企业绩效管理案例及分析

1、企业IT部门绩效考核刚进五月,北京的气温远未到蒸笼天”的热度,张童的心里却已经开始往外冒火了。张童所在的公司半年一考核,眼见着离考核的日子越来越近,张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候,他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管,张童心里很不是滋味。开会的时候,张童终于找到了一吐为快的机会。这两天的会议我听了很多部门的发言,不少都是针对我们信息中心的,好像我们信息中心的人特牛似的,不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象,但是我敢说,论敬业,我们信息中心不比任何部门差,虽然我们没有整天陪着客户吃喝,没有整天在外面跑,可我们也没

4、是张童想要的最理想的效果。在会上,他很想通过各项具体的考核指标和数字,把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜,公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂帐。在张童的印象里,公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上,领导总是以几句类似于信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核,人事部参照的是业务部门的考核体系,只不过稍微更改了几项技术指标。去年,人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项:其他部门给信息中心打分。对此,人事部给出的解释很简单:既然信息中心的自我定位是服务部门,那么就应该考核服务满意度。结果,

5、信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平?他也说不出个道道来。都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化,这话不假啊!”张童时常感慨。前不久,他从朋友那里听说平衡计分卡”可以解决这个问题,但到底效果如何,实施过程中有哪些问题?他一头雾水。跟人事部的人提起来,他们的反应居然是:有这个必要吗?多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心,他们信誓旦旦地说我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡,也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样,一青二白。”话说得掷地有声,但张童的心里却一直犯嘀咕:为什么

6、不用平衡计分卡人事部所谓的更合理的考核方法在哪儿呢?”半年考核很快就要到了,张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。点评:案例中的张童面临着很困难的局面,但仔细思考一下我们便会发现,造成这种形势的根本原因在于该公司信息中心的员工数量绝对不足,而非绩效考核不尽合理。该公司目前处在一个快速变化的时期,各种各样的工作摆在信息中心的面前,他们目前的人力完全应付不了,即便找到一种科学合理的绩效考核制度,也不能让他们走出窘境。所以,张童当前最迫切的工作的是招聘新人和加强对现有人员的培训。回到绩效考核的主题。从案例中可看出,该公司对信息中心的考核存在三大错误。首先是考核周期过长。绩效考

7、核的一大作用是牵引和导向,即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。案例中对信息中心的考核以半年为周期,显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通,找出工作改进的方向。其次,考核方法不合理。信息中心是支持部门,不象业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平,很明显,对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。再次,其他部门打分法不合理。由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平,这样的例子在国内企业屡见不鲜。这事实上体现了360度考核的思想,但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面,考核难称准确。所以,我们在很多企业常常看

8、到,在年末组织的互评活动中,信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门,往往是得分最低的几个,个中原因不言自明。如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。可以说,没有一种固定的模式,而应视企业特点和所处发展阶段而定。就案例中公司来说,我们建议采取以工作计划为主的考核方法,按月进行考核。该公司处在一个快速变化的时期,既有长远的战略目标需要达成,又必须维护好要求多多的大客户。在这样的情况下,支持部门的工作一定会充满着太多的变数,显然难以采用惯常的KPI考核法,原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同,而且很多工作是跨考核周期的。采用工作计划考

10、公司的战略目标和短期任务,有效地避免案例中救火队”式部门的出现。最后要说一说平衡计分卡。它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具,但案例中的信息中心并不适合采用。原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言,推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本,将简单问题复杂化了。广东奥爱公司案例广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业,前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品,近年来开始着手进行国内市场的销售。由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌,因此形成了根深蒂固的皇帝女儿不愁嫁”的思维定式,在中国市场的营销策略照搬原有模式,采用十分原始的营业机构,进行简单的贸易型销售。由于没有意

12、适应规范化、专业化营销模式的需要,因此他辞退了销售经理和上海营业所所长,留下了一些基层营销人员。同时,他认为公司的薪酬体系也极不合理,代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。上任后不久,根据组织结构调整的需要,他又设立了广州、北京两个营业所,这两个营业所所长由他过去的老部下担任,而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。随后,他又陆续地从社会上招聘人员,尤其注重招募自己的老部下。为了凝聚优秀人才和自己一起打拼,许非开出了看似优厚的条件,但是果子毕竟是挂在树上的,现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历,精通中国市场潜规则,他在

