开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售管理解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
分则独秀，合则完美的平台
快普M6平台“分则独秀，合则完美”，每个独立的系统都是一个很强大且很专业的一个系统，合在一起是一个完美的整合。过去大而全系统不成功的根源，一是当时的企业信息化程度不高，还在普及阶段；二是软件厂商要为所有行业提供通用的全面解决方案是不现实的。快普M6平台与传统大而全系统完全不同的是“专而全”。IT行业信息化程度高，特别需要整合系统，厦门快普聚焦了所有资源只为IT一个行业提供全面解决方案，而且真正成为这个行业的专家，只做这个行业所需要的需求，这是快普成功的关键。
IT企业财务管理解决方案
厦门快普长期聘请多位国内知名财务专家，充分吸收国内一流企业财务管理经验，并充分考虑国内企业实际情况，非常合理地解决了财务要求规范而业务又要求灵活的矛盾问题。
快普M6+创新性地提出了360°全景财务理念，彻底颠覆了传统财务系统，真正降低财务人员工作量，彻底解放财务人员，真正实现财务的多维度分析：从组织层面可分析哪个分支机构、哪个部门盈利或亏损，解决利益如何分配的问题；从产品线可分析哪条产品线更值得投入资源；从业务模式可分析哪些业务类型更有发展前景，哪些是成熟业务，哪些是种子业务，从而能够很清楚地知道企业的转型方向在哪、钱是如何赚来的。
快普360°全景财务系统完全按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，专为创业板、新三板及即将改制或已经改制的股份制公司提供量身定制的业务财务一体化解决方案，该系统完全符合上市公司的财务审计要求，同时又能满足公司内部各种业务的核算要求。该系统具有强大的集团财务核算功能，已经过多家大型集团企业（人员规模上千人，分支机构上百个，一天单量上万单，一年销售几十亿元规模的多元化集团企业）多年的应用，事实证明快普的财务系统是稳定可靠的。
该系统一个账套可实现多个独立核算的分支机构管理，支持分支机构分别开账及结账，支持非自然年、非自然月的年结、月结，支持业务账与财务账合并或分离使用，支持发票明细及会计凭证的导入导出，实现快速建账。集团内部交易既可通过采购销售业务自动完成实现，也可通过分支机构间调拨来实现，资金往来既可通过收付款核销，也可通过内部机构间转账来实现，集团机构间费用分摊和利润划拨可通过机构间内部划拨来实现，各机构间业务可通过内部应收报表实时分析内部往来账，可自动生成各种独立核算的财务报表及集团合并报表。
快普360°全景财务系统具有强大的360度科目分析、360度财务利润分析、360度核算项目分析以及资金占用分析、超期应收罚息分析、资金计划分析等各种多维度分析报表，将财务所需要分析的大量报表维度非常方便全面地展现出来。该系统具有信用体系控制、生产成本自动分摊、待摊费用及工资费用自动分摊等功能，从费用申请到费用报销，可以解决费用管理科目与财务会计科目矛盾的问题；可解决财务流程要求先发货后开票但各种业务分析及内部考核要按发货进行自动统计的问题，同时也特别支持有些类型企业业务需要先开票后发货的流程处理。
系统集成企业项目管理解决
方案
快普M6+项目管理系统面向全国软件园各种类型企业，包括：信息系统集成、信息安全、集成、音视频集成、智能建筑系统集成等系统集成类企业，建筑智能化工程、安防工程等工程类企业，软件企业、物联网企业、动漫企业及集成电路企业等研发类企业提供完整的项目管理解决方案，为这些企业实现项目流程的标准化体系化，通过系统平台不断优化项目管理流程，最终实现积累沉淀并固化。
系统集成企业所面对的很多是政府客户，属于强势客户，在项目执行过程中将会发生各种变更，如何做好各种变更带来的管理问题，包括合同变更、供货清单变更、预算变更等，快普M6+项目管理系统将彻底解决合同标的、预算、请购、询价时的材料名称与实际供货不一致的问题。
系统集成及工程类业务往往项目材料明细特别多，品种特别杂，而且每个项目所需材料都可能完全不一样，供应商非常多，价格差别非常大，造成采购管理难度大，快普M6+项目管理系统的采购管理将重点解决项目材料采购管理问题，特别是材料请购及分配流程及货比三家的询价管理功能。
快普M6+项目管理系统强大灵活的项目预算管理，可以实现项目主材按数量进行请购及出库控制，项目辅材按总金额进行领料控制，将项目辅材的出入库进行规范管理，杜绝材料浪费的情况。
关键词：体验式教学；销售管理；教学方法
一、开展体验式教学的必要性
高职市场营销专业中的《销售管理》属于专业技能应用性课程。在销售管理实践中没有千古不变或“永恒”的定理，必须对具体问题作具体分析。市场的复杂性和销售环境的多变性决定了运用销售管理知识的技巧性、灵活性和创造性。在学习销售管理的过程中，如果缺乏实际应用，就不能全面深入地了解有关理论知识体系，更难以掌握和运用。
在平时的教学中，教师通常会遇到两大问题：一是课程内容涉及大量的程序化操作知识，单纯靠教师讲解难以激发学生学习的热情与兴趣，也难以让学生理解其对实际销售管理活动的重要性；二是市场中遇到的突发事件和顾客的个别要求是没有办法预料的，这就对销售管理者的自身素质（应变能力）要求很高，必须依赖学生自身的摸索与总结。这两大问题的解决需要教师转变教学观念，从具体知识的灌输转变为培养学生的思维方式和学习观念，使学生知道得到这些知识的过程，使其“知其然”、“知其所以然”。因此，开展体验式教学是必要的。应根据学生的认知特点和规律，通过创造实际或重复经历的情境和机会，呈现或再现、还原教学内容，使学生在体验的过程中理解并建构知识、发展能力、产生情感、生成意义。
