一流企业的做法来完善自己的产品，这是非常有效的，但自己的团队什么样，自己的用户什么样，和这些一流企业有什么不同，我们一定要考虑清楚，这样才能真正制造好自己的产品。】
坑1：绩效学习，对于团队认识不足。
当我第一次费了力气，终于看到了学而思绩效的时候，我是很震惊的，因为我所有思考的难题，学而思简单的一个公式就全部解决了。
我相信这个绩效绝对是学而思多少年来沉淀下来的经验。
我当时想，这个太好了！我可以直接应用到我们自己的机构，我只需要稍加调整就好：
由于学而思重点考察了续班率和退课率，但不考虑班里人数（因为学而思满班率很好，所以不太需要考虑班里人数），于是我就稍加调整了学而思的公式，增加了对班里人数的考察，于是就很开心地应用到自己的机构。
这半年新绩效用过来，我们几乎没听到过对这个绩效的抱怨，而且相对于之前的退课扣钱，老师现在对于退课更加在乎，这确实大大提高了我们的绩效效率。
但其实还不够好，因为我还是忽略了一个问题：学而思的绩效设计相对温和，是因为本身学而思的课程体系和整体打法是远远领先于其它机构的，而其它机构想要追上学而思，绩效设计必须更加能调动【人】的积极性。
所以北京新东方除了涨工资，还给老师设置了高昂的续班奖金，并着重强调续班奖金对老师的刺激（领导天天发朋友圈晒奖金排名），因为新东方对于自己想得很明白：我们相比于学而思的体系是弱的，所以我们战胜学而思一定要靠每天打了鸡血的【人】，一个一个都有着强有力的拳头。
这个是我当时其实并没有想清楚的事，所以我们明年开在有学而思城市的校区，我还会对绩效进行微调，更加调动【人】的积极性。
坑2：七步教学法落地，对于学生和家长认识不足。
七步教学法，简单的七个步骤，在新东方内部就战胜了耗资巨大的VPS（进步可视化系统，可以理解为新东方的教学体系）获得年度“集团业务创新奖”。
即使连高思这样以高端竞赛起家，老师极多北大光坏，学生以尖子生为主的机构也开始使用七步教学法的理念建构自己的标准服务体系。
三年以前，我们刚看到北京新东方做七步法的时候，刚看到新东方提出老师讲一堂课70分钟，10分钟能讲明白，就再花60分钟讲6遍的时候，刚看到新东方给孩子做完进门考的5道题，上课还讲这5道题，出门考还考这5道题，就为了重复落实，为了表扬激励孩子的时候，我们的心里一定在骂：傻×。
但三年多来，事实证明，新东方的七步法才是摸到了中等学生和差生的提分效率本质，才算摸透了家长的真正需求：学生学习行为的改变。
我当时就在想，我们机构也是中等生和差生多呀，我只需要拿来用就好了呀，于是就开始大规模推广七步教学法：
这三个月用下来，虽然老师的幸福感降低了不少，但是我们的班课退课率降低了近一倍，大家都不得不承认这个方法的有效性。
但其实还远远不够好，因为我还是忽略了两个问题：
1、北京的家长愿意参与学生学习，而我们的家长（三四线城市）一点都不愿意参与学生的学习。
2、新东方的七步法是从初中开始实验成功的，而我们的80%的学生是高中生。
这就导致了其实我们应用新东方的七步法，还是有问题的：
【很多北京新东方打到家长的点，我们应该打到学生身上。】
所以我们就改成了老师、助教让孩子到校区，给孩子谈心打鸡血，陪着孩子做作业，再把这个过程和作业结果告诉家长，家长最后只得到一个孩子认真学习的结果，七步法的效果明显好了很多。
这个也是我当时其实并没有想清楚的事，接下来明年我还要继续微调。
坑3：学习小石头侃升学，对于用户认识不足。
1、我发现四线城市的家长确实有在公众号阅读的习惯，但是并没有在公众号学习长文干货的习惯。
2、北京等一二线城市的小升初信息非常不对称，家长了解小升初信息是超大刚需，而我们没有小升初，中高考家长能参与的又很少，也就没有了了解的欲望。
接下来我们再往下聊深一些，我们设计我们自己产品的逻辑应该是什么？
上周有幸跟业内两位高人吃烧烤，从晚上10点吃到夜里1点，对于产品和口碑的关系有了很多收获，吃完饭我跟CK47又在车里讨论到夜里2点多，当晚真是醍醐灌顶，到今天还是意犹未尽…
我们各位校长先一起来思考一个问题，你们机构的产品是什么？
你肯定会说：是课程，是老师。
那么，你们机构的产品口碑是什么？
……
很多校长，包括我自己，都无法回答，因为我们机构的产品口碑好像是这样的：
CK47老师特别负责，UncleW老师特别有范儿，高帅老师特别博才，番茄老师特别聪明。
我们惊讶的发现：
【我们机构口碑都是针对老师的，而非机构的！这就造成了我们机构本身的品牌没有什么价值。】
但其实我们去思考一下，任何做起来的所有产品都是有自己独特且统一的口碑的：
比如问所有人对于京东怎么样？
回答肯定都是一样的：真和快。
这说明了什么？
说明京东在这两件事上下了功夫了，在刚开始创业的时候，中关村假货横行，京东【真】的口碑深入人心，即使是需要让用户到苏州街自提，用户也都愿意网上下单，再跑到苏州街提货。
之后在互联网把产品做轻的思想浪潮里，刘强东坚持把融资砸到自营的物流这个最重的产品上，长期赔钱引来股东的担忧和社会的嘲笑。
我们回到教培业的巨头，北京新东方在家长心里有没有统一的口碑？我们现在如果问一问北京新东方的家长，新东方老师怎么样？
