1、继续保持战略定力，深耕产业赛道，围绕城市美好生活服务商的定位，不断提升美好生活的产品与服务品质。
2、持续推进精细化管理，强化战略目标责任和绩效考核；打造吴中集团新的人才高地，深化共创共享的吴中企业文化，建设共同富裕的吴中家园；筑牢吴中产业护城河，保持企业核心竞争力。
3、做优集团各公司的企业经营、资产经营和资本经营，推动优质产业进入资本市场，成就国内一流的多元化投资集团。
二、集团三年（2022-2024年）主要发展战略目标
1、到2024年末，全集团实现营业收入超300亿元。
2、形成一批发展稳定的亿元利润企业群。
3、集团旗下企业，不求傲视群雄，只求各自高贵；不求财富似大江浪潮滚滚而来，只求利润如溪水潺潺不请自来。
三、集团管理举措
（一）管理战略目标
1、继续深化集团化管理，加强集团职能条线部门间的协同，紧密合作，发挥总部在战略管理、投资企管、财务管理、法务支持、行政服务、人力资源等方面专业优势，打造符合吴中实际的集团化管控模式。
2、增强总部平台优势，有所为有所不为，积极主动发挥总部职能作用，精细化管理，对集团资源进行一体化统筹协调，赋能各产业达成三年规划目标。
3、提升总部专岗专业化水平，要有紧迫感、责任感和危机感，形成主动担责、勇于奉献、敢闯能干、执行有力的总部条线专业队伍，奠定集团持续健康发展的大局。
（二）职能战略措施
1、财管中心
（1）进一步完善统一的会计核算体系，以业财融合为目标，科学合理地反映本轮三年规划的落实过程和成果。
（2）强化资金保障与调度职能，在确保资金链安全的前提下，提高资金使用效率，降低资金使用成本，优化负债结构，压降融资规模，降低整体资产负债率。
（3）充分发挥预算、财税等财务职能对经营管理的服务价值，为投资监管、风险管控、降本节支等提供数据支持。
（4）建立一支派得出、调得动、忠于吴中、坚守职责，用起来得心应手的委派财务总监队伍，贯彻集团制度，监督企业运营。
2、投资管理部
（1）持续提升投研能力，完善投资管理体系。提升投资判断能力，强化投前对项目总体关键环节的预判与把控。改进完善覆盖各产业的投资管理体系，建立健全投资管理制度与流程管理，强化投中跟踪并建立刹车机制，增强投后评估力度与评价反馈，实现全过程监管。强化产业研究能力，为集团决策提供参考。
（2）建立健全科学、精细化的企业管理体系。建立和完善与各产业公司常态化、通畅的运营情况跟踪机制。加强产业研究与行业对标，细化业务单元，结合各产业的特点、商业模式、发展阶段，进一步完善企业核心经营指标库，设计科学合理的监管评价体系，同时提升经营预警的能力。
（3）加强自持资产动态管理，提高资产管理收益。建立动态资产清单，进行分类管理，制定工作计划，设定收益目标，把集团及各公司的资产管理纳入预算管理范畴，与考核相挂钩，盘活存量闲置资产，提高资产收益。
3、人力资源部
战略落地，人才先行，新的三年，持续推进并贯彻人才是第一资源的理念，持续优化人才结构，构筑吴中集团更新更高的人才新高地。实现集团的人才结构和人力资源管理制度、体系对集团战略、业务发展形成持续的有力的支撑。
（1）以人效提高为目标，持续进行人力成本总额管理，精细化编制预算和核算，加强人力资源编制管理，细化到具体项目和岗位，推动总额加编制双层管控，实现人效逐步提升。
（2）进一步完善员工培训体系，提高自我人才培养能力。针对员工能力短板，强化各子公司的专业技能培训，推进人才培养场景化、模块化、标准化，形成合理的人才梯队，为业务发展提供人才保障。
（3）持续深化推进考核激励，激发员工的工作责任和激情。按照“个个肩上有任务，人人头上有考核”的要求，创新考核办法和激励制度，推动实施三年战略规划目标考核，强化高管团队考核激励，实现员工考核全覆盖。
4、法务部
（1）完善具有防范、自愈功能的大风控体系建设，进一步强化集团抵御外部风险（如形势、政策、行业风险等）和内部风险（如决策、合规、职业道德风险等）的能力。
（2）完善风险审查、风险识别、风险评估的系统方案，建立高效的风险预防、风险转移、风险处置的应对机制，增强集团对各板块法律风险的把控力度，组织推动集团风险管理团队和风险管理文化的建设。在全集团建立常态化的、强有力的反贪腐机制，敢于担当、主动作为。提升风险管控成为企业健康、持续稳定发展的核心竞争力。