二、开展体验式教学的思路
在体验式教学过程中，笔者首先设置好教学目标，并尽可能为学生提供可听、可看、可触摸、可经历、可操作的机会，以创设体验环境。然后运用案例体验、项目体验、角色体验、公司体验等体验教学策略尽可能把抽象的知识还原成事实，让学生面对需要去思考、讨论、合作；让学生去体验事实，体验问题，体验过程、体验结论，使学生真正感受到感情与思想的萌生、形成和交流的过程，最后在体验过程中作出总结和提炼。销售管理课程教学过程中的体验式教学思路如图1所示。
图1销售管理教学中的体验式教学思路
三、开展体验式教学的实践
以真实情境为素材、以操作体验为特色、以团队协作为支撑、以提高技能为目标，将不同体验式教学方法尝试运用在销售管理的教学实践中，旨在通过引导学生解决实际的问题，使学习者建构起宽厚而灵活的知识基础，发展有效的问题解决技能，发展自主学习和终生学习的技能，成为有效的销售工作人员。
1.案例体验，实战分析
这是一种在教学过程中围绕某教学案例，让学生深入体验案例背景后，综合运用所学知识与方法对其进行分析、推理，提出解决方案，并在师生之间、同学之间进行探讨、交流的实践性教学形式。案例教学能改变学生被动、消极地接受知识的状况，培养学生主动学习、独立思考、综合分析和创造性地解决问题的能力。
2.项目体验，探究操作
随着产学研合作的深入，市场营销专业的教师可能会获得较多的研究与应用课题（项目）。在这样条件下以专业教师承担的纵向与横向课题，尤其是与企业合作的横向课题为基础，让学生量力而行地参与此项目部分甚至是全部内容的研究与应用工作，对学生来说是很好的实践技能锻炼机会。因此，项目体验教学就是通过进行一个完整的项目工作（如销售渠道设计、销售计划制定、客户关系管理等）进行的实践教学活动。也就是让学生从解决实际问题出发，通过自己动手实践和亲身体验，主动收集信息，获取所需的知识，主动分析和探究问题，在研究的同时，将知识内化成学生自身的经验体系的学习过程。当然，在项目体验中，需要教师合理安排教学实践，根据学生的能力与项目的难易程度和教学知识的关联度，妥善处理自我研发与学生参与、学生能力与教学知识关系等矛盾。
例如，为了让学生能深刻地理解客户经理及销售人员应该具备的素质，笔者挑选部分学生参与到丽水市烟草公司松阳分公司的横向课题“客户经理作用的发挥和素质的提升”当中来。通过为学生提供研究资源、项目机会和实践指导，让学生从解决实际问题出发，深入市场一线，自己动手实践和亲身体验，主动收集客户经理素质需求的信息，主动分析和探究问题，在研究的同时，将知识内化成学生自身经验体系的学习过程。然后，要求参与项目研究的同学在班级中开展经验交流活动，让学生用自己的体验去引导其他同学。对此，学生们普遍反映这样的教学方式远比教师在课堂中的说教要更加形象、更加容易理解。
CRM热潮背后的根源
IBM对CRM的理解
IBM所理解的客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
CRM的流程必须灵活地实施，由于商业条件或竞争压力的变化，业务流程必须要做出相应的改变。另外，商业规则也会由于组织机构的不同而对CRM流程产生不同影响。因此，结合业务规则和业务的能力是成功部署CRM的关键。
企业实现客户关系管理，绝不仅仅是建立一个呼叫中心。企业需要有强大的数据库的支持，通过电子商务的手段，把产品信息和服务信息出去，提供给客户。同时，通过电子商务的手段，还可以受理客户的查询、投诉和抱怨，可以为客户提供售后的支持。企业的销售部门要随时分析客户的种类和范围，掌握客户的各种需求。销售队伍要能够及时的为客户服务。企业要根据客户对企业贡献的利润多寡，采取不同的对策。使普通客户成为忠诚客户，进而成为终身客户。
企业实施CRM要考虑四个方面。首先，是否为客户与企业的沟通提供了不同的渠道。其次，是否有计划为客户提供个性化的服务和内容。再次，不断地搜集有关客户的各种信息。最后，要有一致性的服务内容和水准。
IBM的CRM解决方案
杨晓东先生还介绍了IBM最近推出的符合国内客户需求的CRM系列解决方案。这个称得上全方位的方案包括有：客户响应中心、网上自助服务、客户关系管理咨询服务、客户分析和数据仓库。
这项服务指的是对客户关系管理的整体设计和咨询。凭借来自全球的资源整合优势与丰富的实践经验，IBM可以提供包括CRM的整体设计和规划的咨询、系统集成、以及为行业量身打造的系列CRM解决方案，以确保企业的有效投资回报。
这是指对客户的行为、要求、需要和历史，以及客户与企业的整体关系进行了解。如：客户的购买倾向，实际数量，所关心的产品和技术信息等，它是基于对数据挖掘和存储的利用，可以帮助企业随时了解所需要的信息，准确、快速的做出决策。
近年来，中国房地产行业处于高速发展但竞争激烈的状态。
一方面，随着国家宏观调控政策陆续出台，地产企业拿地的门槛和融资门槛不断提高，产品同质化严重，而客户群体日益成熟，这使得房地产企业的生存和发展面临着严峻的考验。
另一方面，大批地产企业纷纷加快了区域化和全国化战略的实施步骤。目前，除了中海、万科等传统房地产企业仍旧领跑全国的版图布局外，一些原本立足于本地化经营的房地产企业也抓住了土地挂牌招标政策的机会，通过独资、合资、合作等各种方式在全国开展紧锣密鼓的争夺性扩张，快速形成了一批跨区域的专业房地产集团。
IT管控成地产热点
在此过程中，房地产企业内部经营管理中存在的许多问题逐渐暴露出来。比如集团缺乏明确
的发展战略，集团对分子公司缺乏行之有效的管理和控制，组织结构不清晰，业务流程缺乏规范性、科学性和先进性，管理制度体系薄弱、项目管理混乱，资源难以跨项目协调，项目采购成本居高不下等问题普遍存在。
根据之前对于国内近百家房地产企业的实际应用调查，目前国内房地产企业管理信息化的应用现状存在着以下几个问题：
