文|知本咨询和《企业管理》杂志联合发布党的十八届三中全会以来，我国持续推动混合所有制经济发展，国资监管机构持续推动混改政策落地，国有企业持续推动混改以寻求新一轮成长的机遇和突破口。中央企业和地方国有企业都在积极推动混合所有制改革，通过混改手段实现突破式发展目标。知本咨询国企混改研究院在多年积累的国企混改大数据、国企混改模型和专业化大数据分析能力的基础上，针对新一轮混改的实际状态进行创新性研究，已经建立了涵盖全国范围的混改政策、混改案例、混改动态资讯、国资产权交易为基础的数据体系。因而，知本咨询国企混改研究院有能力站在全国混改数据的高度，审视国有企业混改的趋势和最新特点。同时，能够更加系统、更加全面地研究中央企业和地方国有企业混改进展。因此，知本咨询和《企业管理》杂志联合发布了《中国国有企业混合所有制改革典型案例100家分析》。
▲图1知本咨询国企混改“P+7”系统模型
中国国有企业混合所有制
改革典型案例前20家中国国有企业混合所有制改革典型案例100家（详见附录1）的研究，是基于国企混改“P+7”系统模型，对混改企业如何解决混改战略、架构设计、投资者、混改定价、中长期激励、混改管控、市场化机制七大领域的关键问题进行深度剖析。从研究结果来看，中国联通、欧冶云商、东北制药、海康威视、中金珠宝、云南白药等二十家企业在这七个领域整体的改革力度、深度、效果等方面领先全国其他国有企业。基于知本咨询国企混改评价体系，知本咨询对新时代以来开展国企混改的企业进行研究与分析，可以看到综合得分最高的是中国联通，其次是欧冶云商。一方面说明中国联通和欧冶云商在国企混改方面都作出了突出改革举措，也实现了混改目标，收到了非常好的混改成效；另一方面说明中国联通整体的混改力度和效果要好于欧冶云商。
▲图2中国国有企业混合所有制改革典型案例TOP20
国企混改实践中，国企混改战略先行国企混改不同一般的国企改革，其突出的特点是系统性强，涉及企业发展、投资与股权、财务与资产、管控和管理、组织和人才等方方面面。所以，一个成功的混改，应该是一个系统设计，体系化实施的完整过程。2019年，国务院国资委发布的《中央企业混合所有制改革操作指引》已经明确指出，混改有六大核心内容，分别是：可行性研究、制定混合所有制改革方案、履行决策审批程序、开展审计评估、引进非公有资本投资者、推进企业运营机制改革。知本咨询认为，这六大内容是要求广大国有企业从战略筹划、顶层设计、行为认可、价值评定、战投寻找、市场化改革等方面，系统思考和安排自己的混改工作。因此，知本咨询混改研究院从混改战略角度出发，对国有企业混改战略的清晰度来进行综合评价。从研究结果来看，中国联通、中金珠宝等企业更加注重混改战略的完善。
▲图3中国国有企业混合所有制改革混改战略领域典型案例TOP20案例一：中国联通聚焦主业混改
1.清晰明确的混改战略，聚焦主业
中国联通混改的总体思路是通过整体设计，引入境内投资者，以市场化为导向健全企业制度和公司治理机制，聚焦公司主业、创新商业模式，全面提高公司效率和竞争能力，实现公司战略目标。中国联通混改的目的是配合政策发展，令集团的营运更市场化。同时结合企业实际全面推进互联网化运营，加快提升创新能力、转换发展动能，按照“四位一体”深入推进划小承包、人力资源、薪酬激励、绩效考核等机制体制改革。努力打造新基因、新治理、新运营、新动能、新生态的“五新”联通。中国联通混改前，已经具有清晰的混改战略，包括企业战略定位、战略目标、战略发展路径、企业发展方面的资源优势与不足、具体的混改方案等。也能够让投资者看到企业可预期的战略增长和投资回报，对中国联通产生兴趣。让员工对中国联通未来发展有信心，愿意与企业形成利益共同体。
2.混改战略落地执行
2017年，按照公开透明、规范有序、市场定价原则，通过定向增发扩股和转让旧股的方式对中国联通股权结构进行调整，联通集团持有中国联通股权由62.74%减至36%，同时引入780亿元资金。中国联通股权调整后，再通过联通集团内部股权交易，实现国有资本对联通红筹公司持股60%左右（其中联通集团持股51.05%）。混改前，联通集团持有中国联通62.74%股权，北京联通兴业有限公司、联通进出口有限公司（两家均为联通集团子公司）持有0.01%股权，公众持股37.25%。混改后，联通集团持有中国联通36.7%的股份，14家战略投资者持有35.2%股份，核心员工股份占比为2.7%，公众股东持有25.4%的股份。
