甲公司是一家主要从事车配件产品研发生产的集团公司。自成立以来，甲公司抓住改革开放和行业发展的重要机遇，赢得了市场的认同和消费者的信赖。经过多年的发展与积累，甲公司已经在全国范围内建立了完善的生产网络与销售网络。甲公司在全国多个省份设有子、分公司作为生产工厂，拥有2300多个销售网点，业务范围覆盖全国1300多个县市，2017年实现销售收入约100亿元。
在全国范围内，行业呈现寡头垄断的竞争格局，几家主要品牌市场份额占行业总量近80%。各品牌竞争的不断升级，要求甲公司更加精细地把握全国各区域的市场特点与竞争形势，针对每个市场区域合理地制定公司的产品价格，使公司的产品定价更具针对性、科学性，以增强公司的竞争优势。
甲公司目前的产品定价实行“公司统一指导，区域自行调控”的原则。甲公司对各销售市场按区域管理，公司每年根据历史经营状况与未来市场预期制定各产品的销售指导价格，各销售区域以此销售指导价格为基准进行价格调控，区域负责人拥有决定产品具体定价、让利等权利，自由度较高。
对于销售区域，甲公司考核年度经营指标完成情况，目前主要体现为销售额与销售数量，并未将销售价格作为专门的因素进行考核。因此，各区域负责人往往优先考虑各自的经营任务指标。一方面，可能出现区域负责人为了完成经营任务指标，定价低于生产边际成本的情况，导致亏损；另一方面，各区域各自为营，不利于公司整体的产销平衡。
对于具体营销人员的定价行为，由销售区域采用事后结算的方式进行控制。销售区域参照公司制定的销售指导价格，公布区域范围内的月度基准价格，营销人员每月销售平均价格需不低于月度基准价格，否则将受到处罚。营销人员只需保证每月销售平均价格的大小不低于月度基准价格，不会对单次销售价格进行控制，容易导致每月销售价格波动范围的增大，降低了市场价格的稳定性。
（1）价格管理与市场实际紧密结合
甲公司制定销售指导价格时缺少足够的数据支撑，没有充分考虑各区域市场中销售数量与价格的具体关系。虽然在全国范围内行业总体上形成寡头垄断局势，但是对于具体县市级区域市场，甲公司的市场地位各不相同。因此，为了合理地把握各区域的市场实际，甲公司在应用本量利分析制定各区域市场的销售价格时，充分考虑各区域目前的竞争态势、市场容量以及淡旺季等各项影响的因素。
（2）完善产品定价中的审批机制，加强价格监管
为避免各销售区域追求自身利益而造成集团整体利益受损，甲公司在按区域制定销售指导价格的同时，应建立分级价格管理体系，强化价格的审批机制。每个区域市场除了该市场的价格基准外，还应设置多个价格层级，不同价格层级对应不同管理人员的审批权限。将对营销人员定价行为的事后结算控制调整为事前审批控制，减少营销人员不合理的降价与返利行为。
公司经营的好坏主要体现在利润方面，而利润主要由销售收入和成本决定。应用本量利分析中的目标利润分析进行产品定价，可以锁定公司的目标利润，通过对目标利润的把握，决定产品在各销售区域的价格标准，可以帮助公司实现合理的销售利润，避免盲目价格战给公司带来损失。
目前甲公司的产品定价缺乏足够的数据支撑，应用本量利分析进行产品定价，能够综合考虑公司的生产成本、销量、价格、利润的关系，更具科学性。
本量利分析可以通过目标利润的设置调整产品价格，不同竞争策略对应不同的定价目标，从而形成多级价格体系。通过将价格体系的审批权限与公司管理层级挂钩，不同管理层级拥有不同降价程度的决策权限，可以有效约束区域负责人、营销人员的利己行为，有利于甲公司参与市场竞争。
通过本量利分析构建价格管理体系，不仅使得公司能够站在整体角度去统筹产品价格，也能够帮助公司依据合理的价格或利润水平进行经营决策。此外，在运用本量利分析的过程中，能够暴露出公司在成本、定价、经营管理等方面存在的一系列问题，有助于改善公司经营管理，提高内部人员的管理水平。
目前行业发展趋势和市场竞争态势，要求各厂商合理制定市场竞争策略与定价策略，以保证公司的适当利润。