企业的信息流通不畅、信息对称性不够；
电子协作和资源共享不够；
应用系统之间缺乏统一平台、接口不统一；
企业领导的监控、资源调配、任务分配、对执行情况的管理不够完善；
缺少必要的决策分析和商业智能支持；
…………
而且，房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有其特殊的需求。比如，针对区域分散的特点，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，还能做到集团的统一集中管理；各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去；每个项目都需要多个专业部门乃至外部人员的参与，如何进行资源的调度、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？
解决方案可分三类
图2JDE房地产行业解决方案结构图
针对这个诱人且潜力无限的行业信息化市场，各软件提供商纷纷出手，推出了自己的房地产行业解决方案。目前，大致可以把这些行业解决方案分为三大类：
2.非房地产行业起家的国内ERP厂商推出的产品，如用友的解决方案。用友以擅长的财务模块起家，迎合了房地产企业普遍分散的跨区域管理状态下对集团财务管控的需要。
3.国内房地产专项软件的扩展，例如明源、嘉码等的解决方案。该类公司原先把目光集中在房地产业务的某些环节，并形成了专业性较强的、具有一定知名度的软件产品。这些产品往往已经在国内的某些房地产企业应用，伴随着业务的发展逐步成熟。而软件提供商在这个过程中逐步挖掘到新的需求，把产品逐渐扩展成全面的系统解决方案。
风险并存谨慎选型
现在，我们就一些比较典型或知名的解决方案进行介绍。
SAP房地产行业解决方案
从图1可以看出，方案基本覆盖了房地产及建筑商供应链(甲方和乙方)上的各个业务环节，甚至包含了项目进度计划的解决方案和对项目资源的管理和维护等。部分模块可以溯源到采掘、能源行业的工程建设模块，有比较明显的资产管理特色。我国业内大多数的地产开发公司可能只需要或者只能使用到其中较少的部分。
SAP的优势主要在于SAP的ERP产品在单一应用软件市场上占有优势，用户数量多，解决方案丰富。另外，SAP在中国经过多年的发展，已经拥有规模庞大、能力很强的实施队伍。而从方案本身来看，内容也很齐全。
但是SAP产品本身和其他因素也导致了该方案实施时具有以下难度。
第一，虽然有房地产解决方案，但SAP的房地产成功案例以德国公司为主，在国内少有案例。且就已有的功能来讲，由于是针对国外业务开发的，要在本地应用还需要不少的开发工作，其中的投入较难估计。
第二，SAP已有的房地产解决方案与国内的方案差异较大，可能会和目前的一些使用习惯有些出入。而且，虽然SAP软件能够配置成现有工作模式，但方案的合理性和效率将取决于实施人员的能力，并需要实施人员重新理解房地产业务。
第三，SAP的应用调整比较困难，更适用于业务相对比较稳定的企业。
图3用友房地产行业解决方案结构图
Oracle房地产行业解决方案
就可找到的资料来看，Oracle在地产行业的解决方案或者Oracle判断地产行业的四大需求分别是：
项目开发包括项目前期的开发投资决策分析、资源供给分析、开发成本分析和投资收益分析。
生产控制即工程项目管理，主要是三大控制，即进度计划控制、质量控制和投资/成本控制。详细查看这一部分的模块设计和功能逻辑，明显可以看出其来自制造业尤其是项目型制造企业的项目管理痕迹。该模块中自带了项目计划管理的功能，同时也提供了和Project等计划管理软件的集成。
市场和销售包括客户关系管理、租赁经营、经营业务核算和经营活动分析、市场管理和价格管理。
售后/物业管理包括物业管理、对客户的长期关怀、采购管理和物资管理等。
JDE房地产行业解决方案
JDE先被PeopleSoft收购，后又被纳入Oracle旗下。这或许可以完善Oracle在房地产方面的行业方案。根据Oracle的公司战略，JDE产品所锁定的关键行业中，项目导向型行业(如建筑、房地产和政府外包工程等)赫然在列。
但和SAP一样，JDE的产品同样也面临着问题。例如，操作习惯和国内产品及用户有差异；管理思想比较先进和精细化，这就要求实施主体本身需要有比较规范、严格的标准化管理体系；实施团队有限，甚少国内实施案例，这将带来一定的实施风险。
用友房地产行业解决方案
图4明源软件房地产行业解决方案结构图
用友的解决方案采用平台化和组件化的设计思想，有支持多操作系统和多数据库的系统平台，有提供审批流、预警、二次开发等强大的应用平台，有涉及集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能的强大的产品支持，以及可定制的房地产项目管理的行业产品，用于支持管理层的决策。在项目管理方面，用友解决方案借助网络技术和信息化手段，以规范项目核心业务为基础，以成本、资金的监控和管理为主要内容，支持房地产企业对项目的多种管控模式，建立房地产企业多项目运作、财务业务一体化的集团项目管理平台。
用友的解决方案目前在国内已有公开的成功案例，其中包括中海集团的项目管理、集中采购、集团财务模块应用，河南建业的客户关系管理应用。
明源房地产行业解决方案
基于十年的地产行业研究与实践，明源软件了ERP2.5版本。明源软件的核心设计思想主要表现如下：
从业务执行系统的角度看，通过CRM客户关系管理、POM项目经营管理两个核心业务平台，覆盖客户关系管理、规划设计、工程管理、销售和物业管理五大专业领域，同时具有财务管理、行政管理内容，达到业务、财务和行政管理三个层面的一体化，做到内部和外部两个方面的协同。