13、制定人员激励机制时,本着一个基本原则:队伍扩大,待遇降低,成本不变。在他的绩效考评体系里,营销人员的收入由四部分组成:中高层员工收入:底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资,即年薪制;中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。其月度绩效考评的指标分为四大项,即财务,客户、执行、学习。井在每个项目下设定细化项目,其中财务指标是定量指标,包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。其他各项指标为定性指标,如执行力包括以下各项:计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方

15、司当初承诺的相差甚远,公司开的是空头支票,发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上,在开始的几个月里,由于忙于培训和招聘等事务,尽管营销业绩不尽如人意,外方给予谅解,整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。但是随后由于业绩没有达到计划目标,整个营销团队的考核问题变得复杂起来。由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核,营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。由于营销团队的个人业绩半斤八两,定量指标基本一致,而定性指标则弹性很大,因此,许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去,一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关,而大多数员工的考核分数则越来越难看。员工开始抱

16、怨营销目标制定的不合理,认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。此外,由于公司的产品市场处于幼稚阶段,市场规模有限,基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上,而提成系数又定得很低,所谓提成就如同镜中花、水中月。绩效考核分数低导致员工收入下降,基层员工开始感觉到生活的压力,中高层员工也有捉襟见肘之感,他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了民工”。不堪忍受工作的残酷压力,一些基层员工辞职,至此公司人员开始大规模流动。由于公司的产品专业性比较强,需要对新员工进行比较细致的培训,营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。当公历新年到来时,由于几个长期跟进的大客户大举进货

17、,公司的业绩十分喜人,大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数,大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。然而销售业绩很快又降下来了,结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。接下来的事情更让人难堪,按照惯例,春节期间,公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。然而,许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由,拒绝给营销团队发年终奖(拿年薪的人还没有做满一年)。大家对公司彻底绝望了。春节过后,许非上班的第二天就收到了两份辞职报告,辞职的是北京和广州营业所的所长。这是他比较看重的两个人,他们的辞职让他觉得很没面子。尽管碍于情面,他勉强签字同意了,但是在计算年薪

19、他部门的负责人,以及营销团队的老员工,配合两位辞职者一起发难,许非终于招架不住了,提前结束了这段职业生涯,他始终不明白,为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。硬伤一:目标管理操之过急。许非走马上任之初,首先应该明确自己所处的不利环境,因为企业对营销高层人事进行调整,目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。所以许非一定要明白,只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后,才能向投资方提交市场营销年度预算和目标管理执行方案许非在正式接管业务管理工作后,明确目标管理是非常重要,然而他在目标管理中却犯了一个错误,操之过急。硬伤二:工作分不清

21、程序化,建立透明的作业机制,为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。而许非却大权独揽,甚至甩开人力资源部门擅自行事,这种做法是非常不妥当的。硬伤四:制度建设有缺陷。作为首席营销负责人,许非在制度建设方面有很大的失误。如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系,将激励制度和约束制度公开,在考评过程减少主观因素,让营销人员知道考核指标,有问题及时进行沟通,事情的结局就不会那么糟糕。硬伤五:操盘能力弱。营销团队集体倒戈,市场拓展不利,原因在于许非不称职,操盘能力弱。从专业角度分析,许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感,所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营

22、销工作。除了许非之外,需要检讨的还有投资方。对于一个存在严重问题的企业,寄希望于引进一个操盘手毕其功于一役”本身就是不理智的。正如管理大师彼得?德鲁克所说,如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话,那么这个项目基本上不可能成功。投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作,足不可能取得成功的。绩效考核应人性化+市场化我认为,许非在执行过程中,忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略,制定了KPI绩效考核制度。对于奥爱公司来说,建立绩效考核制度是非常必要,因为绩效考核能有效激励销售团队,在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动

