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2023.01.28重庆
但我们必须承认，未来总是充满了不确定性，石破惊天的洞察与创意总是可遇不可求，大部分时候我们只能追求“方向大致正确”。相比不可预期的金点子，能够把战略有效的付诸实施，抓住大家都能看到的机会，反而是优秀企业更好的护城河。
要实现从战略规划到落地的有效链接，战略解码是第一步，也是最重要的一步。但究竟什么是战略解码，如何开展战略解码呢，我们试着做一些分析。
一般认为，战略解码就是“通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。”
这句话比较概括，分解开来就包含以下几层含义：
1、可视化：战略不能仅仅停留在决策层的大脑里，否则就不可能得到有效的落地执行。可视化一方面是要把想法变成文字，另一方面就是要使用能够共同被理解管理语言结构化的呈现。
3、可理解：战略管理领域存在各种各样的名词和概念，对于企业而言，需要在内部形成一套规范、明确的管理语言并共同遵守，以最大化降低沟通和学习成本。
4、可执行：任何管理活动都是有成本的，战略的落地离不开组织资源保障，企业需要依据战略意图匹配相应的组织，吸纳、培养所需人才，统筹配置人、财、物各类资源，建立与之相匹配的制度、流程和绩效激励奖惩机制，只有这样战略才能够被执行，可以被执行。
战略规划阶段，从战略意图到战略举措的生成是否属于战略解码尚有争议，但从整体性角度上讲，我们倾向于将其视为第一层的战略解码。原因是之所以很多时候我们的战略规划落不了地，根源就出在战略规划本身之上，出在从战略目标到举措缺乏必要的逻辑分解与支撑之上。
1、战略规划三要素
对于战略规划我们可能会接触到很多概念，例如使命、愿景、战略目标、战略主体、战略举措等等，甚至还有市场目标、经营目标等混杂其间。
战略目标
战略目标一方面来自于使命愿景，也就是我们想做什么；另一方面则来自于差距分析和机会洞察，即我们能做什么，二者取交集，就是企业的战略目标。
战略目标的意义在于有效的导向很牵引，通过战略目标的共识，使得团队清楚我们要追求什么，什么是我们最重要的目标。
实现路径
弱水三千取一瓢饮，当达成战略目标有多个选择时，为了凝聚共识，我们就需要通过路径选择来明确企业所要选择的道路。这就好比我们要去爬上，南坡、北坡都可以上的时候，我们就需要做出选择，不然队伍就会走散。
路径选择问题是战略规划的灵魂，体现了战略规划的本质是选择问题，选择做什么，更重要的是选择不做什么。
战略举措
战略举措就是在既定路径选择下，要实现战略目标需要做出的关键改变，战略举措实现，则战略目标预计可以实现。
现实实践中，常见的问题是战略规划三要素缺乏有机联系，战略目标杂乱无章，不能很好的描述管理意图；战略路径选择缺失，不清楚我们究竟作何选择；战略举措与目标和路径缺乏链接，目标是自上而下提出，举措自下而上汇总，大家各说各的，看起很融洽，其实确实同床异梦。
因此，强调战略规划层的战略解码也是非常有意义的。而结构化呈现从目标到举措的解码，验证逻辑有效性的工具，最常用的就是战略地图。
关于战略地图的培训材料有很多，但我们从有一种似乎看懂了，由似乎不知道如何下手，原因就是大家过多的追求形似，而对其内在逻辑缺乏深刻理解。
一方面，战略地图其实是思考战略目标实现路径的结构化工具，四个维度各有其意义和内涵：
财务维度
基于战略目标整体意图，我们应该追求什么样的财务结果，这一方面体现了选择问题，另一方面也基于选择的结果就可以向下找到支撑目标实现的举措。
比如对于创业阶段的淘宝而言，收入、利润显然不是最优先追求目标，保持健康的现金流才是最重要的，在自身没有盈利能力阶段，要保持现金流那么首先要强调的就是融资能力。