以本量利分析中的目标利润分析为主线，结合甲公司不同市场区域的实际销售数据，分别估算出各市场区域中销售价格与销售数量的关系，根据不同的竞争策略下不同的定价目标，构建分区域、分职权的多级价格管理体系。
目标利润分析是在本量利分析方法的基础上，计算为达到目标利润所需达到的业务量、收入和成本的一种利润规划方法，该方法应反映市场的变化趋势、企业战略规划目标以及管理层需求等。公司可利用目标利润分析开展产品的定价决策。
根据传统的本量利分析，可以得出
①
其中，π为利润，P为产品的单价，Q为销售数量，UVC为产品的单位变动成本，FC为固定成本。
经过变换可得②
其中，x表示目标利润率。
通过对传统本量利模型进行拓展，根据需求曲线可知销售数量Q为单价P的函数，因此，在已知需求曲线、单位变动成本、固定成本的情况下，根据目标利润率x便可求出相应的产品价格P。
不同区域市场上，竞争态势存在差异。有些市场区域，甲公司在渠道等方面占优，以保持市场份额、保持价格为主；有些市场区域，竞争对手占据优势，甲公司需要降价以争夺市场份额。旺季时不用降价也可保证销量，淡季时往往只能降价以保证资金回笼。不同市场区域、不同淡旺季时期，需要不同的销售价格作指导。
由于甲公司在不同销售市场上的市场份额不同，与竞争对手的竞争态势也不同，各区域在销售产品时往往需要根据营销规划实施不同的定价策略。甲公司结合实际管理需要，制定六级价格管理体系。
（1）最优价
该定价方式能够保证甲公司在区域市场的利润最大化，是销售价格和销售量的最佳配比。最优价根据经济学原理中垄断势力下的最优定价公式计算。
（2）目标价
以年度预期利润率为基础的价格，该价格能够满足甲公司正常生产并可实现预期利润。目标价以预期利润率为基础，结合目标利润分析进行定价。
（3）机会价
以资金的机会成本为基础的价格，资金的机会成本考虑甲公司的融资成本与存货周转率，该价格能够满足正常生产并能够弥补甲公司资金成本，保证甲公司的运转效率。机会价以资金的机会成本为基础，结合目标利润分析进行定价。
（4）成本价
该价格能够保证产品的全成本和期间费用得到补偿。此处的成本包括甲公司的料工费、总部营销费用、工厂固定支出、总部管理费用、总部财务费用、总部研发支出等。
（5）底限价
该价格是维持正常生产的最低价格，能够保证产品的变动成本得到补偿。此处的变动成本包括甲公司的料工费、总部营销费用等。
（6）回款价
该价格以收入最大为基础，不考虑成本，短期内能保证甲公司在某区域市场的收入最大，适用于短期资金回笼的需要。
在建立六级价格管理体系的基础上，甲公司根据各市场区域的实际竞争变化，制定相应的价格策略与竞争策略，以满足在各区域市场回笼资金、扩大市场份额或增加利润的不同需求。
六级价格分别对应不同的管理审批权限，当营销人员根据市场竞争需要调整价格时，依据降价幅度，分别向不同层级管理人员报批。
本量利分析是指以成本性态分析和变动成本法为基础，运用数学模型和图示，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行分析，发现变动的规律性，为企业进行预测、决策、计划和控制等活动提供支持的一种方法。其基本公式为：
利润=销售收入-总成本=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本
表1本量利分析的基本假设
序号
假设条件
含义
1
（1）期间假设：固定成本和变动成本，是在特定期间范围内分析和计量的结果。
（2）业务量假设：固定成本和变动成本，是在一定业务量范围内分析和计量的结果。
2
模型线性假设
（1）固定成本不变假设。
3
产销平衡假设
本量利分析中的“量”指的是销售数量而非生产数量，站在销售数量的角度进行本量利分析时必须假设产销关系是平衡的。
4
品种结构不变假设
各种产品的销售收入在总收入中所占的比重不会发生变化。