23、性。我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度,从而凸现绩效考核执行中人性化+市场化”重要作用。从用人制度看,许非的原则是队伍扩大,待遇降低,成本不变”。我认为许非在这里犯了一个人性化”错误。营销团队足企业在市场上的先头部队,兵家之大忌就是军心不稳。许非一来就招兵买马,重用自己以前的旧部,这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象,任人唯亲,什么时候就把我们给踢了”,引起老员工人人自危。但对于奥爱公司来说,老员工对于公司还是非常重要的。首先,其产品具有很强的专业性,老员工对于产品的专业性是比较了解的。其次,由于历史原因,奥爱公司的营销体系足

24、不可能一下子推倒重来的,所以老员工是离不开的。从薪酬结构看,许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性,但他在执行方面并没有真正市场化。首先,从考核执行方面来看,许非既注重营销过程,又重视营销结果。但在具体的执行过程中,许非更注重营销结果。在执行过程小,除了财务这一指标可以用定量来衡量外,其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。其次,中高层管理人员采用年薪制,中低层营销人员采用提成制,这种薪酬策略具有很强的市场化意识。但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法,不能充分反映绩效制度的优越性。具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则,导致员工心里没底,影

25、响了团队的士气。从营销队伍建没看,打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力,做到一诺千金。但是,许非在管理上却有许多值得商榷的地方,考核标准不一,心胸狭窄,言而无信,导致他毫无威信可言。许非是一面镜子,我们应该从中仔细审视我们自身,有则改之,无则加勉。绩效考核伤了小李的心在公司的20xx年度员工绩效考核工作中,小李绩效被评了个A(考核分五级,A:杰出;B:良好;C:正常;D:需改进;E:淘汰),小李很高兴,毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。绩效考核是由各部门经理对员工20xx年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的

28、过程中所表现出来的行为,即周边绩效。一、推设小李的判断是对的1、部门经理在考核评估过程中没有问题可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范、不合理,要么与部门或岗位业务工作特点不太符合;要么指标太多导致考核内容过于分散,缺乏重点;要么多是定性指标无法量化考核。于是考核就成了一种形式”部门经理也就凭印象靠感觉评分,下属员工只要别出大错,结果差不到哪里去;或者平日再用力,不如年底一锤子。可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡,比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容,周边绩效的考核指标权重占比非常低,如此考评结果自然还是高分,被评了个A”也就自然而然。还有可能存在绩效

29、考核标准描述不全面、不严密或不合理,缺乏可操作性,部门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况,比如设计考核创新能力”绩效标准描述过于笼统抽象,加大了在实际考核过程中操作的难度,最终可能变得有它不多,无它不少,纯粹成为摆设。另外,也可能部门经理由于工作繁忙,无法在考核信息收集上做到全面细致,无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现,例如在某些公司员工表现领导在场不在场两个样”比较普遍,于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。2、部门经理在考核评估过程中存在问题在一些企业文化氛围中,存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的私心,故意包庇纵容自己信赖的下属,在考

33、懂地看着JACK生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着,而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着,还不时地问问旁边的财务经理一些数据。JACK讲解完毕,希望主管们提出问题和意见,但是大家的回应很含糊,有的说:行,有的则回答:差不多。会议就这样结束了。按计划,第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的职务说明书时,问题又来了:生产部和采购部提交的职务说明书,填写的内容与以前一模一样。昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗?而财务总监则说自己忙还没有做,也不知道要忙到什么时候才有空。JACK于是要求生产部和采购部重新填写,并要求财务总监尽早完成。等了两天,未见有任何动静,

34、JACK终于忍不住找到了董事长汇报。董事长说:财务总监也没交?哦,他可能比较忙,你直接追他好了。从董事长那里出来,JACK自问:怎么会这样呢?可以肯定的是,360度考核法本身是比较科学的,其效果也应当是不错的,但是执行出了问题。JACK应该怎样认识与克服这个困难,将360度考核法顺利推广呢?案例分析绩效考核是帮助企业提高员工绩效、实现企业目标的一个重要手段。推广360度考核制度涉及到公司各个层面和每个人的利益,牵一发而动全身。而考核制度又属于企业的监督制度,对于各职能部门来说被动性质远高于主动性质。所以在推行期间遇到阻力并不奇怪,重要的是如何克服这些阻力,让这项制度的推行有个漂亮的

