美的业务平台化组织深度探析锦囊专家官网

如果我问你,美的最有特色的组织模式是什么

相信你会说是——事业部制,答案当然是对的。

不过,很多人不太熟知的是,美的也形成了业务平台化组织,而且越来越有效。

这也是今年以来,一些客户和我探讨的问题。他们在几年前上市之后,规模体量快速发展,少的上百亿,多的过千亿,但都同样面临组织庞大之后,如何实现资源共享和业务协同的问题。

这其中,通过建立业务平台化组织,是一个非常值得尝试的解决思路。

这也是美的所走过的一条路,毕竟以事业部为主的集团型企业,一定会碰到这样的问题。

今天我们就来聊聊,美的自1997年成立事业部以来,是如何形成业务平台化组织的。(为了方便你阅读,我后面统一把“业务平台化组织”简称为“业务平台”。)

01业务平台与职能部门,大不同

在讲美的案例之前,我认为还是很有必要,先把这里所说的“业务平台”定义清楚,因为我在咨询辅导中碰到好几次,大家虽然用的是同一个词,但却不是同一个概念。

最容易出现的情况是,把业务平台和职能部门混为一谈。

这里所说的业务平台,指的是直接参与业务价值链运作的平台组织,如营销类、研发类、采购类、生产类、物流类、服务类、设计类、策划类等等,日常工作要直接和产品或客户打交道,更多是业务类工作,直接对业务结果负责。

而职能部门,指的是不直接参与业务价值链运作的职能管理部门,如战略、投资、财务、HR、审计、法务、企业文化等等,日常工作不直接和产品或客户打交道,更多是管理类工作,不直接对业务结果负责。

说到这里,每次都会有人问,如果集团某个职能部门建了一个平台,比如说人才平台吧,各单位都可以通过这个平台进行公开竞聘、人才轮岗、后备培养、工人调拨等等,这是不是业务平台

我要说,这可以算是平台,但不是业务平台,而是职能管理平台,并不直接对业务结果负责。

我们今天要谈的重点,是针对业务平台,是要处于业务价值链上的某一环节,是可以直接影响业务结果的。

为了更好地区别,我们再说一下,业务平台与职能部门所发挥的作用,也有所不同。

职能部门,主要通过政策制定和监督管理,发挥两大作用:管控、服务。

管控:更多从风险和效率角度出发,监督业务运作不违规、不偏航、不懈怠。

服务:更多从支持角度出发,帮助业务运作更顺畅。

业务平台:主要通过资源整合和业务协同,发挥三大作用:减少资源浪费、降低组织内耗、提升专业能力。

减少资源浪费:通过把分散在不同业务单元的资源集中起来,建立共享机制,使得所有单元都可以使用这些资源,避免资源闲置和重复投入。降低组织内耗业务平台可以降低不同业务单元间的沟通成本,站在价值最大化的高度,减少管理内耗,提升运作效率和整体价值。

提升专业能力:通过集中的业务整合与协同,有利于发育和培养专业能力,如国际化能力、客户服务能力、大宗原材料的期货分析与预判能力等。

简单来说,如果业务平台运作得好,可以最大程度地发挥规模效应,提升效率和能力。

而且,这种业务平台发育成熟后,还可以实现能力外溢,也就是说,不仅可以整合内部业务,还可以去做外部业务。例如,现在的安得智联公司,就是从美的内部的安得物流公司成长起来的。

02美的业务平台,走过5个阶段

概念澄清后,我们来说美的业务平台的发展。

在1997年事业部制之前,是不存在业务平台的,因为集权式的直接职能组织,本身就把各个业务环节进行了统筹管理。

只有在实行分权的事业部制之后,出于资源共享和业务协同的目的,才有意识地逐渐出现业务平台。

纵观美的从1997年至今的26年来,业务平台的发展,走过了5个阶段:小业务平台的初创、二级集团的统一管理、营销平台的激进尝试、业务平台登上舞台、逐步深入发展壮大。

1.小业务平台的初创,(1997-2000年)

1997年,美的进行事业部制改革。

在以事业部为经营主体以外,美的还先后成立了物流公司、工业设计公司,再加上之前就存在的电工材料公司、钢铁配送中心等,在客观上形成了多个小业务平台,虽然还不能说发挥了多大的业务协同作用,但可以说是最早的雏形和萌芽。

图片

这一状态持续到了2000年,这一年美的突破了100亿。

2.二级集团的统一管理,(2001-2008年)

2001年,根据证监会对上市公司要求,美的实行“三分开”的组织调整,将母公司、上市公司、非上市公司进行了清晰的划分。

原来挂靠在集团下面的多个小业务单元(也包括了小业务平台),由于都是属于非上市部分,便全部划归给作为二级集团的威尚集团管理。(“威尚”即“未上”的谐音,意指未上市部分。)

从下图中我们能看到,正是由于这样的调整,反而形成了这些小业务平台的统一管理,改变了之前各自挂靠的状态,有了统一的组织管理。

虽然之后几年,直到2008年,二级集团有多次变化,比如威尚集团的取消、股份集团的分拆、机电装备集团的成立,而且几个小业务平台也发生了不同的变化,比如将赛意公司和工业设计公司完全独立出去、出售电工材料公司等,但是像物流公司、采购中心(指大宗原材料采购)等业务平台,仍然由二级集团统一管理。

3.营销平台的激进尝试,(2009-2011年)

