华为——以客户为中心狼性营销市场营销内训课

2018年3月,华为公司发布《人力资源管理纲要》,明确定义了华为公司30年发展的四个阶段(如图)

华为早期,起步普普通通,并无任何传奇色彩,除了人,别的什么也没有,1982年,38岁的任总从部队转业到深圳,在当时深圳最好的企业之一南油集团下的一家电子公司任副总经理,正是此时,40岁的任总遭遇了人生的第一个冬天:做生意被骗,200多万贷款收不回来,后来误打误撞进入通信行业…

92年,凭借自研的小交换机,华为公司营销额达到1.2亿,93年初,在蛇口一个小礼堂,任总在92年年终总结大会说了一句“我们活下来了”,并宣布进入局用交换机市场,意味着华为进入国内电信运营商主战场,面对的是更为强劲的国外巨头,此时华为不过刚突破亿元营销大关,竞争对手是类似美国AT&T,日本ENC,法国阿尔卡特,瑞典爱立信这些营销额达数百亿美元,比自己强大数百倍的竞争对手。

进入新的千禧年,2000年,IT泡沫破灭,网络建设大幅缩水,华为公司虽然在国内3G,小灵通市场的误判,但墙内开花墙外香,机会总是留给有准备的人,华为公司从1996年开始部署,拓展海外市场,坚持鸡肋战术,在西方大公司看不上的盐碱地,坚持一点一滴的清洗耕耘,2004年,海外收入首次超过国内收入,华为也在全球化的竞争中,成长与蜕变。

2007年,乔布斯发布了第一代苹果手机,全世界数据流量的消耗前所未有的大增,运营商加大3G网络建设力度,从一定程度上成就了包括华为公司在内的通信设备厂商。华为公司同时获得进入了终端手机市场的机会。

2010年以后,凭借在研发、产品、专利、基础应用研究等领域的多年的积淀,华为公司成立了消费者BG和企业BG,走向2B+2C融合发展之路,消费者BG和企业BG以年复合增长率超30%的速度高速发展,2017年消费者GB营收2372亿元,排名全球第二,企业BG营收549亿元,成为顶尖ICT厂商。全球500强的211家,选择华为成为其数字转型的伙伴。

本人只是华为十几万员工中的一员,也只是在华为客户线从事营销和营销管理工作,硬要说对华为公司的了解程度,只能说是窥其一斑而不见全貌,只能是从个人在华为公司十年的营销经历为基础,结合华为海内外销服体系同事的亲身经历,加之多年在营销培训过程中的所感所悟,为各位揭开华为狼性营销的一角,沧海一粟。

“学我者生,像我者死”,电信行业有其特别属性,任总也只有一位,无论所谓华为的成功,联想之道,海尔模式,阿米巴经营,更希望学习者能多加思考,持续更新,形成适宜本企业的营销哲学体系和营销方法论,成为下一个行业的领导者。

课程对象:销售总监、运营总监、区域总监、销售经理、运营经理、区域经理、中高层主管

课前要求:小班教学,每班人数控制在50人以内

课程大纲

第一讲:华为的狼性文化

课堂互动:大家如何理解狼性文化?

一、华为狼性文化源于危机意识

课前阅读:任总《我的父亲母亲》

案例:比尔盖茨——微软离破产之后十八个月

二、华为的狼性文化

1.头狼文化

2.团队合作

3.学习意识

4.集群作战

5.包容文化

6.坚持忍耐

第二讲:初创期的华为狼性营销1987-1992

生存期——活着就是硬道理

一、领导者的狼性

二、创业初期就具备的“以客户为中心”的营销意识

案例:华为-客户眼中与众不同的代理商

三、“我们活下来了”——逆境中求生存

案例:同时期,中兴、思科与华为企业实力的对比

案例:短暂的辉煌——巨龙的崛起与陨落

四、创业期华为组织营销组织结构

第三讲:国内发展期的华为狼性营销1992-2000

发展期——井冈山的红旗能抗多久

一、华为营销的压强原则

案例:黑龙江——与爱立信的山头战役

案例:山东——与朗讯、西门子的山东菏泽之战

二、对标与超越——向优秀的竞争对手学习

三、弯道超车

案例:从C5网络到C1网络,华为农村包围城市策略

四、国内发展期,华为营销组织结构演进

五、营销体系重要成果:华为优秀市场人员模型

六、华为人才获取

1.早期以社会招聘人才为主

2.后期以招聘应届生为主,立足于自身培养

3.现在不拘一格,开放合作

七、华为营销专业培训

1.上岗培训

1)军事训练——融入集体

2)企业文化——认同公司

3)技术培训和实习——掌握知识和技能

4)营销理论和市场演习——实践煅炼

2.在职培训

1)打造学习型团队

2)1+1新员工的导师制

3)专项培训班

4)网络教育

5)有偿深造(华为大学)