35、结果。在迎难而上之前,JACK先要弄明白产生阻力的具体原因是什么。为什么遇到抵制大家不愿执行新的考核制度的原因可能有以下几方面:没有发现这一新举措的价值或是明显的价值,没有真正理解这一举措对自己和工作有什么真正的帮助;本来是你好我好大家都好的局面,这样一来非得分出高下,很多人会担心有不利影响而默默抵制;不执行也不会对自己有不利的影响,别人也不能把自己怎么样;以往的事情很多还不是三分钟热度,过去了就算了,干嘛那么认真呢,等等。原有的考评制度虽然有不足,但是暂时没有出现大的缺陷,而且长期以来一直为大家所熟悉,所以大多数人并没有意识到改革的重要性。JACK现在要解决的是观念的问题,让大家了

36、解360度考核对公司的重要性,以及与员工个人职业生涯发展的联系。是否具备执行的前提在目前的状态下,与领导探讨问题的根源是JACK展开下一步工作的基础。JACK在承认对困难预计不足的同时,必须获得高层切实的支持,这是执行新制度必备的前提。用新的考核制度来取代原有的体制,有几个前提不可或缺。一是领导层必须清楚地意识到原有考核体系的诸多弊病,对新考核体系有充分的认识,并且具备推行新考核体系的坚定决心。在本案例中,该企业的领导层做出推行360度考核法的决定,仅仅依赖一次偶然的朋友推荐,可以说,该企业领导做出这种决策,有点过于草率,选择的时机也不恰当。事后与JACK的一番对话,显出他早

37、已忘记了最初的感触。第二个前提是管理层的支持。管理层既是原有考核体制行之无效的责任者,又是深受这种体制约束的受害者,更是新体制引进或改进的最合适的发言者。毫无疑问,管理层的支持将成为新考核制度实施成功与否的关键。从这个案例中,却看不出一套严谨的考核制度在他们的管理范畴中,到底占据何种地位。他们未来的工作对一套新的考核制度的需求与支持都不明确。第三个前提是全体员工的理解和支持。”绩效考核制度不管如何变革,重点对象都是广大员工,所以没有广大员工的理解与支持,没有建立在与员工充分沟通基础上的制度最终都不会很好地执行。如果部门主管有抵触,员工又跟着起哄,四面楚歌的局面没有几个人能够克服。

40、来良好声誉,并在工作中得到广泛的支持。先在小范围实施先在条件成熟的部门执行。在面上很难全面推行时,先在一个点试行。取得效果之后,让董事长对这个部门给予充分肯定,用正面舆论激励其他部门。在自己可控的范围内,先对公司的部分员工搞一次360度考核,让大家消除疑虑,了解和理解这项新举措。同时,有了阶段性成果,下一步的工作会更容易。关于案例中的具体问题对开会迟到的问题,法不责众,这时一定要想办法把某些人和大家分开来。浙江一家企业为杜绝员工上班打牌,规定对四人中年龄最小者惩罚,其余不问,很是有效,不妨借鉴。关于职务说明书的问题,通常权责划分并不由各部门自己提出,而是由他们提建议,最后由公司

41、确定。所以,对于生产部和采购部提交的职务说明书就暂告一段落,然后JACK加上自己觉得应该加的内容后,由董事长签发。同时,对于财务总监的职务说明书,可以让他指定一个人协助JACK填写,完成后同样由董事长签发。另外,职务说明书是随着企业环境的不同在随时变化的,这一点必须先说明,至少先要董事长了解。总之,对于眼下的困难,JACK应该坚定决心,执行到底,同时又要稳扎稳打,注意技巧。悲惨的绩效考核A企业为一家网络公司,近日HR正为销售部经理李某辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李某走马上任的时候,李某在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上

43、包,而李某本人却仅仅得到了一个不大不小的红包李某心里十分不是滋味,在业界来讲如取得这般的成绩,其各方面待遇均应达到本公司的两倍,且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以付出与所得不相称为由向总经理提出异议,而总经理则以做为部门经理,提高本部门业绩是份内之事这一见解为之解释,最终不欢而散。七天后李某辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理,其薪金也随之增长了两倍。解析本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一个缩影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的上演。而对于15/19企业来讲何为最大的损失?莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵?人才呀

