安索夫作为战略管理的一代宗师，在安索夫1965年撰写的《公司战略》一书中他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。因此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。迈克尔·波特作为二十世纪八十年代的战略管理大师对中国早期从事战略研究的人员影响很大，迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。迈克尔·波特提出了五力模型、三种竞争策略等非常经典实用的战略工具模型，至今仍为战略规划工作者广为采用。迈克尔·波特的三本著作可以作为很多战略规划人员的启蒙教材。
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战略管理涵盖哪些内容，如何形成闭环
战略管理应涵盖战略规划、战略实施、战略评价与控制。做任何事情要想形成闭环都必须包括PDCA的过程，即计划、实施、反馈、改进。有些人认为战略无用，就是因为制定了战略但不实施，或实施了没有评价和控制，不知道战略实施效果，没有进行战略纠偏。就好比我们学生时代，不能只学习不考试，也不能考试之后不批卷不讲卷，那样我们永远无法发现不足，拟补短板。
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什么是战略规划
根据我二十多年的战略研究和战略规划实践工作，我认为可以从资源论、竞争论、业务论三个方面对战略规划进行定义。从资源论来讲，战略规划就是要回答企业的资源如何配置和协同，发挥资源协同效应和资源的最大价值。从竞争论来讲，战略规划就是要回答企业如何打造核心竞争力，让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配。从业务论来讲，战略规划就是要回答企业如何在使命、愿景的指引下确定公司的总体战略、业务战略、职能战略，战略的实施路径是什么，企业应该做什么、如何做、何时做。
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中国企业战略管理中常见的问题
根据我为企业做战略规划的16年多咨询经历来看，很多企业存在以下战略管理的问题。
1.流浪汉现象：做企业忙碌、茫然、盲目，整日浑浑噩噩。
2.追星族现象：不断追逐热点行业，今年房地产、明年金融、后年人工智能。
3.计划代替战略现象：年度工作计划代替战略规划。
4.战术代替战略现象：战略规划是取势、明道、优术，用术代替道，必然降低了战略的高度。
5.个人意志代替战略现象：很多企业还是皇帝制，领导一言堂，产生了个人意志代替公司战略决策问题。
6.不变应万变现象：做事鸵鸟精神，面对危机无动于衷，归根结底是惰性导致。
7.航母情结现象：盲目做大、无序多元化，在打造航母的过程中耗尽了企业的资源，导致现金流耗尽，拖垮了企业。
8.旧瓶装新酒现象：无视外部环境和内部资源能力的变化，只是修改了战略目标，一个新的五年战略规划就出炉了。
9.赶鸭子上架现象：忽视了做企业是定战略、搭班子、带队伍的过程。为了做项目而仓促上马项目，没有合格的人员储备，造成赶鸭子上架的情况。
10.见异思迁现象：这山望得那上高，没有定力、浮躁。
11.事后诸葛亮现象：事先不周密思考，谨慎行事，事后才进行反思。
12.见树不见林现象：考虑问题片面、偏激，非此即彼、非黑即白。
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战略误区——“十伪论”
企业的战略制定、实施过程中，不可避免的会面临这样那样的反对声音，这些论点的主要表现和对企业的危害如下表所示，我们应当避免落入这些陷阱。
十四五规划的程序
十四五规划的四个步骤
企业的十四五规划发展宗旨要对“八个明确”，“14个坚持”和“12个强国”等支撑事项做出具体安排。具体来讲十四五规划可以分为四个步骤：第一步为十三五战略执行评估，第二步为国企改革转型理论与内外部分析及标杆借鉴，第三步为“十四五”的发展方向与目标的制定，第四步为“十四五”规划的实施举措。通过以上四个步骤回答清楚企业十四五期间在哪里、去哪里、怎么去的三个问题。
战略规划的21步法
北大纵横采用的战略管理咨询方法为企业战略规划的21步分析法。
通过预测各项业务的市场潜力、评估竞争激烈程度，确定各项业务的吸引力。同时对各项业务所需的资源能力进行充分分析以后，对发展新业务所需资源和能力差距做出判断，结合各业务吸引力分析的成果一起，明确企业建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合。
通过对目前和未来业务经营模式借鉴和分析，制定、评价和选择各业务竞争战略，据此在确定业务战略的实现模式、设立战略目标和财务目标、进行差距分析与竞争力建立计划，最后完成职能战略的制定工作。
以下为战略规划21步法的详细讲解：
第1步，进行宏观环境分析，明确企业的机遇和风险。
第2步，对现有业务初步分析，主要是对行业分析和市场分析。在行业分析过程中行业规模、行业增长性、行业产品或服务结构、行业竞争结构是四个必须分析的要素。
第4步，对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。并通过SWOT分析把企业内部竞争力与外部环境分析结合起来。
第5步，作为国民生产生活体系中某个行业中的企业，企业的战略规划必须充分考虑国家对于行业的规划以及内生发展和外延发展过程中的各种能力如何培养，思考企业如何不动增量、盘活存量、做大体量，实现收入规模的几何基数倍增。
第7步，通过以上几个步骤，对企业现有的愿景、使命和战略进行审计。
第8步，对标杆企业发展开展战略研究，标杆的选取可以是管理标杆、运营标杆、财务标杆，既可以是同行业的优秀企业也可以跨行业选择借鉴，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对企业的借鉴意义。
第9步，确定企业的愿景和使命，并拟定企业“十四五”规划的框架。
第10步，预测各项业务的市场潜力，以及预判“十四五”发展变化可能对行业造成的影响。
第11步，评估各行业的竞争激烈程度，以及预判“十四五”竞争趋势的变化。
第12步，通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。
第13步，提炼并研判各类业务所需要的关键资源能力。
第14步，通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距进行分析。
第15步，明确企业建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。
第16步，业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。
第17步，制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。
第19步，设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细的量化。
第20步，总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。
第21步，制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管理、企业文化、信息化管理、党建工作等各个方面，提出后续提升强化思路。
战略如何落地实施
战略规划之后的战略实施至关重要，企业可以通过战略目标分解、核心流程设计、权责体系再造、绩效模式优化、激励机制设计、企业教练制度来实现战略落地。
1.在战略目标分解的过程中，我建议采用卡帕兰的平衡计分卡方法，从财务、客户体验、内部运营、学习与成长这四个维度将公司战略目标分解为重点工作，通过价值树和鱼骨图的方法将重点工作分解为关键因素，将关键因素按照学习与成长、内部运营、客户体验、财务的层层递进逻辑关系绘制成战略地图。
2.核心流程设计就是要建立以客户需求导向，执行任务为驱动，注重价值点控制，明确权责体系节点的流程体系。
3.权责体系再造就是要以流程为核心，目标为导向，强化岗位角色，优化管控体系。管控体系的构建要回答三个问题，一、集团总部与下属公司的定位问题，二、管控模式的选择问题，三、管控手段问题，即集团公司与下属公司在人、财、物、产、供、销方面的权责利划分。
6.建立教练体制就是要造就卓越战略执行系统与执行者，卓越执行者应具备的核心能力包括良好的执行心态、对执行的深刻理解、清晰的角色定位、执行工具驾御能力、熟练的流程操作。