1.清晰明确的混改战略，IPO之路
中金珠宝作为唯一一个央企黄金珠宝品牌企业，面对日益激烈的市场竞争环境，选择通过混改让企业形成“央企实力+民企活力”的发展模式，提升企业综合实力。在黄金集团大力支持下，中金珠宝将混改目标定为IPO。为实现混改目标，中金珠宝根据行业特色和企业背景开辟了一条具有“中金特色”的混改之路。2017年，中金珠宝成为国务院国企混合所有制改革第二批试点企业，开启混改之路。
中金珠宝在混改方案制定过程中，就将稳妥推进IPO作为混改的最终目标。因此，在混改的股权结构设计过程中，为保证上市前后国有资本控制力不发生转移，采取了“国有资本相对控股且股权相对分散”的股权结构设计方式。混改后，黄金集团及其一致行动人的持股比例由85.79%降至51.19%。上市前，国有资本拥有相对控股地位。第一大股东黄金集团持股比例下降将近30%，中金珠宝股权分散度与制衡度进一步提升，进一步激发了国企活力。
▲图5中金珠宝混改前后股权结构图
国企混改成功引入资金金额越高的企业，混改成效越显著国有企业混改，通过增资或者股权转让等方式，实现国民共进，持续发展。在这个过程中，核心的环节是国有股权的价值确定问题。知本咨询认为虽然国有企业行业差别大，国有资本的呈现形式多种多样，但是在混改过程中，股权定价的基本原则是统一的，也是有章可循的。国企混改实践中，混改定价一般的原则是有市场价格，参照市场价格；没有市场价格，就挂牌交易；资产评估是价格确定的基础；长期激励股份，价格专门规定。从混改成效来看，成功引入资金金额越高的混改企业，其混改成效往往也越大。从研究结果来看，中国联通、格力电器、云南白药、国家电投青海黄河上游公司、中国长江电力单次混改引入资金金额分别为617.25、417、254、242、241.6亿元。在国企混改实践中，上述企业属于引入资金较高的前五家混改企业。下面，我们来重点分析近两年内混改成功的典型案例，格力电器和国家电投青海黄河上游公司。
▲图6中国国有企业混合所有制改革引入金额较大的TOP20（亿元）案例一：格力电器，引入资金规模417亿元格力电器成立于1991年，1996年11月在深交所挂牌上市。格力电器深耕于家用空调、中央空调、空气能热水器、生活电器等暖通、家电领域，以及智能装备、精密模具、工业制品、精密铸件、手机等智能装备领域。
▲图7格力电器混改历程从混改引入外部资金总额的角度来看，中国联通引入外部资金总额高达617亿元，而格力电器引入金额417亿元。虽然，格力电器不是引入外部资金总额最高的那一家，但却是单个投资者中出资额最高的一家。混改后，格力集团持股3.22%，高瓴资本持股15%。格力电器成为无控股股东和实际控制人公司。
▲图8格力电器混改前后股权结构图案例二：国家电投青海黄河上游公司，引入资金规模242亿元国家电投青海黄河公司成立于2008年5月，注册资本127451万元。主要经营电站的开发与建设、电站的生产与经营、硅产品和太阳能发电设备的生产与销售、铝锭、铝合金及铝型材的生产与销售等业务。国家电投青海黄河公司混改历程包括资产重组和混改两个阶段。资产重组：2019年9月之前，进行资产重组，第二大股东电投黄河(嘉兴)能源投资合伙企业(有限合伙)（以下简称黄河基金）进行减资。减资完成后，国家电投集团黄河上游水电开发有限责任公司（以下简称“国家电投黄河公司”）持有国家电投青海黄河公司全部股权，同时把部分资产通过内部重组划入国家电投青海黄河公司。混改：2019年9月6日，国家电投青海黄河公司增资项目在北京产权交易所公开挂牌。拟募集资金不低于200亿元，拟征集投资方数量不低于2个不超过10个。2019年12月10日，混改项目成功落地，共引入8家战略投资者，成交金额为242亿元，对应持股比例为34.97%。混改完成后，国家电投黄河公司持股比例由100%变更至65.03%,新进8家战略投资者合计持股34.97%。其中，第二大股东中国人寿持股比例13.06%。