从应用的角度看，明源方案充分考虑了企业内外部各层面用户的需求。
由于明源与万科、SOHO中国、华润置地等多家优秀地产企业有着长期深入合作的经验，方案专业性比较受认可，尤其是从售楼系统和客户管理起家，熟悉本地房地产销售运作，在细节设计上符合本地法律规范的要求和习惯。而且，专门的房地产解决方案，意味着较少的实施开发工作、较简单且有针对性的用户界面。
困扰企业的终端难题
要了解至德讯通，还要从终端说起。终端是企业在市场上的前沿阵地，也是企业及其产品与消费者沟通的触点，来自终端的数据对于企业决策的重要性是不言而喻的。掌握终端数据，是所有企业销售管理人员的梦想。
如今，这一终端管理难题却因为一枚小小的手机卡的出现而有了颠覆性的解决方案，推出这种手机卡终端数据解决方案的正是至德讯通。至德讯通成立于2005年，是国内第一家专注于“企业终端数据运营”的服务商，致力于探索如何帮助企业提升终端运营效率。至德讯通发现，零售终端拥有的绝大部分数据，企业完全可以通过手机准确、及时、完整地获取。经过两年多的技术开发和一年的市场探索之后，至德讯通的一站式终端数据收集产品“万数通”终于上市。
手机在中国早已普及，虽说型号、款式不同，但手机卡是统一的，可以在任何型号的手机上使用。至德讯通的创新之处，是把普通的手机卡开发成能够适合企业应用系统的万数通专用卡。这并不是一件简单的工作。至德讯通CEO吴泳涛表示，至德讯通拥有电信、IT等背景，正是基于对电信运营商、企业客户、企业IT解决方案的深入理解，至德讯通才能创造性地运用移动通信技术手段，推出了一套最为便捷、最为实用的端到端解决方案，而且可以解决普通手机短信丢失、延迟、容量小等一系列问题。
万数通的技术开发是一个复杂的过程，但最终呈现的却是一个应用极其简单的产品。一部普普通通的手机，一张嵌有订制系统的手机卡，万数通就可以帮助企业对全国终端经营管理数据进行采集，企业可以对零售终端、服务终端、管理终端的销售、库存、成本、竞品、状态等信息进行即时上报和处理，让企业对终端业务数据的即时采集与即时管理成为现实。而且，企业不需要添加传真、PDA、电脑等硬件，实施成本非常低。
独特的终端数据采集模式
相比其他销售数据管理方法和应用工具大都是舶来品，万数通则完完全全是“全球首创的国货”。对于这一点，吴泳涛认为，由于国内外商业模式具有不同的形态，不同的国家所处的经济发展阶段不同，比如欧美国家的零售体系非常集中，而国内的消费品企业、消费品零售业态则比较复杂。中国的零售终端非常多，例如，全国有1200万个终端店可以卖可口可乐，但可口可乐实际进入了600万个终端店，因为可口可乐要进入更多的终端店，它就难以对终端店进行管理了。而其他发展中国家，比如南美、东南亚、北非、中东等地区的一些国家，人均国民生产总值在3500美元以下，其零售业态与中国相似，都是终端众多，因此也适宜使用万数通。
使用万数通，企业只要发放一张手机卡到终端，就可以通过任何一部手机，对成千上万个终端即时进行管理、控制。万数通的建设成本低，可以快速实施，且操作简便，无需特殊的培训，也不需要维护，企业要做的就是提供终端数据类型，其他工作则由至德讯通完成。对于企业来说，其规模越大，万数通体现出来的价值也就越大。
由于采用了独特的零售终端数据采集模式，吴泳涛表示，万数通在竞争中自有其优势。目前，在其他类型的终端数据采集应用中，一种做法是在高端智能手机上开发软件，销售手机做项目，给大客户提供服务，传输上采用GPRS方法；另一种做法，是在GPRS不稳定的地方，格式化短信应用比较多。由此可见，运营商在其中起着决定性的作用。而至德讯通与运营商直接合作，可以让企业节省硬件开支，又可以确保数据的安全性和全国范围内的统一性。
吴泳涛认为，万数通适用于以下企业：消费品企业，需要对销售、服务进行精细化管理；一家企业在一个城市管理的终端店超过了30家，或者异地管理的终端店超过了20家；一家企业，每个月都有几十个用户需要上门提供服务；建立了进销存管理系统，却无法及时获得市场一线的业务数据，使用效果大打折扣的企业。
精细化的终端业务管理
综观企业IT化发展过程：首先是MRP，对车间生产进行管理；然后是ERP，对订单进行管理；再就是CRM，对客户关系进行管理。事实上，EPR系统的应用在中国没有得到充分的施展空间，究其原因就是它很难即时获取数据。ERP的核心是“以销定产”，西方国家的销量统计是根据订单作出的，具有法律效力，但在中国实际情况不是这样的，许多订单属于无效订单，ERP在中国遇到最大的问题是难以根据销量确定产量，致使很多企业“以产定销”，ERP变成了一个后台管理软件。只有企业获得准确的数据，才可以预测销售业绩，让ERP发挥真正的作用。万数通与ERP的关系是：一旦企业决定建立ERP系统，首先要考虑终端数据采集问题，没有终端数据，ERP就难以完全发挥作用。消费品企业的订单从何处来，如何及时、快速地获取数据，正是至德讯通所要解决的问题。
然而，万数通与ERP的关系不仅仅在于为ERP系统提供数据接口，万数通开发应用的周期远远低于管理软件的开发应用周期，因此比定制的管理软件更能对企业的销售数据作出快速反应。
关键词：客户关系管理；数据挖掘
DataMiningTechnologyApplicationandSpecificImplementationStrategyinCustomerRelationshipManagement(CRM)
LuFangjian
(GuangdongYangjiangCityProvincePeople'sHospital,Guangdong529500,China)
Keywords:Customerrelationshipmanagement;Datamining
一、绪论
（一）课题背景