44、!天下无贼里精点对白,调侃间却道出了企业发展的硬道理!为了更好的发挥企业中人的作用,人力资源被提升到战略的高度;为了更好培育人企业大力开发培训系统;为了更好的留住人,企业更是致力于薪酬体系的建设和福利的健全;为了更好的激励人,企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么,又是因何企业还要一再承受人才流失之痛这不得不带来我们更深层次的思索本案例中,作为企业销售部经理的李某离职,且跳槽到竞争对手那里,对于企业而言是一次十严重的事件,而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。从表面上看来,是因为李某认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比,而其他公司恰恰能够提供这种成

45、正比的薪酬,所以选择跳槽,造成了企业与李某本人之间的双遗憾。其实,本案例就像海面上的冰山一样,浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表,而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么,就让我们一起潜入深海,来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。问题一:绩效考核认知度的偏差火花四溅针对本案例来讲,其本质问题之一就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同,导致员工与企业在这一问题上出现偏差。本案例中的李某真可谓:成也总经理,败也总经理。可以说,李某之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩,而是得益于总经理的用人之道总经理的用人之道是:用人所长,避人所短。李某在销售业绩上并非出类拔萃,而这一点在销售团队中是不容易得到晋升的;而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格待质,认为其更适合于带领团队打市场,所以力排众异将其晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李某的尺子从一般销售人员考核业绩,转变为你的长处到底有没有发挥出来?,发挥出来团队业绩上去了是工作之本份、责任之所在;而反之,则