▲图9国家电投青海黄河上游公司混改前后股权结构图
用好用足改革政策红利，真正发挥中长期激励的效用本轮国企混改，如何利用好改革政策红利，真正发挥中长期激励的效用，激发企业的活力，成为混改的重要内容之一。国有企业推动中长期激励的实践，也一直是大家关心的问题。国有企业在混改过程中推动中长期激励制度实践，需要充分考虑到股权结构安排、激励效果和激励水平、长期治理方式、持股人身份等诸多新问题。因此，知本咨询国企混改研究院从中长期激励利用工具的多少、激励效果等方面来研究国企混改进程中的中长期激励内容。从研究结果来看，云南白药、海康威视等企业得分较高，这些企业实施中长期激励时采用的激励工具、给予的激励股份比例较为合理。
▲图10中国国有企业混合所有制改革中长期激励领域典型案例TOP20案例一：云南白药，实施多种中长期激励
1.员工持股
2019年10月，云南白药制定并通过《员工持股计划》，限定激励对象为公司董监高、核心业务和技术骨干以及公司认为有重大贡献的员工，激励对象确定标准明确且合理。在保证员工广泛参与性的基础上倡导员工自愿参与的原则，参与本次持股计划的人数为480人左右，占公司总人数的6%，持股数量占公司总股本比例的0.26%，对公司股权结构混合度的提升有所帮助。董事、监事和高级管理人员共计13人参与本次认购，认购股份比例占本次计划的16.9%，其他员工不超过472人认购本次持股计划的83.1%。持股比例设计防止了“平均主义大锅饭”，恰当反映了核心员工与普通员工岗位和贡献的差异，又避免了管理层持股过高损害普通员工利益的现象。本次持股计划股份购买价格确定为37.07元/股，不低于公司回购价格74.13元/股的50%，回购价格低于近年来云南白药的股票市价但相差不多，充分保证了员工利益，也避免了国有资产流失。持有股份规定12个月的锁定期，存续期5年，体现激励的长期导向目的。参与本次员工持股计划的董监高将获益约400万～600万元，员工人均获益约44万元，持股计划对激励对象具有一定的激励作用。
2.股票期权激励
2020年4月，云南白药完成了2020年股票期权激励计划首批授予工作。本次激励计划首批授予部分的激励对象包括公司董事、高级管理人员、中层管理人员及核心技术（业务）骨干共687人，授予的股票期权为1695.6万份。案例二：海康威视，多种激励工具并行
1.“事业型”股权激励，激活创业团队
海康威视成立伊始，核心创业团队并没有股权。现任副董事长龚虹嘉向公司员工承诺在企业经营状况良好的情况下，会参照海康威视的原始投资成本向经营团队转让15%的股权作为激励。2007年11月，基于公司业绩良好的情况，龚虹嘉决定将所持公司15%的股权以75万元价格转让给以经营层和核心员工为股东的杭州威讯投资管理有限公司，将所持有公司5%的股权以2520.28万元价格转让给杭州康普投资有限公司。
2.“常态化”股权激励，稳定核心人才
3.员工跟投，提升企业创造力
国企混改实践中，治理与管控仍是混改的重中之重国企混改实践中，由于很多混改企业是从原先国有全资、国有控制转变为国有股权多元，以致国有参股，在管控的理念、模式、机制上都出现新要求、新环境和新摩擦，国有股东需要应对好这样的新情况，调整自己的管控方式，使混改企业真正实现混改落地。知本咨询国企混改研究院从公司治理的角度，比如外部股东情况、外部董事情况等方面来分析国企混改实践中的混改管控效果。从研究结果来看，中金珠宝、江航装备等企业得分较高，这些企业股权结构、董事会结构较为合理。
▲图11中国国有企业混合所有制改革治理管控领域典型案例TOP20案例一：中金珠宝，黄金集团与战略投资者共同治理中金珠宝虽然引入8家外部投资者，其中7家战略投资者合计持股24.52%，1家产业投资者也是第二大股东持股9.81%。目前，中金珠宝股东有17家，但是真正对中金珠宝具有管理决策权限的股东仅有5家。
1.混改后公司治理
2018年，公司增资引入国新控股、浩蓝投资、中兵投资和江西省军工控股集团4家外部战略投资者，以及航向投资、航创投资和航仕投资三家员工持股平台。