3.下岗培训

1)烧不死的鸟是凤凰

2)资源池与战略后备队

3)干一行、爱一行,服从公司调配

讨论:结合华为客户经理模型,谈谈你对这个角色的认识(从素质、能力、角色定位等角度)

第四讲:全球化发展期的华为狼性营销2000-2010年

全球化——变革与自我批判

一、雄赳赳气昂昂,跨国太平洋

二、全球化初步阶段

案例:试水香港电信市场

三、忍耐与等待,坚守国外市场

案例:俄罗斯市场开拓

案例:巴西市场8年不盈利

四、全面推进国际市场

案例:英国电信BT21世纪网络认证

五、市场攻坚,重返国内运营商市场

案例:国内3G网络建设三大战役

六、华为一线组织运作

1.一线地区部/代表处的铁三角结构

2.铁三角的核心:客户群系统部

3.代表处的平台化运作(资源如何调配和获取)

4.作战中心、能力中心、资源中心(如何呼唤炮火)

案例:华为的铁三角协同作战击败友商,赢得合同

七、营销方法重要方法论

1.海外营销九招

2.铁三角营销项目运作

3.营销五环十四招

第五讲:2B+2B业务融合发展期的华为狼性营销2010年+

高速成长期——开放、妥协、灰度

一、居安思危,活下来——是华为公司最高纲领也是最低纲领

二、跨部门、跨组织的协同作战

1.LTC(从线索到回款)的端到端流程

三、狼性文化的传承

1.企业BG的狼性营销

2.消费者BG的狼性营销

第六讲:华为为什么会成功?向华为学什么

一、华为给中国企业界带来的价值

二、对华为成功的多种解读

1.行业选择的成功?(未来通信行业三分天下有其一)

2.市场拓展的成功?(对目标的执着追求)

3.头狼的智慧?(华为教父的个人魅力)

4.文化的成功?(愿景和价值观)

5.技术的成功?(研发的高投入、压强原则)

6.战略布局的成功?(以农村包围城市,集中优势兵力打歼灭战)

三、群狼争先——华为营销队伍管理和激励

1.以结果为导向

2.末位淘汰制度

3.PBC(个人业务承诺)四部分

1)KPI指标(销售目标、市场目标、财务目标等综合性指标)

2)措施和方法(达成目标的手段,符合SMART原则)

3)周边协作

4)个人学习与成长

四、营销团队激励措施

1.华为薪酬设计

2.综合激励方式(短期+长期)——工资、奖金、分红

3.打破大锅饭——不让雷锋吃亏

5.非物质激励——金牌团队、金牌个人,荣誉感有时比金钱更重要

五、营销任职资格体系(人才成长)

1.建立任职资格管理体系的目的

2.任职资格衡量要素和晋升通道

3.任职资格等级和角色

4.任职资格获取的条件与程序

第七讲:课程总结——华为营销哪些方面的成功经验可以借鉴

1.客户关系管理(以客户为中心)

2.战术管理——人海战术、兵团作战(团结合作、集体奋斗)

3.激励管理——销售队伍高强度高压力高回报(持续冲锋、前赴后继)

THE END
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2.企业品牌营销服务中心介绍其中,创业孵化器有6条,文化加速器有4条,资本运营机 有4条,平台运营的有4条。 正是因为有了其它17个事业发展部在企业设立、经营、管理、发展各阶段、各环节的专业经验与智慧支持,登尼特企业品牌营销服务中心才得以形成自己的核心竞争力:我们不仅仅是帮企业做品牌营销,我们更是为企业提供整体的一站式企业服务与企业http://www.tannet-group.com/Group/377/8205/20160822042610/
3.广州塔品牌IP打造——“品效合一”数字营销实践策略研究陈妍彬,广州城投研究院文商旅体研究分院-广州塔旅游文化发展股份有限公司市场营销中心经理,香港理工大学旅游与酒店管理专业,硕士,主要从事广州塔营销工作。 王维,广州城投研究院文商旅体研究分院-广州塔旅游文化发展股份有限公司市场营销中心销售主任,西安https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI0MTkzNTA3NA==&mid=2247532597&idx=1&sn=a3edd00f765bdc1dc31f75944f71f870&chksm=e901f7b8de767eaec0e3d371e16a9dab818e222d4eae54bfa8d17d311265971500529e79b1de&scene=27
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10.营销中心负责人工作内容和工作要求是什么3、负责营销中心的费用预算、费用资源合理高效使用,投入产出; 4、宣导并推动践行企业文化和价值观; 职位要求: 1、3年以上以上市场团队管理经验,在市场管理、团队管理方面有自己的思路和技巧; 2、拥有熟练的谈判技巧和良好的人际沟通能力、影响力; 3、对产品、销售等数据的分析能力强,并能够根据数据分析的结果及时调https://maimai.cn/article/detail?fid=1734318040&efid=APiEIs7KObuu4J1CfCHVZQ
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