几乎所有的北京家长都会告诉你：老师特别负责。
我们如果问一问北京新东方的学生，新东方老师怎么样的时候？
几乎所有的北京学生都会回答：老师特别会讲段子。
之前，我们很多校长经常嘲笑新东方老师上课讲黄段子，但事实上，中国所有学生都说新东方老师会讲段子，上课有意思不枯燥，这个统一的好口碑太可怕了。
北京新东方一定是在【老师讲段子培训】和做【七步法服务】这两件事下了很大的功夫，造就了北京新东方今天在北京的统一口碑，才有了我们羡慕的业绩奇迹。
最后再说一说我自己机构对同一产品口碑的体会。
给老师推行七步法难，这个问题不仅困扰着大家，其实也困扰着我和CK47，跟大家推行七步法的时候一样，我们很多教师也觉得没有用：
我承认七步法很好，可是我已经每次课1.5小时，我每次都讲了2小时，我根本不需要做七步法，孩子和家长觉得我很认真，绝对不会退课啊！
对于这个问题上，我和CK47是有过犹豫的：要不我们把续班率超过80%的名师分出来，他们不用做七步法？
刚开始我们就普通老师的感受思考过这个问题，感觉如果采用80%以上续班率老师不用做七步法的制度，不利于整个团队的气氛和普通老师执行。
但是这个理由并没有说服我们所有的管理团队。
最终说服我们所有人的是这样一个场景：
我们的A老师每次1.5小时的课，都讲2个小时，学生满意家长满意，一天家长之间聊天，这个学生的家长跟另一个家长说，你知道吗，我孩子的青藤A老师每次1.5小时的课，都要上2小时，特别负责，另一个家长说，你知道吗，我家孩子也在青藤学，我家孩子的老师怎么没有这样做呢？于是结果是什么？
是另一个孩子的家长一定希望在青藤把孩子换给这个把1.5小时课上成2小时的老师。
而如果我们把产品标准化了，统一口碑就形成了，场景就会是这样：
所有青藤的老师1.5小时的课都上成2小时，这个时候一个家长跟另一个家长夸赞我孩子的青藤老师1.5小时课上2小时后，另一个家长就会说你知道吗，我家孩子在青藤学习，我孩子的老师也是把1.5小时的课上2小时，于是结果是什么？
结果是两位家长得出一个结论：青藤老师太负责了，天天给孩子义务补课，并告知身边的其他家长。最终该城市所有家长都知道了：青藤老师负责，经常给孩子义务补课，青藤的产品最终得到该城市家长的认可。
【这就是统一产品营造出统一口碑的力量。】
换句话说，
【只有统一口碑的产品才能够在社会爆发。】
这也是我反思一年工作的一大问题：为了教学产品的好口碑，使劲儿的点过于多，导致团队和我都很累，但其实因为打的点太散，最后也并没有形成因统一的口碑而爆发的价值。
聊完了我们需要统一口碑的产品，我们再往下深入思考一层，我们如何做团队建设以形成统一口碑的产品？
我先抛出问题，但先不做回答，大家跟我一起思考：
我们上学的时候，有一种人最烦，就是别人家的小孩。
我们做机构的时候，也有一种人最烦，就是别人家的老师。
为什么七步法在新东方用的好好的，我们的老师就抱怨连天呢？
为什么学而思所有老师几乎都无偿给孩子答疑，我们的老师就要钱呢？
我给大家大致分析下，他们是怎么做到的：
北京新东方的七步法是建立在北京新东方对老师高激励、高压力的文化下，如果你做的好，有之前一学期课时费好几倍的续班奖金，如果你做的不好，那么你赶快走（事实上，当年北京新东方推行七步法挤走了一批老师的）。
前提：我们新东方品牌大，我们新东方每个人都是有梦想，都是拼的，有的是想来的，不想做你趁早走。
前提：高思7个创始人，北大本科毕业的6个，所有领导大神表率着做服务，哪个老师敢说自己教的好我不做？
学而思内部强调的是尽责和全力以赴的文化，例会讲的也是一个一个对学生尽责，对机构尽责晋升发展的故事（如自己修机构厕所然后当主管），全职教师（有业务工作）即使底薪只有三四千，也会经常给机构免费上义务课（不要课时费），校长带头每周找家长聊天，老师都去无偿答疑，你不尽责，你都不好意思待在这儿。
前提：学而思招聘来的都是愿意把全身心投入工作的老师，我们观察了学而思的校园招聘，发现了一个令人震惊的原则：基本不要家在本市的老师。毫无疑问，学而思是担心家在本市的老师必然会把很大精力放在家庭上，没法做到全力以赴地工作。
这三个问题我们可以得出什么样的结论？
【任何伟大的企业都需要吸引适合自己文化的人留下，并在内部强化这个文化，最终才能形成：因统一文化而有心往一处使的团队，生产出统一的好产品，最终才能因统一用户口碑的爆发而产生巨大的商业价值。】
这也是教育培训行业相对于其它行业最难的一点，我们标准化的不是物质，而是人，谁能做好这一点，谁就能在教培行业立足。
这个结论是我和CK47作为90后85后之前觉得非常傻×的，但不自觉地自己挑选的团队也慢慢有了共同的特点，这也是我们明年团队建设调整的重点。
UncleW说
如果新东方学而思高思天生就带有光环，我们不太好落地来学的话，我再带大家看一个机构：深圳思考乐。
思考乐这两年从1万多学生爆发至将近4万学生，而且在深圳非中心地区收获了非常好的口碑，靠的不是创始团队和老师团队的学历高，也不是教研产品专业，而是极致的服务：
那么它又是怎么做到得呢？或者说海底捞是怎么让所有员工都做到极致的服务呢？又为什么说海底捞你学不会呢？