传统本量利分析假设产品销量和价格没有关联，而实际生产经营中企业所面临的需求曲线是向下倾斜的。如果根据经济学原理，假设产品价格和销售量存在线性的关系，那么根据市场销售原则，产品价格越低，销售量会越大。其公式为P=a—b*Q，其中P是销售单价，a、b是常数，Q是销量。
由于行业市场竞争的加剧，产品的价格敏感性变高。因此，为了更准确地指导甲公司在各市场区域的销售定价，在利用目标利润分析构建产品的价格管理体系时，应当充分考虑甲公司产品销量与价格的变化关系。
甲公司在产品定价过程中，充分考虑了各销售区域的实际情况，计算出各区域销售数量与价格的关系，拓展了传统本量利分析产品销量和价格没有关联的假设条件，更符合企业生产实际，有效解决了公司销售指导价格缺乏数据支撑、不够科学合理的问题。同时，价格管理体系的建立，可以有效避免甲公司营销人员对价格的随意调整，降低人为因素对市场价格的干扰，规范各销售区域的价格管理工作。
生产方面，甲公司在山西、四川、黑龙江、陕西等多个省市设有生产工厂，负责公司产品的生产与发货；市场方面，销售部负责产品的具体销售，市场部负责各区域市场的需求预测；采购方面，采购管理部负责每月、每周原材料的常规采购；财务部负责核算收入、成本、利润等财务数据。
甲公司应用本量利分析构建价格管理体系，可分为各区域价格体系的计算与价格体系的指导应用两个阶段。
在价格体系的指导应用阶段，贯彻“统一指导、分级审批”原则，不同级别的产品价格分别对应不同的审批权限。依据各市场区域的竞争情况与发展规划，由不同层级管理人员对销售人员的实际价格进行审批。营销人员按照拟销售的价格报相应层级的公司领导进行价格审批。
应用本量利分析进行定价决策，需要大量的基础数据支撑与众多部门人员的协同分工。因此，需要公司领导层对科学决策、量化决策有一个良好的认识，并有意识有决心去推动价格管理体系的建立。甲公司在建立价格管理体系过程中，首先得到了公司主要领导的大力支持，并在领导的推动下，自上而下对建立价格管理体系的必要性与合理性进行了充分论证。各职能部门负责人在充分认识的基础上，安排部门员工开展基础数据的收集、整理与计算等各项工作。
应用本量利分析进行定价决策，由公司统一制定各区域的价格体系，与原先的销售定价模式在流程上存在很大差异。不仅在价格体系计算时，需要各职能部门按规范的流程获取数据并计算，在价格实施时也要求营销人员对于价格调整按流程进行事前报批。因此，价格管理体系的顺利实施，必须依靠相匹配的制度流程建设，对原有的业务流程进行调整。甲公司积极梳理价格管理体系的构建与实施流程，出台了《价格体系与审批管理办法》，对各销售区域与营销人员的定价行为进行规范。未来甲公司将进一步建立有效的激励和约束机制，探索适合价格管理体系的绩效考核指标，通过对营销人员定价合理性的评估，进一步完善产品定价的管理环境。
甲公司近年来一直积极开展ERP、Oracle等信息化建设工作，为价格管理体系的建立奠定了坚实的基础。利用本量利分析进行产品定价涉及大量基础数据的提取和计算，尤其是目标利润分析中估算产品价格与销量的关系。甲公司的信息化建设有效提高了公司提取各区域市场销量、价格、工厂生产成本、运输成本等各类基础数据的效率与准确性，增强了各部门的协作分工，保证信息的流转与及时反馈，提高了价格管理体系的科学性、准确性、有效性。
应用本量利分析构建价格管理体系，首要在于获取公司成本、销量、价格等各方面的基础数据。甲公司应用本量利分析进行产品定价，不仅需要变动生产成本、固定成本、销售价格、销售数量等数据，还需要对各区域市场实际进行分析，得出各区域市场销售数量与价格的关系，所需数据具体包括以下几类。
表2甲公司应用本量利分析进行产品定价所需数据
数据类别
数据提供部门
各生产工厂生产的单位变动成本
各生产子分公司、采购管理部
工厂固定支出
各生产子分公司、财务部
各区域市场的市场容量
市场部