Internet的迅速发展将整个世界经济带入了一个从未有过的高速增长期，随着网络技术的成熟，电子商务的概念已经逐渐深入人心，电子商务正飞速兴起，电子商务大潮正在全球范围内急速改变传统的商业模式。在未来的20年，电子商务的膨胀将形成指数型上升曲线。
电子商务系统要求企业管理者以全新的思维来看待未来的客户、未来的竞争对手、未来的技术工具。电子商务要求的是与之相匹配的管理思维的更新和革命。
（二）题目研究方法
二、
（一）什么是数据挖掘技术
（二）什么是CRM
（三）CRM的特征
1.一对一营销
"一对一营销"就是企业根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。"一对一营销"要求企业与每一个客户建立一种学习型关系。
2.高度集成的交流渠道
3.统一共享的信息资源
4.商业智能化的数据分析和处理
CRM将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，通过充分挖掘客户的商业行为个性和规律，来不断寻找和拓展客户的赢利点和赢利空间。
（四）CRM解决方案的组成
CRM作为企业管理系统软件，通常由以下三部分组成：
1."网络化销售管理系统（SalesDistributorManagement，SDM）"
该模块以市场和销售业务为主导，对销售的流程进行了详细的管理，是销售管理人员进行管理和销售业务员销售自动化的重要工具，实现了销售过程中对客户的集中管理和协同管理，销售管理人员可以随时对销售情况进行分析，具体功能包括客户接待管理、报价单处理、销售合同管理、回款单处理、综合查询功能、综合统计功能。目标是提高销售的有效性。
2."客户服务管理系统（CustomerServiceManagement，CSM）"
该模块主要对企业的售后服务进行管理，加快售后服务的响应速度，提高客户满意度，对服务人员进行考核，加强对产品质量的监督。
3."企业决策信息系统（ExecutiveInformationSystem，EIS）"
随着电子商务时代的到来，各行各业业务操作流程的自动化，企业内产生了数以几十或上百GB计的大量业务数据。这些数据和由此产生的信息是企业的财富，它如实的记录着企业运作的本质状况，但是面对如此海量的数据，迫使人们不断寻找新的工具，来对企业的运营规律进行探索，为商业决策提供有价值的知识，使企业获得利润。能满足企业这一迫切需求的强有力的工具就是数据挖掘。
4.数据挖掘在CRM中的应用
作为一个跨知识管理、业务运作和电子商务等系统的融合概念，客户关系管理正以前所未有的速度发展，并且扩大着用户群体，在激烈的市场竞争中，CRM正在逐渐成为现代企业生存的根本和制胜的关键。
三、结论
数据挖掘有助于识别顾客购买行为，发现顾客购买模式和趋势，提高客户服务质量，取得顾客的忠诚度和满意程度，利用DataMining建立客户关系管理系统将极大地提升企业的竞争优势，提高企业的营销水平。
参考文献：
[1]DataMiningTechniquesForMarketing,Sales,andCustomerRelationshipManagement.SecondEdition.Author:GordonS.Linoff
[2]AlexBerson,StephenSmithKurtThearling.构建面向CRM的数据挖掘应用[M].北京:人民邮电出版社,2001
[3]Oracle中国有限公司.CallCenter&CRMProposal.doc
成长型企业离不开人员推销。
当企业的销售主管们思考销售人员管理问题时，对销售人员工作特点的基本描述大概是：销售者，以社会为舞台、与人打交道，凭借个人魅力和专业能力，实现了企业的营销目标。这种表达，凸显了优秀销售人员在公司市场营销过程中的作用。从字面含义上看，这句话与管理学大师德鲁克所说的“成功的市场营销，使推销工作变得不必要”似有冲突。但其实不然，我理解，德鲁克的观点着重阐述了在战略层面上，市场营销的意义较之推销工作更加重要，但是在战术上，人员推销的职能则是永远无法取代的。
必须指出的是，每一个销售经理成长于不同的环境，对人生和事业有不同的理解和追求，如果说事业即人生，那么推销方格理论的意义也可以引申为推销态度理论，这是一个涉及价值观的哲学问题。
传统的推销观念是以企业和产品为中心，以追求利润最大化为企业经营目标。在这种经营环境和价值体系中，认为产品是被“卖出去的”，而不是被“买回去”的。认为“客户不会主动地购买产品”。于是，销售经理们根据“刺激反应理论”来制订推销策略，销售代表使出浑身解数，通过各种方式向客户传递信息，因为他们笃信不疑的是：当客户接受信息后就会采取购买活动。可以想象，在市场一线扛着指标的销售人员承受着的是什么样的压力！
21世纪的今天，市场销售人员愈发感觉到签单异常艰难，身心十分疲惫，精神几近崩溃。这绝不仅是销售人员本身的问题，更重要的是在企业市场营销的战略层面上，传统的理论和模式已经不能适应全新的时代——互联网营销时代的要求。
当多数的民营企业尚处于成长阶段的时候，她所面临的市场已然发生根本性的变化，销售再也不是仅仅凭着所谓“脑勤、嘴勤和腿勤”即可打天下的时候了。在这个快速发展的时代，企业的市场销售工作要坚持在传统的边际上创新。互联网不仅把全世界的人们连接了起来，还使每一个人认识到自己的权利（Rights），特别是曾经缺少的表达、参与和选择的权利。这种权利的诉求首先会在市场交易的过程中得到体现。市场发育的成熟，利益主体分散决策、客户主动诉求，迫使企业的市场销售人员，不能再扮演“产品技术专家”的角色去教育客户，而是要成为客户“生活与价值实现的导师”。或许这就是苹果公司成功的秘诀。销售服务首先要满足“客户自我价值”实现的需要。可见，这里的销售不仅仅是产品和服务的销售，也包括价值观的推广；销售的对象不仅是传统客户，还包括团队成员。这就是互联网时代对销售管理者的基本要求和挑战，如不能超越，必将被淘汰。销售管理者必须要去了解并掌握数据库建设、大数据分析理论和技术，为企业迎接这个挑战提供解决方案。