▲图13江航装备混改后股权结果混改完成后，江航装备设立股东会，由所有股东组成。董事会成员共7人，其中中航机载提名2名董事，其中一名为董事长。监事会成员共3人，中航机载提名监事1名（任监事会主席），战略投资者提名监事1名，职工监事1名。总经理1名，由中航机载推荐，董事会聘任。
▲图14江航装备混改后董事会构成
2.上市后公司治理
市场化机制改革也是国企混改实践中不可缺少的重要环节国有企业在混改后，需要切实做好“改”的工作，最终实现转机制增活力的目的，其中尤其要注重完善市场化机制、健全激励约束机制等。知本咨询国企混改研究院从市场化选人用人、市场化激励约束机制、市场化薪酬等角度出发，来研究国企混改实践中的机制改革效果。其中，任期制和契约化是当前国企混改进程中较为注重的市场化机制，因此在对各国有企业评价的过程中，实施任期制和契约化、职业经理人的国有企业的机制改革得分将会更高。从当前国企混改实践来看，全面开展任期制和契约化、职业经理改革的国有企业较少，这项改革工作仍将成为未来国企混改过程中的一个重点内容之一。虽然，任期制和契约化、职业经理人改革还未全面开花，但是已经有很多国有企业提前完成和正在推进了，比如以下国有企业。从研究结果来看，郑煤机、中海油安技服、东航物流等企业得分较高，这些企业在市场价机制改革方面的举措较为突出。
1.公开招聘，竞聘上岗，实施绩效考核
1.人事制度改革突出“强激励、硬约束”
开展干部任期制和契约化管理，完善考核评价机制，强化考核结果应用，对两名考核为“基本称职”的干部进行了岗位调整，对两名考核为“不称职”的干部进行免职或解约。围绕“选、管、考、酬、退”，探索职业经理人管理模式，短期、中期激励与年度、任期考核相结合，激励与约束并重，共选聘21名职业经理人，其中在市场化选聘公司管理层过程中，共有五名中高层干部自愿脱掉“马甲”，成为“职业经理人”。
2.用工制度改革强调“岗位制、竞聘制”
开展“去行政化”改革，实现岗位、职级和行政干部身份脱钩，对岗位实行选拔聘任。全面推行公开竞聘上岗，上至干部、下至员工，共700余人通过竞聘走上岗位，未竞聘上岗人员进入创业中心待岗，再培训、再上岗，实现内部人员合理流动。
3.分配制度改革注重“差异化、可量化”
实施“归零赛马”机制，公开选聘赛马团队负责人，由其自主招募管理团队，实行三年任期考核，对超额完成指标的团队进行强激励（超额利润的10%~20%），第一年完成率低于75%或前两年综合完成率低于85%的团队负责人“下课”。开展“业绩对赌”，中心负责人拿出30%绩效奖金进行对赌，与中心绩效直接挂钩，2019年参与对赌人员最高拿到对赌金额2.9倍，真正实现多劳多得。开展国有科技型企业岗位分红和员工持股，2018年对关键岗位102人进行分红激励270余万元，2019年完成涉及124名骨干员工、认购金额3100多万元的员工持股工作，将个人收益与公司的价值增长相联系，与岗位业绩贡献相结合，打造风险共担、利益共享的命运共同体。进行薪酬体系改革，职位层级从九级压缩到六级，完善序列划分，增加科研技术序列和市场营销序列，缩短了人才成长通道，量化了考核体系，打破了“一张工资表”的大锅饭体制，充分激发了员工干事创业的活力。附录附录1中国国有企业混合所有制改革典型案例100家企业名称综合排名
国企混改评价体系，主要从混改战略、架构设计、投资者、混改定价、中长期激励、混改管控、机制改革七个模块进行评价。首先，根据各模块对混改企业的重要程度，来赋予各模块不同的权重。其中，混改战略、架构设计、混改管控、机制改革权重为16%，即这四个模块的最高分均是16分；中长期激励权重为14%，即这个模块的最高分是14分；投资者选择权重为12%，即这个模块的最高分为12分；混改定价权重为10%，即这个模块的最高分为10分。其次，对各模块评价指标进行明确，比如混改战略重在清晰度的评价，架构设计重在科学性的评价，投资者重在“三高”是否匹配的评价，混改定价重在成功引入资本规模大小的评价，中长期激励重在激励工具和效果的评价，混改管控重在公司治理结构和效果的评价，机制改革重在市场化体制机制的改革程度及效果评价。最后，对每家企业的七个模块分别进行评分，从而得出该企业的综合得分。综合得分=混改战略得分+架构设计得分+投资者得分+混改定价得分+中长期激励得分+混改管控得分+机制改革得分编辑/亿亿校对/阿苓