各区域市场上公司与其他竞争对手的市场份额对比
5
公司在各区域市场的2016-2017年历史销售数据
销售部、财务部
6
总部营销费用、管理费用、财务费用、研发支出
财务部
7
公司预期利润率
8
贷款成本
9
存货周转率
（1）销售市场归类
根据经济学原理，各市场区域中产品销量与价格的关系可近似拟合为一条向右下方倾斜的直线，即需求曲线。各区域的竞争、人口、经济水平、消费习惯等诸多因素的差异导致各区域需求曲线的差异。因此，利用历史销售数据分析各市场区域中产品销量与价格的关系，需要对各销售市场进行评估与重新归类。经过研究论证，甲公司从市场重要性、竞争态势、地理位置三个方面对各类区域市场进行重新归类。
①市场重要性标准
市场总量指标体现了某区域的总需求，可借此判断该区域的重要性程度。通过比对各县级市场的市场容量与全国总容量，对各县级市场进行了重新划分，区分出关键市场、重要市场、一般市场。
表3甲公司各区域市场的重要性划分
类别
划分标准
区域举例
关键市场
市场总量大于XX万个的县级市场
莲都、临颍等
重要市场
市场总量小于XX万个，大于XX万个的县级市场
睢阳、滑县等
一般市场
市场容量小于XX万个的县级市场
冷水滩、南县等
三类市场中，关键市场的数量占比6%，产品销量占比32.43%；重要市场的数量占比31.13%，产品销量占比52.11%；一般市场的数量占比62.87%，产品销量占比15.35%。
②竞争态势分析
产品的市场竞争态势一般可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断四类。
从各个县级市场角度判断，主要存在垄断竞争和寡头垄断两种竞争态势。根据甲公司在各县级市场的市场份额比例，可将这两种竞争态势进一步可以细分为以下五种：一是甲公司属于市场领导者的寡头垄断态势，即甲公司在该县级市场的份额一家独大；二是甲公司属于市场跟随者的寡头垄断态势，县级市场上甲公司以外的其他品牌一家独大；三是甲公司属于寡头之一的寡头垄断态势，县级市场上甲公司和与其他品牌共同形成多寡头垄断；四是甲公司不属于寡头之一的寡头垄断态势，县级市场上其他品牌形成多寡头垄断，甲公司市场份额很少；五是垄断竞争态势，县级市场上包括甲公司在内多厂家并存，整个市场没有特别突出的厂家。
根据市场调查情况，对甲公司在各区域的市场容量及占有率数据分析，可以得出五类竞争态势的具体划分情况，见下表。
表4甲公司在各区域市场的竞争态势划分
甲公司属于市场领导者的寡头垄断态势
甲公司占有率XX%以上
林西县、宁城县等
甲公司属于市场跟随者的寡头垄断态势
甲公司以外其他品牌市场占有率XX%以上
宜兴市、丹阳市等
甲公司属于寡头之一的寡头垄断态势
市场上存在多个寡头，市场占有率超过XX%，甲公司属于其中之一
东莞市、浦东区等
甲公司不属于寡头之一的寡头垄断态势
市场上存在多个寡头，市场占有率超过XX%，甲公司不属于其中之一
定州市、都匀市等
垄断竞争态势
没有任何一家厂商的市场占有率超过XX%
浦江县、婺城区等
五类竞争态势中，甲公司属于市场领导者的寡头垄断态势占比14.58%；甲公司属于市场跟随者的寡头垄断态势占比18.00%；甲公司属于寡头之一的寡头垄断态势占比55.31%；甲公司不属于寡头之一的寡头垄断占比8.34%；垄断竞争态势占比3.77%。
③地理位置
综合上述市场重要性、竞争态势及地理位置三方面因素，对甲公司全国县级市场进行重新归类，分析每类区域市场中销售数量与价格的关系，并结合本量利分析中的目标利润分析构建价格管理体系，为产品定价提供决策支持。
（2）计算各类区域市场的需求曲线
根据甲公司历史销售数据，同时考虑淡旺季因素，利用虚拟变量回归方法，求解各类区域市场的需求曲线。以A类区域市场B产品为例，其销售数据如下。
表5甲公司A类区域市场B产品的实际销售情况
期间
数量（个）
销售额（元）
单价（元）
