金地集团成立于1988年，目前已建立以上海、深圳、北京、武汉为中心的华东、华南、华北、华中的区域扩张战略格局。随着金地集团全国布局的形成，客户数量急剧增加，在当今内外环境不断变化下，经营客户资源、树立客户口碑和企业品牌是集团面临的巨大挑战。在大环境如此严峻的情况下金地该如何稳座江山？
建立数量庞大和信息互通的会员系统----拉动销售
会员俱乐部是一种全新的服务模式，旨在为客户提供更有针对性的服务。“金地·家天下”是金地集团的会员俱乐部，已经运作了6年，会员遍及全国。“家天下”在会刊、活动组织和商家联盟等方面已经有相对成熟的运作体系，但仍然存在一些管理方面的问题，例如：“金地·家天下”截止2007年12月，在会员管理方面各项目单独运作甚至有些区域仍在使用网站后台和电子表格等传统管理手段。大量会员信息质量不够理想、在销售业务中对会员数据的应用缺乏有效手段，因此“家天下”的定位急需进一步清晰。
经过项目组深入调研，确定通过建立完善的会员体系将会员组织定位为金地战略客户资源池。以会员为核心整合上下游资源，实现客户的全信息展示；统一经营会员信息，多触点累积客户资料。金地会员管理信息化平台与销售环节密切联动，通过系统统一管理入会、发卡、活动、积分获取和联盟商家等业务的开展；销售现场即可办理入会、发卡和识别客户身份。自系统上线两个月以来吸纳新会员每天最高可达600多人，会员入会数量已经是原来的两倍，系统通过对会员的籍贯、收入和重复购房等信息的报表分析，实现点对点数据库营销；通过系统批量发送节假日关怀等答谢类的短信和邮件，既能提升客户满意度又能拉动全国销售。
建立提升客户满意度的客服体系----客户价值最大化
金地集团非常重视客户投诉处理，由集团经营管理部进行统一管理，整个集团都把降低客户投诉作为核心业务。早期，金地集团就已经通过信息化来管理客户投诉，但由于当时技术水平有限，对于投诉事件的全过程管理方式不灵活，客户投诉产生的价值没有加以分析和合理利用。另外，多渠道投诉受理和如何监管也成为金地高层头痛的问题。
2007年12月，金地集团高层一致认为搭建信息共享的客户服务管理体系才是金地持续发展的基础，客服系统实施工作就在这时正式启动。经项目组调研后认为“统一内部任务分派跟踪”的模式更适合金地集团现阶段的发展要求。即指定客服信息员专门受理投诉、录入投诉信息、判定客户投诉问题的分类并发起任务流转，客服管理人员只需打开系统即可了解接待情况,随时评估待分派任务的跟进处理进程。
目前，金地集团成功构建了以投诉管理和报修服务为核心的客户服务体系，实现投诉处理与内部工作流相结合的客服管理平台。通过建立标准问题库，统一分类投诉信息并录入问题库，充分挖掘客户反馈的信息价值，为提升集团产品质量和服务品质提供有效的数据分析。
销售全过程信息化管理----提升客户体验
金地集团整体信息化意识很强，2000年就开始引入首套售楼管理软件。但由于金地的部分置业顾问信息化意识不足，始终只着眼于当前的交易量，系统的使用范围仅局限于购房交易，大部分客户数据不能及时有效录入系统，项目储客和未成交的客户在项目结束后无人维护,以至于大量潜在客源流失。
为了打破金地集团多年的客户信息孤岛，实现资源共享，在保持原有销售管理系统稳定的基础上与会员系统关联，以提升客户体验和满意度。首先,根据访客信息系统自动识别会员身份，防止重复发卡；其次，在售楼现场即可为来访者办理入会手续，提供一站式服务；最后，在交易时通过会员身份信息以及集团会员规则，系统自动设定相应折扣，真正做到“家天下”的服务理念。并且为了提升置业顾问的信息化意识和加强销售管理水平，项目实施小组走访和调查多个楼盘的销售现场，最后，建议金地置业顾问的业绩与跟进记录的录入相挂勾，据了解系统目前已经记录了数十万条来访接待和上百亿的销售金额。
据明源CRM项目总负责人介绍，目前，金地集团已成功打造以客户资源为核心,整合优化业务流程，基于客户多维度价值的分析，构建信息共享的客户关系管理平台，计划在全国10个城市推广应用。在房地产“严冬”来临之际，金地将不断加强获取客户资源、了解客户需求和持续创造客户价值的能力，提升客户体验和满意度，为今后集团的发展奠定坚实的基础，力做最有价值的国际化地产企业以实现“科学筑家”的品牌理念。