美的于2005年,提出5年后营收达到1000亿的宏伟目标后,在市场结构、组织结构等多个方面,着重开始进行体系化的集团管理与提升。

在业务平台建设方面,之前仅仅是对物流、大宗原材料采购等的建立和推动,远远不是千亿企业应有的状态。进行更大程度的整合,以求实现业务平台的规模效应,提上了议事日程。

经过两年的讨论和酝酿,美的做出了大动作。

首先是制冷集团,成立了中国营销总部和国际营销总部,将下属事业部的内销和外销,分别进行了整合,形成了营销端的平台化组织。

之后是日电集团,也随后成立了同样的组织,进行了同样的整合。如下图。

然而,正如之前讨论时所担心的,这一步走得太激进,毕竟营销端的平台整合,外部涉及市场、客户、渠道等多个方面,内部涉及工厂、研发、采购等多个环节,再加上多事业部多品类多产品,整合后带来的复杂度,超出了当初的预期,使得营销总部难以支撑,运作效率不升反降。

2011年,美的两个二级集团,先后取消了中国营销总部和国际营销总部,营销职能重新划归事业部。

虽然这一次营销平台的尝试,是以失败告终,但这是因为走得太快、过于激进导致的,并不代表业务平台的组织方向是错的。

这一次的失败,让美的在营销端的整合更加谨慎了,但并没有让美的停止业务平台的建设。

因为,我们马上就会看到,美的在第二年,就大范围地让业务平台正式登上舞台。

4.业务平台登上舞台,(2012-2019年)

2012年,方洪波执掌美的,推动了一场前所未有的变革。

集团在精简架构、进行组织扁平化改革的同时,逐步成立了7个业务平台,分别是物流、客服、金融、采购、电商、国际、创新。

这也标志着,美的业务平台大范围地正式登上舞台,成为与事业部并驾齐驱的组织方式。

有一点需要特别说一下,在7个业务平台中,并没有营销平台(电商平台仅是销售渠道之一),这也是吸取了之前的历史教训,暂时没有对营销组织做大的协同整合。

注意,我说的是暂时,因为谨慎归谨慎,但不代表不应该形成营销端的平台化组织。

这一步的迈出,随着组织能力和数字化的建设,必将到来。

5.逐步深入发展壮大,(2020年至今)

2021年,美的总营收突破3000亿,达到3434亿。

业务平台的运作,对美的来说已经越来越成熟。

美的在之前成立的7个业务平台基础上,之后又进行了多次的整合优化,包括针对数字化建设、智能化的灯塔工厂的建设等等,先后成立了智能制造研究院、软件工程院、AI创新中心等。

对于占主要营收的ToC业务(即智能家居事业群),美的从2020年开始,逐步推动了营销端的平台化组织,就是中国区域和美的国际。

但这一次的整合,并没有采取之前大一统的营销整合,而是将“营”和“销”做了分离。

各事业部负责产品的“营”,中国区域和美的国际负责“销”。

具体来说,就是各事业部负责产品策划、价格制定以及销售政策等,也就是卖什么。

中国区域,在全国有30多个运营中心,负责当地的业务拉通,也就是怎么卖。

在业绩考核上,双方都要承担销售指标,事业部承担本事业部的产品销售指标,中国区域多个运营中心承担该区域的销售指标,这样就进行了双重绑定考核。

总的来说,在更贴近用户的市场侧,整合了终端组织,这就进一步推动了四大战略之一的“用户直达”。

这部分内容,有机会我们以后再多聊吧。

03美的业务平台的经历,带来哪些启发

美的业务平台的形成过程,虽然有其自身的历史背景和行业特点,但从企业发展和组织管理的角度,我们还是可以看到不少有益的启发。

1.“合”与“分”的问题

业务平台,说到底是“合”的做法,是在之前事业部“分”之后的动作。

但不论合还是分,主要取决于哪一种做法的效率和效益更高。

没有谁能够百分百预判,更重要是从经营结果来验证,分的效果好就坚持分,合的效果好就坚持合,哪一种做法碰到问题了,就可以考虑另外一种做法。

2.“主”与“次”的问题

业务平台的建设与否,还要看主要矛盾和次要矛盾。

美的早期的主要矛盾,是建设事业部的分权机制,那就把业务平台的问题作为次要矛盾,留待以后发展中解决。

美的规模过了500亿、1000亿,事业部间的协同、浪费、效率等,越来越成为主要矛盾,这时候就要把业务平台建设作为重要任务,而且是转型的重要任务,因为以前做得少不熟悉。

不是看别人做了,我们就要做,看清自己当下的情况,然后分清主次,很重要。

3.“全”与“专”的问题

分而治之,可以解决产品或市场够“专”的问题。

业务平台,则会面临大而全的情况。

建设业务平台,不能忽视“专”的问题,要处理好平台上“专”的问题。

至于是通过平台内组织再细分,还是数字化技术支持,则要视企业具体情况而定。

4.“规”与“活”的问题

规,有两方面含义:规模、规则。

活,也有两方面含义:活力,灵活。

业务平台必须要建立新的规则,才能发挥业务平台的规模效应,但不能因为新规则和大规模,而伤害各经营单元的活力与灵活性。

5.“快”与“慢”的问题

建设业务平台,不是越快越好,但也不是越慢越好。

是快还是慢,主要取决于两方面:业务成熟度、组织成熟度。

如果两方面都比较成熟,就快速整合;如果有任何一个不够成熟,就不要操之过急,不断磨合,直到成熟。

最后的话如果你的企业是初创企业,恭喜你,你还不会碰到业务平台的问题。

但如果你的企业是规模企业,而且还是多元化或多主体经营,那么你要注意了,你很快就会碰到业务平台的建设问题。

THE END
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