2016年1月
244341
17291276
70.77
2016年2月
183375
13284935
72.45
2016年3月
514566
37440410
72.76
2016年4月
448419
31357572
69.93
2016年5月
377596
25905248
68.61
2016年6月
620798
39237493
63.20
2016年7月
602603
39832718
66.10
2016年8月
444769
32537853
73.16
2016年9月
662384
48842713
73.74
2016年10月
353255
27270269
77.20
2016年11月
446128
40277798
90.28
2016年12月
188488
17471461
92.69
（续前表）
2017年1月
63156
6091624.2
96.45
2017年2月
356224
33682771
94.56
2017年3月
281510
25538570
90.72
2017年4月
309622
21607830
69.79
2017年5月
401133
26400555
65.81
2017年6月
293306
24240569
82.65
2017年7月
224124
20044390
89.43
2017年8月
393642
35387095
89.90
2017年9月
275684
26427741
95.86
2017年10月
227442
21183806
93.14
2017年11月
233171
19945192
85.54
2017年12月
230486
19963140
86.61
经过回归分析，A类区域市场B产品的需求曲线为
其中P为价格，单位为元，Q表示数量，单位为个。
在确定各类区域市场的需求曲线基础上，进行各县级市场价格体系的计算。主要包括以下几个步骤：一是确认县级市场的需求曲线；二是计算该县级市场的单位变动成本；三是按六级价格体系的计算公式分别计算六个价格线。
（1）确认县级市场的需求曲线
分析县级市场的市场重要性、竞争态势、地理区域，根据销售市场归类情况得出该县级市场所属的区域市场类别，从而确认其市场需求曲线。
以C县B产品为例，经查询C县的市场重要性、竞争态势、地理区域，C县属于A类区域市场，可得出C县B产品的市场需求曲线为
（2）计算县级市场的单位变动成本
根据各生产工厂的单位变动成本、各工厂往区域市场的发货情况，计算出某区域市场产品的单位变动成本。
以C县B产品为例，该县市场主要由山西、四川等四个工厂发货。根据这四个工厂的单位变动成本，以2017年这四个工厂发往C县的产品数量比例为权重，计算出2017年1-12月C县B产品的单位变动成本。
表6甲公司2017年C县B产品的单位变动成本
月份
单位变动成本（元）
1月
80.23
7月
66.15
2月
81.73
8月
70.17
3月
79.03
9月
73.37
4月
73.19
10月
69.97
5月
72.32
11月
68.00
6月
76.60
12月
69.11
（3）计算县级市场的六级价格
以C县B产品为例，计算出C县B产品2017年6月的六个价格线。
最优价按照市场需求曲线，结合经济学原理中垄断势力下的最优定价法则计算，
目标价、机会价应用本量利分析中的目标利润分析求解。对于目标价，以甲公司预期利润率作为目标利润率代入本量利分析模型中求解。此处验证模型以2017年净利润率作为甲公司目标利润率，根据2017年财务报表甲公司净利润率为1.91%，将其作为甲公司目标利润率代入本量利模型中计算出目标价。未来模型实际应用时，目标价以股东会或董事会认可的预期利润率为基础进行计算。