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1.营销运营和营销中心经理有什么区别岗位职责: 1、直接上级:公司总经理; 2、负责营销中心的管理工作和市场营销的策划,对销售合同谈判签订、履行和管理负总体责任,完成公司下达的部门签约目标; 3、制定本部门年度工作计划和工作预算,并监督实施; 4、对本部门的管理秩序、管理形象和工作绩效负责; 5、负责与公司其他部门总体协调沟通,保证关系顺畅、信息交https://www.jobui.com/gangwei/pk/yingxiaoyunying-yingxiaozhongxinjingli/
2.整合营销经理岗位职责整合营销经理工作内容2. 基于品牌策略,制定阶段性整合营销方案 3. 利用各类传播方式把整合营销方案落地执行,并提升品牌认知度,影响力及品牌美誉度 4. 对整合营销效果进行评估并进行持续改进提升,完成制定的年度品牌传播KPI. 任职要求: 1、5年以上整合营销经验,至少2年以上互联网行业市场营销从业经验以及3年以上4A广告公司从业经验,有教育https://www.liepin.com/gw/zhengheyingxiaojingli03/
3.销售管理岗位是做什么网友(匿名用户)职场问答销售管理岗位其实并不是销售人员,他们更多是帮助经理管理销售人员,重在“管理”二字,但他们在具备管理的岗位职责时还了解销售、市场、产品甚至竞争对手。管理销售合同、协议和商业后勤,确保对外基本销售文件的标准化;负责订单以及各类报表的制作和管理,根据销售订单处理流程,核对、接收订单;销售人员考勤统计及薪资结算。记https://zq-mobile.zhaopin.com/zpdOutputQuestionForXZH/5001795
4.从考取营销员证书开始,成为营销行业的职业佼佼者!!1.工种名称:营销员 营销员是指从事市场调研、市场分析、营销策划、市场开拓、直接销售、客户管理等营销活动的人员。 2.职业定义: 本职业技能等级认定对应的职业(工种)名称严格按照《中华人民共和国职业分类大典》(2015版)对应的职业编码4-01-02-01,职https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIwNzU1MTQyMQ==&mid=2247484916&idx=2&sn=76cbc185b2c864a21ef840f5cd3122b8&chksm=9624a96fc4b50d020e1fe7296b3d36b503670d8fa0b5dbb2d4cb99695906f581a12044d7eaa7&scene=27
5.营销策划部管理制度经管文库(原现金交易版营销策划部管理制度 一、市场调研工作 1、负责研究房地产市场发展现状与趋势;3、负责对行业内主要竞争https://bbs.pinggu.org/thread-13192480-1-1.html
6.《中国营销系统增长手册》销售管理者的角色认知相比战略家的指点江山,管理者的业务管理繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后,需要一套销售系统承载它的实现,管理者要做的事情是两个:一是建设销售流程,用好销售人员去干活;二是打造销售工具,帮助销售人员去干活。 一:建设销售流程 最主要的管理形式是销售流程,统一标准的销售语言和销售行为,令行禁止,整齐划https://zhuanlan.zhihu.com/p/509019270
7.招商银行信用卡中心老是打电话干嘛?综上,招商银行信用卡中心老是打电话的原因有:为了营销目的,提醒欠款,客户信用评估和合规要求以及公司业务作风和管理。当然,在电话营销和追缴中,银行一定要注意客户的反应,避免给客户带来困扰,并保障客户信息的安全。https://www.csai.cn/loan/1388068.html
8.营销管理是干嘛的工作营销管理是干嘛的工作 企业中营销管理的工作内容相当广泛且深入,它涵盖了多个关键方面,以确保企业能够高效、有序地推进营销战略并达成预期目标。以下是关于企业中营销管理具体工作内容的详细阐述: 一、市场分析与研究 市场调研:定期收集和分析市场动态、竞争对手信息、消费者需求等,为企业制定营销策略提供数据支持。 http://www.gci-corp.com/art2/1042
9.中国移动营销中心是干嘛的3. 市场调研:进行市场调研,分析消费者需求和市场趋势,为产品开发和营销策略提供数据支持。4. 客户关系管理:通过营销活动与客户的互动,了解客户需求,建立并维护良好的客户关系,提高客户满意度和忠诚度。三、重要性和作用 中国移动营销中心在市场开拓和品牌推广方面起着至关重要的作用。随着移动互联网的https://zhidao.baidu.com/question/2278935976720703148.html
10.中药实习报告(精选15篇)在我们的刻苦学习,吃苦耐劳的精神下,在老师的悉心教导下,我们学到了中药处方的识别,审查和按方发药,常见中药饮片的鉴定,中药入库和库存管理(包括特殊药品的管理),认识新药,系统的了解了一些中药的药性,药理,药味及其药物配伍和药物禁忌等等。 3、中心药房(住院药房)的实习 https://m.fwsir.com/Article/html/Article_20210618140639_1142213.html
11.精哑店工作总结范文集锦(通用32篇)开拓市场,争取客源,配合酒店整体新的营销体制,重新制订完善业绩考核管理实施细则,提高营销代表的.工资待遇,激发、调动营销人员的积极性。营销代表实行工作志,每工作日必须完成拜访两户新客户,三户老客户,四个联络电话的二、三、四工作步骤,以月度营销任务完成情况及工作日记志综合考核营销代表。 https://www.jishuoshuo.com/zongjie/48604.html