总之，传统的人员推销遇到互联网时代，企业家必须要思考：那些我们曾经十分熟悉的、给过我们巨大帮助的、甚至是传统市场营销成功的销售法宝在今天是否还适用？要尝试怎样的转换或改变？推销人员在互联网时代如何发挥更积极的作用？反思不是懦弱的表现，“扬弃”展示的是企业家的成熟和勇敢。唯观念的转变，才能带来行为的改变。在当下这样的时代，企业家最基本的问题仍然是：“我”是谁？“我”为谁服务？“我”要为将来做什么样的准备？
一、现代客户关系管理产生的原因可以归纳为以下3个方面：客户资源价值的重视（管理理念的更新），客户价值实现过程需求的拉动，以及信息技术的推动。
1、客户资源价值的重视
获得和维持竞争优势是企业生存与发展的基础，企业的竞争优势从内容看包括规模优势、绝对的低成本优势、差别化优势等。客户资源对企业除了市场价值，即客户购买企业的产品、服务，使企业的价值得以实现外，主要体现在以下几个方面：成本领先优势和规模优势、市场价值和品牌优势、信息价值、网络化价值。
2、客户价值实现过程需的拉动
与客户发生业务关系几乎涉及公司所有的部门，但在很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化，这是客户关系管理应运而生的需求基础。我们常常从客户、销售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱怨。对于这些抱怨，我们并不陌生，这就需要各部门面对客户的各项信息和活动进行集成，组建一个以客户为中心的企业，实现对面向客户的活动的全面管理。
3、技术的推动
活动的分析能力。能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。这些功能都是围绕客户展开的。与“上帝是客户”这种操作性不强的口号相比，这些功能把对客户的尊重落到了实处。
二、综合所有CRM（客户关系管理）的定义，我们可以将其理解为理念、技术、实施3个方面。其中，理念是CRM成功的关键，它是CRM实施应用的基础和土壤；信息系统、IT技术是CRM成功实施的手段和方法；实施是决定CRM成功与否、效果如何的直接因素。三者构成CRM稳固的“铁三角”。
三、客户关系管理涵盖了直销、间接销售以及互联网等所有的销售渠道，能帮助企业改善包括营销、销售、客户服务和支持在内的有关客户关系的整个生命周期。为便于快捷了解CRM的全貌，本书试图从以下几个角度对CRM进行分类梳理。
1、按目标客户分类。并非所有的企业，都能够执行相似的CRM策略，这又相应的意味着，当同一公司的不同部门或地区机构在考虑CRM实施时，可能事实上有着不同的商务需要。在企业应用中，越是高端应用，行业差异越大，客户对行业化的要求也越高，因而，有些专门的行业解决方案，比如银行、电讯、大型零售等CRM应用解决方案。而对中低端应用，则常采用基于不同应用模型的标准产品来满足不同客户群的要求。一般将CRM分为3类：以全球企业或大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM；以200人以下企业为目标客户的中小企业CRM。
关键词CRM需求CRM实施
CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：一是通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；二是通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。
1CRM产品市场状况分析
1.1市场轮廓日渐清晰
据IDC调查结果显示，全球CRM客户关系管理市场将以年平均18.6％的速度增长，到2006年将达到455亿美元。面对如此乐观的国外统计数字，中国的CRM发展在近几年间也是突飞猛进，除了国外的CRM提供商的积极介入，国内的软件开发公司也各施其能，为CRM的推进而努力。
数量巨大的我国中小企业的水平参差不齐，对信息化的需求也存在巨大差异，但是其中有600～800万家中小企业的佼佼者，他们成长快速，需求极为迫切，已经具备了初步的信息化基础。特别是中国经济的快速发展，造就了众多的高新技术企业，他们在不断地购买国外最先进、最昂贵的设备的同时，也深深感觉到要谋求更大的利益，必须要借助于先进的管理方式来提高营销效率。如果这些企业在管理软件方面的需求挖掘出来，其总量将是一个不小的数字，于是中小企业CRM软件市场成为众多软件厂商竞相角逐的战场。
1.2CRM厂商纷纷角逐中低端市场
在中国CRM市场上，中低端CRM市场被越来越多的厂商所看好，其市场规模相当可观，而且还在不断成长之中，因此有不少CRM厂商活跃其中，竞争也相当激烈。
从世界范围内来看，中小企业CRM市场也日渐受到国际CRM巨头的重视。Onyx似乎先走了一步，Onyx在美国中小型企业（1～20亿美元销售额／年）CRM市场中名列前茅，以“3年成交100家”中国大中型企业作为其正式登陆中国内地市场的口号，把与Siebel的战火引到中国；虽然1～20亿美元的规模放到中国市场则意味着大中型企业，但中国中小企业的特征还是最为接近其用户群，可以想见中小企业接近中端的部分将被Onyx视为盘中餐。蓝色巨人IBM前不久盯上了CRM软件市场，与Clear科技公司签署一份协议，双方将合作开发并推出针对中小型企业的客户关系管理解决方案。微软的CRM产品虽然经过一再推迟，但是在今年1月面世之前，该软件就牵引着其他CRM厂商的视线，作为微软“.net”平台战略的一部分，微软CRM避开其他CRM巨头所把持的中高端市场，面向中小型企业。全球CRM前两名Siebel和SAP也不会对中小企业市场坐视不管、听任对手攻城略地。像SAP推出的中小企业解决方案中集成了客户关系管理这一核心功能，以其高度集成性能的软件包打动中小企业用户。