对于机会价，以甲公司资金的机会成本作为目标利润率代入本量利分析模型求解。甲公司的资金成本根据甲公司的融资成本与存货周转率进行计算，融资成本假设为10%，存货周转次数取值9.4。因此，在考虑存货周转的情况下甲公司资金的机会成本约为1.06%。以1.06%为目标利润率代入本量利模型计算出机会价。
成本价、底限价按照成本加成定价法求解，其中完全成本包括料工费、总部营销费用、工厂固定支出、总部管理费用、总部财务费用、总部研发支出，变动成本包括料工费、总部营销费用。根据对甲公司固定成本、期间费用分摊的分析，计算出甲公司C县完全成本为93.62，底限价为76.60。
回款价以收入最大为基础，不考虑成本，根据市场需求曲线计算而得，短期内能保证甲公司在某区域市场的收入最大，适用于短期资金回笼的需要。
表7甲公司2017年6月C县B产品的六级价格
价格
金额（元）
最优价
109.35
目标价
105.61
机会价
104.69
成本价
93.62
底限价
回款价
66.30
以D类区域市场中E产品为例计算出该区域市场2017年6月的六个价格线及相应的经营效益，与该区域市场的实际销售情况对比如下。
表8D类区域市场E产品的六级价格经营效益对比
价格类别
含税单价（元）
销量（个）
不含税收入（元）
边际贡献（元）
84.69
144604.68
11040024.68
1444936.22
83.07
249109.47
17805875.06
1276482.81
82.31
298784.54
21035105.65
1209577.74
82.09
312920.87
21863334.94
1099805.47
77.57
608581.21
40381754.56
0.00
69.80
1116471.79
66606103.32
-7476186.55
实际价格
293306.00
20718434.95
1256429.41
由上表可见，当D类区域市场价格定为最优价84.69元时，甲公司不含税收入为1104.00万元，边际贡献为144.49万元，此时的边际贡献最大即利润最大。当价格定为目标价83.07元时，甲公司不含税收入为1780.59万元，边际贡献为127.65万元。当价格定为机会价82.31元时，可弥补甲公司资金的机会成本，此时不含税收入为2103.51万元，边际贡献为120.96万元。当价格定为成本价82.09元时，可弥补甲公司料工费、总部营销费用、工厂固定支出、总部管理费用、总部财务费用、总部研发支出等完全成本，此时不含税收入为2186.33万元，边际贡献为109.98万元。当价格定为底限价77.57万元时，甲公司仅可维持正常生产，不含税收入为4038.18万元，边际贡献为0。当价格定为回款价69.80元时，甲公司可取得最大收入，不含税收入为6660.61万元，但是同时也会造成较大的亏损。
在甲公司计算出各县级市场六级价格的基础上，营销人员根据所负责市场的竞争需要按照六级价格体系调整销售价格，当销售价格降低至一定幅度时，按六级价格对应的管理职权，向不同层级管理人员进行申请并说明相应的理由，申请通过后方可降价。
（1）市场调查信息没有准确核实、及时更新
（2）信息系统中存在数据遗漏、错误
在甲公司构建价格管理体系过程中，需要从信息系统中提取大量的基础数据，发现信息系统中一些数据存在空缺、填写错误等问题。例如，2017年销售系统导出的产品销售数据中，部分销售数据没有标识出其所归属的县市名称，不便于对需求曲线的计算，需要配合发货等其他信息系统才能加以判断。
（3）部分地区有效样本不足，难以准确估算销量与价格关系
（1）市场调查数据需要及时进行核实与更新
（2）规范信息系统录入标准，并梳理信息系统历史错误
为保证信息系统数据提取的准确性和效率，避免数据提取后再进行人工核实，甲公司应当首先对信息系统的录入标准进行规范。例如规范销售市场的名称，将信息系统中“广西省”、“广西壮族自治区”等名称统一为“广西省”。其次，对历史数据中的信息空缺、错误等进行核实、更改。
