包政:如何理顺营销中心和大区分公司之间的关系

■作者:包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。

企业必须组建一个专家级的营销团队,建立一项高层次的“营销策略职能”;站在整体的立场上,从事营销策略和管理规范的研究。使营销中心总部获得策略的引导力量以及“策略中心”地位,使营销体系获得内在的统一性,逐渐理顺“营销策略、市场策划和分销管理”三位一体的“营销职能结构”,理顺营销中心和大区、分公司之间的关系。

一、强化营销策略的引导

策略是生命线。离开了整体营销策略的引导,营销中心就会失去“策略中心”的位势,整个营销体系就是一盘散沙,形不成整体策略的引导力量;只能依靠一个一个的分销平台,一个一个的业务人员去“跑销售、抓订单”。充其量,只能为企业提供短期需要的现金流量,不能为企业打开通向未来的大门。

1、不可或缺的策略中心

诸多国产手机企业就是这样,营销中心总部往往不具有“策略中心”的地位;不知道整体营销策略是一种“引导力量”;而是对下属各销区“下指标、压任务”;驱使他们努力发展经销商、寻找销售机会。可谓销售指标导向,而不是营销策略导向。各个销区失去整体策略的引导和约束,就像脱缰的野马,撒开了去“找市场、下订单”。结果,不同销区有不同的渠道结构,同一个销区有N多种渠道经销商,从国包、到省包、地包,形成复杂的渠道结构和库存结构。随着交易过程的推进、竞争加剧、市场逆转,以及产品更新和降价促销的频繁,各销区分公司与各渠道经销商之间,形成复杂的利益关系或利益纠纷。

面对如此复杂的经销格局,加之分销效率下降、商业毛利的锐减,营销中心总部自然的选择就是放弃努力,放弃谋取“策略中心”的地位。这是灾难性的选择,各分销区域开始牵着营销总部的鼻子走;把“产品更新和降价促销”当作一种资源,用于补偿或减免经销商的利益损失,包括调价损失或旧货积压的损失。各分销区域的眼睛,不再盯着分销价值链的整体效率,盯着目标消费群和市场竞争地位;而是盯着下单机会,以及如何处理与渠道经销商日益复杂的利益关系和利益纠纷,不断倒逼营销中心总部更新品种、花色和型号,乃至“产品做秀”。换言之,“产品更新和降价促销”,不再是市场营销策略的一个组成部分,而是分销平台调节经销商利益关系的杠杆,成为缓解经销商的利益纠纷和冲突的手段。

这些企业的销售分公司,逐渐演变成一个一个的“分销商”,分公司人员逐渐演变成一个一个“业务员”或“生意人”;并且随着销售规模的扩大,业务人员前呼后拥、熙熙攘攘,形成人海商潮。随之而来的是,分公司与经销商的利益关系日趋复杂,各销区的库存结构日趋混乱且一筹莫展。各种款式的货品拥塞渠道或充斥门店,形不成拳头产品或主推系列,也形不成清晰的价格体系;极大地影响着产品竞争力和策略的表现力,影响着销售速度,使单品销量上不去。2003年,外资品牌的单品月销量都能过15万台,单品的年销量都能过200万台;国产品牌单品销量只有外资品牌的1/5,月销量不过3万台,总量就更小。

一般而言,单品销量或社会保有量越大,就越能吸引社会资源承接维修业务。反之,就会阻碍产品的淘汰或退市,影响产品系列的更新或品牌线的梳理。值得一提的是,外资品牌依靠营销策略职能及其整体策略,使“产品更新”带来产品系列的更新、品牌线的升级、品牌价值的提升、价格体系的维护,很顺当、很有节奏感。国产品牌企业却像背上一个沉重的包袱,“产品更新”结果是产品系列臃肿、渠道货品壅塞、价格体系混乱和促销手段失灵,显得很笨拙。

单品销量上不去,会进一步加剧渠道货品的拥塞,恶化库存结构和经销商利益关系,降低产品的流通速度和盈利能力,陷入恶性循环。时年,诸多国产品牌企业,年销量超过400万台,个别企业号称产销量过1000万台,净现金流量却是负值。每台手机的利润几近为零,即4元、5元或6元。

2、发挥整体策略的作用

摆脱困境的唯一选择就是,明确营销总部的“策略中心”地位,形成“高层次的营销策略职能”,形成策略的引导力量。当年,斯隆先生入主通用汽车时,发现公司网罗了一批被福特打败的“个体户”,各自为政、单打独斗,形不成有机的整体。决定从自己做起,专注于思考,并借助于非常设性机构“委员会”,形成政策和策略的引导力量,逐渐引导公司走出困境,进入持续成长的轨道。

外资手机品牌的做法是:

第一、提高手机主板的通用化程度,集中优势资源,精练产品系列,突出主力机型。

第三、在强化分销管理职能的基础上,叠加“市场策划职能”,提高推广、促销、助销、陈列、招贴、导购的力度和精度,所谓“终端生动化”,迅速彪升单品或主力机型的销量,加快产品流通速度,促进分销价值链(主要指“中间批发商和零售渠道商”)进入良性循环。

第四、一旦单品突破“盈亏平衡点的销量”后,等待时机,等待下一个优势产品推广成功、高端顾客群被新品吸引后,大规模降价放量,适时退市。把停止生产后的剩余散件和物料,悉数甩到手机市场,吸引各手机小商摊位攒机、翻新和维修。

有鉴于此,2003年,绿色手机企业(这是一个化名企业),明确营销中心总部为“策略中心”,各分销区域为“策略执行单位”;一举形成营销策略上的引导力量,形成分销管理上的整体合力,在诸多对手严重亏损甚至趋向衰亡的情况下,维持盈利性增长的势头,当年销量增长了70%。

绿色手机企业的做法是:

由营销中心总部牵头,按照2:8法则,选择20%优秀销区作为“营销整体策略审议和执行的重点单位”。要求这些销区的主管和经销商,按照营销总部拟订的整体营销策略共同审议和决策,包括明确目标消费群和区域竞争策略,明确营销规范和考核标准,确定选定主推机型,以及新品更新、品牌宣传、推广促销方案,等等。在此基础上,各销区及经销商,承诺目标月度销量和总销量,以及配套资源的投入;并以计划方式对现有库存结构和经销利益关系做出调整。同时,营销中心总部组织各销区调整库存结构和规范经销渠道,强化分销价值链的管理,并对重点销区的策略执行情况,实时跟踪和动态管理,不断检查和纠偏,直至达到预期目标。

3、建立营销策略的职能

营销中心的“营销策略职能”部门,应该由专家级营销专业团队构成,或从原来的“市场研究部”中选拔若干名资深专家构成;从事整体营销策略方案和管理规范研究,为企业最高领导和管理当局提供咨询和见解;同时,为营销中心各部门和各区域,设定方向、目标、重点、要领和衡量标准,以及提供市场知识、指导意见、咨询服务和人员培训。

具体而言:

关于“在哪里竞争”或“企业要争夺的目标顾客是谁”?耐克的营销专家从企业的价值定位或NIKE的愿景入手,进行系统分析和研究;从而,合乎逻辑地刻画出NIKE目标顾客群的分类、购买行为特征、价值倾向、可能的需求规模和成长性;明确产品线发展方向、产品生命周期管理原则、发展的业务领域,以及跨部门协同的方向和要点。

关于“如何竞争”或“企业如何争夺目标顾客”?耐克专家分析出两个子命题,“顾客为何买NIKE”和“企业如何卖NIKE”。从而,弄清楚了NIKE顾客的价值定位,理解了顾客认为有价值的是什么,以及顾客的诉求点是什么;在此基础上,明确了品牌定位策略,包括创造品牌差异性、寻找品牌基因和形象代言人等等;确定了品牌整合传播策略、渠道策略和价格策略,以及各项管理政策和规范,包括经销商的管理和物流管理等等。尤其在策略手段、方法和途径上,做出严格而细致的规定。比如,明确规定要在“售前、售中和售后”三个方面展开品牌的传播,以及适用的手段、方法和策略;用以指导和约束营销中心各部门、各销区的营销行为、策略举措和资源配置。

第二、依据企业的营销理论和策略地图,制定管理规范和衡量标准,包括品牌管理纲要、渠道分类标准、客户选择标准、分销管理制度和政策、推广和促销原则和规范等。用于指导和检查各销区和各部门的行为和结果,包括考核和评价分销管理工作和市场营销工作;尤其是约束市场策划职能部门的行为,包括推广和促销活动,为“分销管理职能”和“市场策划职能”奠定对立统一的基础,使“产品知识和市场知识”或“短期销售业绩和长期市场基础”有机地结合起来。一旦发现问题,就需要立即分析原因,形成系统解决方案,报告营销中心总经理,及时组织力量纠偏或调整策略方案。

顺便指出,上述这两项职能活动的开支,通过企业的财政预算解决,保持概念开发和策略研究的独立性、专业性、整体性和长期性。

第三、围绕着整体营销策略的落实和市场知识的导入,对营销体系内部提供专业培训和咨询服务,帮助各部门、各销区培训市场营销方面的专业人才,研究和策划具体的策略实施方案,以及推广和促销活动方案。各部门、各分销区域可以根据实际需要,或邀请外部咨询公司,或邀请营销中心策略职能部门及专家,提供培训和咨询服务,并支付相应的费用。按照德鲁克的说法,专家级人才是社会公共资源;营销中心总部完全可以像外部管理咨询公司那样,以更为灵活和开放的方式,在营销策略职能部门中集聚社会力量,集聚高层次策略研究和概念开发的营销专业团队。

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