5、行管中心
（1）明确品牌架构，强化吴中集团整体品牌建设，打造集团统一的品牌识别系统，持续提升品牌知名度和美誉度；协助各产业做好品牌核心价值规划，打造“各自高贵”的行业领军品牌。
（2）加强对政府和媒体公共关系建设，强化重大荣誉和资金扶持的申报，做好媒体危机公关工作，为集团业务发展营造良好的外部环境；提升新媒体运营能力，丰富品牌传播渠道，为提升品牌价值提供强有力的支持。
（3）加强数据价值挖掘，深化数据分析应用：地产、汇融、供水要根据需求不断整合优化信息系统，打通信息孤岛和数据壁垒，形成自己的主数据管理，进而提升利用数据进行分析、运营的能力；基础相对薄弱的板块要根据实际情况统一考虑、分步实施，对现有的业务流程、管理架构等进行深度改造和提升，逐步实现信息化管理全面覆盖，为数据分析应用夯实基础。
6、资产审计部
（1）职能建设体系化。规划周期内形成一个中心、多个分支、相互分工、协作共赢的吴中集团大内部审计体系。
（2）审计模式创新化。规划周期内建立集团动态风险评估模型，并针对工程审计、舞弊审计、外部联合审计等方面推出创新举措。
（3）信息技术推动化。强化互联网信息挖掘，推进审计自动化研究，并在规划周期内保障审计数据库正式落地并稳定运行。
（4）团队培养专业化。进一步夯实专业基础、拓展知识广度、明确各自责任，打造一支专业过硬、持续学习、团结协作、敢打敢拼的审计铁军。
四、各业务板块的核心指标、战略定位和实施举措
围绕集团董事会三年发展规划的总体指导思想，为实现集团战略目标，各业务板块的目标、定位和举措如下：
（一）吴中地产
紧紧围绕地产核心业务、做强细分市场；积极探索城市更新、乡村振兴等前沿领域。区域上，继续深耕苏州、长春“双城”。
（二）汇融与嘉业
成为中国第一的典当经营集团，中国领先的综合性金融服务供应商。顺应监管要求，积极拥抱市场，开放创新变革，支持实体经济。
嘉业集团将以贵金属业务的运营与发展为工作重心，同时，坚持不懈开展存量资产清收、解决吴中商城的历史遗留问题、全力配合集团公司做好融资工作。
（三）天利和汽车
华东区域专注豪华车品牌的百亿级汽车销售服务集团，保持华东区域规模领先优势，整体营收、利润进入汽车经销百强前50位，苏州地区第一位。
（四）吴中供水
对标一流的水务企业，成为区域内盈利能力位列第一梯队的水务企业；延伸产业链，创立千万级利润的新业务；成为区域内的安全管理、社会和经济效益领先的供水企业。
（五）中元集团
商业不动产板块：成为江苏省领先的城市更新文化运营商，向资本市场进军。
建设板块：立足于苏州，建筑业企业信用综合评价排名进入前15，市政行业总排名进入前15。
（六）吴中高科
成为一家提供集产业研究策划、园区开发、产业投资服务、产业资源导入及产业园综合运营于一体，具备较强资产资本化能力的全国性产业地产公司。以长三角为核心战略布局超35个园区，总获取土地超3600亩。
（七）新天地文旅
打造“苏式特色文旅”品牌，新天地文旅旗下各酒店多店联动，成为集团优质资产的涵养地和文旅产品的创新地，打造吴中集团优势资源综合利用的服务平台，成为苏式特色文旅的领军企业。
（八）苏州教投
公司定位为区域内知名的民营教育投资发展商。北美国际高中成为区域内名列前茅的国际学校，高博学院建设成为苏州应用型专科院校第一品牌，形成专业设置与社会需求紧密链接的特色；天成中学招生满员，形成自身的特色定位，成为吴中区排名前列的初中；幼教产业保持稳定发展；东吴学院成为苏州有影响力的继续教育和社会培训机构。常昆外实现招生满员。
（九）吴中国际
从传统供应链服务逐步转型高毛利自主可控的贸易与服务，围绕IDC/IT行业代销代采、消费品自营、跨境电商物流服务、储运，以创利为主要目标。
（十）康养事业部
坚持专业化经营,深耕养老产业链,形成完善的医养结合服务体系,致力于打造苏州地区创新型医养结合体系标杆，引领苏州地区医养结合模式的发展。瑞颐老年病医院以建成苏州乃至省内最好老年病专科医院为目标,瑞颐社区以成为医养结合示范，瑞颐康养成为省内一流、苏州第一的高品质养老领军企业为目标。