（3）采用其他类别产品替代计算
当区域市场某类别产品的有效样本不足时，销量与价格关系难以估算，甲公司通过销量数据完整的其他类别进行对比分析求解六级价格。首先选取销量较多的某产品类别求解出六级价格，再依据各工厂目标类别产品与该产品之间的生产成本差异，估算目标类别产品的价格体系。
甲公司使用本量利分析制定价格基准后，大多数县级市场的产品价格相较之前均有所增长，部分县级市场的竞争态势有所缓和。2017年1-5月期间，由于市场竞争或区域负责人短期行为等原因导致的县级市场产品定价低于单位变动成本的现象明显减少，具体情况见下表。
表9模型使用前后的定价情况对比
价格低于单位变动成本的县级市场数量（使用模型前2017年）
价格低于单位变动成本的县级市场数量（使用模型后2017年）
61
28
102
39
82
18
79
23
77
20
除此之外，随着定价策略的调整，甲公司的经营效益也有所好转。在市场情况不发生重大变化的情况下，预计甲公司2018年利润将增长6.92%。
应用本量利分析进行产品定价过程中涉及到甲公司众多部门提供的基础数据，不仅包括业务部门也包括管理部门。在数据采集与整理过程中，各部门之间相互协作，加深了各部门对公司其他部门的了解，使得甲公司管理更加融洽。
应用本量利分析构建价格管理体系，不仅为甲公司确定价格基准提供了依据，也让区域负责人在区域降价时对可调整幅度有了明确的判断。不同降价幅度与管理权限的对应，更提高了定价策略的可操作性。
甲公司以往在确定销售指导价格时参考数据太少，主观性太强，对各销售区域的价格管理缺乏有效的指导与约束。而采用本量利分析确定产品价格时，无论是区域市场需求曲线的确定，还是单位生产成本的确定都有大量实际数据支撑，决策更为科学可靠。
财务核算健全是应用本量利分析的前提条件。本量利分析反映公司成本、价格、业务量和利润之间的数量关系，要成功运用需能够准确核算公司变动成本、固定成本等基础数据。
运用目标利润分析进行产品定价，价格是否合理依赖于目标利润率的预测。如果目标利润率预测过高，导致价格偏离市场合理水平，销量大幅下降，也会导致公司利润的损失。
传统本量利分析假设销量与价格没有关系，而企业实际经营过程中，销量必然与价格相互影响。如何准确地估算销量与价格的关系，影响公司定价是否符合实际的市场环境。
利用本量利分析进行产品定价，要求公司有良好的信息化基础。企业生产销售产生大量的基础数据，能否及时、准确地采集到这些信息，直接影响了决策的有效性。完善的信息化系统可以有效大大提高分析的准确性。
本量利分析具有简便易行、容易理解的优点，并且能够在定价时兼顾企业的利润。但是同时也存在一定的缺点，一方面传统本量利分析要求诸多假设，例如要求产销量一致，这在现实中是很难实现的，特别是在当前买方市场供过于求的情况下，势必影响其结果的准确性和科学性。另一方面，在本量利分析中与利润高低相联系的只有业务量、单位售价、固定成本和变动成本，不够全面。
正是本量利分析的各项假设条件难以符合实际情况，所以才限制了该方法的应用推广，因此要发展和完善本量利分析，让本量利分析在企业实际运营中得到更好的运用，重点在于如何合理的放宽本量利分析的假设条件。
每个企业的财务核算基础不同，同一个企业在不同时期的管理理念也不相同，因此，运用本量利分析进行产品定价需结合每个企业的实际情况。例如，各企业可采用不同的方法去合理估计市场中销售数量与价格的关系。
产品定价体系的完善是一个复杂和动态的过程，随着市场竞争、生产成本等因素的变化而随时变化。因此，运用本量利分析进行产品定价，需要循序渐进，在运用过程中不断完善，逐步提高基础数据的质量，寻找更好的计算方法，更快速的响应市场。
对于本量利分析的结果，企业要有正确的认识。基于对实际经营的模拟，本量利分析存在其局限性，本量利分析的结果需要结合其他管理会计工具或管理者的经验使用。