因此，在财务维度，我们就应该设置净现金流为正的目标，并由此向下寻找保证这个目标实现的关键举措，例如银行借贷、证券融资、销售占款等等。
从战略层次上讲，财务维度的本质是企业发展战略，也就是资源的最大化配置问题。
客户维度：
企业存在的唯一目的是创造客户，只有满足客户需求，应得客户，企业才能生存下去，才有可能实现好的财务结果和投资回报，这一点相信已经成为共识。
从战略层次上讲，客户维度的本质是企业竞争战略，也就是赛道选择和竞争策略问题。
内部运营：
内部运营的本质是打造什么样的运作系统来实现对财务和客户维度目标的最大化支撑，属于企业的商业模式问题。
学习成长：
如果说内部运营是机制层面的成功，那么学习成长探讨的是组织能力的成功，包括组织架构设计、人才发展、氛围建设、数字化能力等等。同样存在方向选择和路径实现问题。
有了战略目标以后，就要从以上四个维度考虑每个维度应该用什么样的目标来支撑总体战略目标，以及每个维度的目标的实现路径和举措选择。当然，企业在做路径选择的时候会有所侧重，而不一定四个维度同时发力，但不管怎样，四个维度一方面要共同指向整体战略目标，另外也要项目协调一致，相互支撑。
与大多数人的理解不同，我们谈的相互支撑未必是“下一维度支撑上一维度”，有时客户维度不必然支撑财务维度，而是要看哪个维度在规划期内更重要，更优先。如果客户维度更优先，那么财务维度的目标就要来支撑客户维度，其它亦然。
我们前面讲到，在战略规划层面，举措要支撑目标。但是战略中的举措是面向长周期，而无法完全在年度内实现。因此，只要把举措分解到年度计划，才能够被有效的执行落地，包括以下内容：
1、长期目标到年度目标
举措要实现战略目标，核心在于每个举措的目标要能够完整充分阐述整体的战略目标。而将举措的目标分解到年度，则构成了年度经营的核心输入。
基于战略导出的年度经营目标，再加上基于对当年市场环境、竞争形式的洞察分析，就可以得出年度整体经营目标，并进一步分解为按月的产销计划，以及相支撑的市场开发计划、产品开发计划、产能计划、采购计划等等。
2、长期举措到年度重点工作
举措内容可能横跨多个年份，我们把举措在当年度要开展的内容抽出来，就构成了对应的年度重点工作计划。换句话说，年度重点工作计划是对整体战略举措的年度化表达。
3、工作计划到预算
有了年度经营计划，还需要通过组织绩效、个人绩效的逐层分解与责任化，从而实现力出一孔，因此就有了从年度计划到绩效目标的解码过程。
2、指标筛选
有了这么多指标，我们该如何选择呢？一方面，我们不可能把所有的指标都纳入考核，那将会导致失去重点，面面俱到意味着什么都抓不住，因此必须贯彻考管结合的理念，通过考核目标和方向牵引，通过过程指标的管理保证最终目标的实现。
另一方面，指标选取需要大致遵循一下原则：
3、权重分配
指标权重的分配通常要遵循5%~30%范围，且是5%的倍数原则，权重过小说明不够重要，权重过大则说明管理过于粗放，按5%的倍数则可以简化不必要的管理成本。
权重的分配，本质上就是该项指标所衡量的目标重要程度，以及我们需要投入多大的管理精力去达成这么目标。如果指标不是那么重要，则可以下沉到下级组织去管理会更有效。
4、目标值
目标值需要遵守两个原则：1、支撑战略和经营目标，不能比战略和经营目标还低；2、具备挑战性，进而具备区分度，如果都能达成，都达不成则说明目标值的设置出了问题。
5、评分规则
评价规则要注意三点，一个是得分能够较好的衡量努力程度；第二是要进行拧麻花从而导向最终结果，减少内耗。
以上就是一般意义上的三层战略解码，即：在战略层面，从目标向举措解码；经营层面，从长期规划到年度计划的解码，绩效层面，从经营计划到绩效指标的解码。