2CRM产品选择的途径
面对如此众多的CRM厂商及其产品，中小企业应如何选择符合自己的产品，已成为广大中小企业所面对的一大困扰。为了有效地选择好CRM产品，具体可遵从以下选择路径。
2.1了解企业自身需求
CRM软件是管理软件的一种，本质上是为企业各部门更加有效管理业务而服务的。企业首先要清楚其经营流程中存在的问题，考虑清楚是否需要具体的软件才能有效解决，并依此来选择和评估相应的CRM产品是否适合。另外，选择什么样的软件，也要看企业自身信息化发展的条件。同时，企业还应进行必要的投资效益分析，包括资金利用率、投资回收期，也要充分考虑实施周期和可能出现的困难。对于广大中小企业而言，可以先从单个的CRM模块入手，如呼叫中心模块，销售管理模块等，逐步实现完整CRM的实施。
2.2了解国内CRM厂商和产品
目前CRM厂商多样化发展趋向成熟，主要有以下几种类型：通用CRM产品，它是面向跨行业应用的通用型系统，此类产品的可定制化设置、易用性、安全性、稳定性、行业应用模版是至关重要的；针对行业市场的标准化CRM，它主要针对各行业的业务特点和应用模式来开发的，能够满足各行业的不同要求，此类产品如何建立产品标准化和实施服务标准化是需要解决的问题；定制CRM产品，它是根据企业的应用模式来定制的CRM系统，能够在针对性和适用度上有明显优势，能充分体现企业的个性化特征，但所定制的产品如何持续发展是重点需要考虑的。
目前，CRM市场不断有新的产品投入，如Siebel公司专门推出了中小企业版本的各种套件，如呼叫中套件、现场销售和营销套件及渠道管理功能套件。TurboCRM系统的灵活性很强，对于在初期CRM实施上的要求不是很高、投入不大的企业而言，是理想的选择。
另外，北京联成互动软件技术有限公司是国内最早进军CRM市场的厂商之一，其市场目标始终牢牢对准中小企业。其销售管理组件MyCRMforSFA就专门面向销售业务比较复杂、有一定销售过程、需要专职的销售团队和销售人员对销售机会/销售项目进行跟踪管理的中小企业，特别是成长型企业，它能够满足销售人员在300人以下，多部门、多业务、跨地区的销售组织的统一管理。还有联想IT1for1也推出了专门面向中小企业的CRM产品，成为其IT服务战略的一部分。继CRM2.0，用友软件新推出了CRM2.10，它是基于B/S架构的，技术先进、应用完整的新一代客户关系管理软件。而“任我行”、Oracle、中圣、用友、金蝶等诸多厂商也已纷纷推出了自己的CRM产品。
2.3要经历正确的选型过程
企业要根据自身的经历和经验，正确地选择CRM产品。
（1）确定是选购商品化软件，还是选购定制开发型软件。因为定制开发型软件的费用较高，对于中小企业而言，可以以选择商品化软件为主。但是必须注意，任何商品化软件都不能完全适应于企业的需求，都要进行相应的用户化和二次开发工作，所以一旦选择商品化软件，企业应要求供应商提供必要的开发工具，另外，企业还应注意培养出自己的维护人员和实施开发队伍。
（2）根据企业自身特征和实际要求，初步确定几家适合的CRM厂商。也即是先了解目前CRM市场的状况以及各CRM厂商的技术、资金、开发等能力，并依据性价比考虑各CRM提供的产品的性能、功能、技术平台、售后服务和技术支持，并考察软件商的信誉及人员稳定性。
（4）在此基础上，由企业管理者与各部门代表评估各CRM厂商针对需求所提供的产品、解决方案、报价或报价方案、实施能力、实施周期等各方面的优劣，以确定进一步的入围厂商。
（5）最后，评估各入围厂商在“如何有效规避实施风险？”和“如何有效确保应用效能？”方面所提出的进一步方案和承诺，并最终确定合作的厂商和产品类型。
3如何成功地实施CRM
实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，不能让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，最好在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，尤其要获得企业高层管理者的鼎力支持。
两种销售类型都有各自的优势。短周期销售提成快，只要愿意努力，基本就能快速获取不错的收入。而长周期销售，正如万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志所说，可以算是企业CEO人选的主力军，原因在于大部分长周期销售所接触的都是企业中的大客户，他们承担的往往是企业的核心业务，因此这些长周期销售具有非常高的个人价值以及不错的职业前景，所以即便销售周期更长，知识技能的要求更高，仍然有不少人愿意选择成为这一类的销售人员。
比起短周期销售每月甚至每天都能清楚体现出销售业绩，长周期销售在漫长的销售过程中往往很难用业绩来证明自己的工作表现。企业会通过哪些方面考察他们的工作？对于这类销售来说，在短则数月长则几年的销售过程中，他们又该如何展现自己的工作表现和成果？这些问题不仅影响到销售们的收入，也关乎其未来的职业发展。
A
怎么定义长周期销售？
所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。
如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。
根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。
B
周期长，如何保证自己的KPI？
企业常见计算模式
“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。
由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。
各阶段的考察要点
对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。
1合同签订前
销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心
合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。
比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。
在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。
在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。
2产品设计
这个阶段往往不太设定KPI
产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。
总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。
3产品交付
客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出
在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。
当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。
如何展现自己的工作成绩？
以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。
需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。
有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。
在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。
C长周期销售的挑战
由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。
最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。
周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。
挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。
李承志
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监
C=CBNweeklyL=LiChengzhi
C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？
L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。
C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？
（一）业绩回顾：
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误！
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
（一）费用回顾：
（二）费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
（一）团队建设业绩回顾：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
（二）团队建设分析：
1、正面因素分析：
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
（一）运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
（二）存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，
并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效！
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“A”形状）。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳！
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的办法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工作前线”。一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《a管理模式》一直强调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈“a”形状）。管理的扁