12.体彩专管员多重角色:妙管家·贤内助·技术控在省、市中心的指导下,开展对业主和销售员的营销宣传培训,使他们掌握基本的营销宣传知识,同时能根据不同的购彩者群体和不同的购彩者心理制订不同的营销宣传策略,服务购彩者并不断扩大购彩者队伍;指导销售网点做好有关的公共关系工作,用规范统一的宣传口径服务和应答购彩者、媒体及社会其他人士的询问;做好体育彩票https://www.lottery.gov.cn/dlt/cdcf/20171107/2160637.html
13.日报工作总结十一篇积极推行“局主管、镇负责”体制,镇政府设立物业管理办公室,各社区成立“两站一中心”,即:应急维修站、业主诉求调解站和社区物业服务中心,为加强物业管理,提供了强有力的组织保证。 二、 建章立制、提升服务质量。 制定出台了《物业星级考核办法》、《物业服务收费等级标准》、《物业管理实施细则》、《老旧小区提升https://www.liuxue86.com/a/5052746.html
14.快手限时秒杀是什么?怎么使用?1、进入营销工具页面 在快手小店商家后台,点击侧边栏【营销中心】-【营销工具】。 2、点击【秒杀管理】图标 进入秒杀活动页面,在此页面可以创建秒杀,查看活动商品。 3、点击创建秒杀图标 点击秒杀活动页面的【创建秒杀】按钮,进入创建秒杀页面,最多可以同时创建5件秒杀商品; https://www.maijia.com/article/536626
15.2024第十一届中国茶叶博览会第十一届中国茶叶博览会,将于2024年10月11-14日,在山东国际会展中心(山东·济南)盛大开幕。中国茶叶博览会立足济南,辐射北方重点茶叶消费市场,现已成为北方地区规模大、档次高、效果佳的全国性茶叶专业展会。 25625+ 名专业观众 3000+ 经销商 Tea Expohttp://www.teacbh.com/
16.星动方向盘任务管理 统一针对系统管理内的经销商账号下发短视频及直播任务 直播运营 帮助经销商在播前、播中、播后三个阶段进行整体的实时数据反馈; 数据统计 多维度营销数据以看板形式即时查看,快速获取营销推广的实时数据,为营销优化提供数据支持; 创作灵感 素材库-主机厂及经销商上传素材内容,实现素材沉淀,为账号提供可进行二https://www.datafxp.com/
17.电子商务专业运营方向·浙江省杭州成为全国电子商务专业网站集聚中心、全国网商集聚中心,成为国际知名、国内领先的“中国电子商务之都”。 · 按照互联网在中国的发展,网站数量将达到千万级。单单建设这些网站需要用多少人?现状是这些网站绝大部分没有自己的运营维护管理人员,特别是随着网络营销逐渐成为企业开展经营活动的主要营销平台,原有的https://dsx.jxcia.com/zysz/dzswzy_yyfx.htm
18.专访何璐伊:毕业就创业,回重庆开创意公司,创下单品爆亿成绩!数英:新罐头工厂现在逐渐养成系统化、体系化的思考方式,除了打磨营销方法论,甚至也在公司管理中,加入一些规范和流程,并产出岗位手册。创意的天马行空和工作流程的系统性、规范性怎么去平衡? 何璐伊:一个好的或者是非常强悍的创造者、创业者或者设计师,应该知道方法论哪些地方可以取,哪些地方不可以取,这个是为我的出https://www.digitaling.com/articles/833230.html
19.二八定律全面分析JAVA之迷四是“二八营销定律”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户,渗透营销,牵一发而动全身。 总之,“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”,而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。 编辑本段法则分类 我们通过调查和分析,发现无论是国际发达的传媒业,还是处在上升阶段的中国传媒业https://www.cnblogs.com/baiduligang/p/4247180.html
20.运营简史:互联网运营的20年发展与演变知识库直到有一天,有一部分版主和管理员们突然开窍了:这事干嘛非得封杀不可啊,哥几个联合起来,开个经纪公司之类的,谁想发广告直接找我们,我们负责给他们在论坛顶起来不得了?这个钱,赚得名正言顺无比自然。 再后来,各种不同论坛的版主们也都纷纷被整合起来,这批人就成了最早的网络营销团队,或者说是网络推手。 https://www.shichangbu.com/know_info/28778.html
21.深度解析:从0到1搭建电商营销中心(建议收藏)本文除了详细的功能设计说明外,同时也会解释设计背后的思考,非常适合新接触电商营销或者想要体系化掌握电商营销中心的产品同学们,看完本文,相信大家能掌握与营销相关的大部分功能模块的设计思路。 全文15000+字,阅读时间大约需要1.5小时,建议收藏和使用电脑阅读。 https://blog.csdn.net/pmcaff2008/article/details/125270455
22.客户关系管理系统有哪些功能模块客户关系管理系统的功能模块包括:1、销售模块;2、 营销模块;3、 客户服务模块; 4、呼叫中心模块;5、电子商务模块;6、系统设置功能模块;7、客户管理功能模块;8、数据统计模块。 1、销售模块 销售,是销售模块的基础,用来帮助决策者管理销售业务,它包括的主要功能是额度管理、销售力量管理和地域管理 https://m.36kr.com/p/1495668978135424
23.消息中心:管理营销信息流的利器多种推送策略管理。即时、定时、定速、多通道并发、黑名单、离线保存等发送策略可设置,整个平台采用可拓展性的模块化设计,更是让消息推送拥有无限可能。 消息中心的出现,能够为企业信息化营销提供私有化部署定制方案,在私有环境下保障客户数据的安全合规,客户还可以获得授权使用极光的核心源代码,并且其还能进一步优化推送https://www.jiguang.cn/tips/514